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1、2023年浅议商业银行网点业务流程再造 第一篇：浅议商业银行网点业务流程再造 浅议商业银行网点业务流程再造 杨益琳 业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了确定的提升。但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而困难的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深化的分析，提
2、出了网点核算业务流程改革的设想和具体方案，以供同行探讨。 一、当前网点核算业务流程存在的问题 目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改良空间，如网点核算业务流程的设计未真正表达以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清晰，缺乏差异化和特性化的业务处理和服务流程等。突出表如今以下三个方面： 一业务处理布局欠合理，处理效率不高 我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也起先组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面、规模小，集中的业务只涉及票据交换、
3、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理实力有限。网点柜面照旧占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在确定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。 二网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥 由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业
4、务核算与处理环节。受传统“部门银行体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单 一、过多的手工数据收集与报告制作、客户需要填写困难的表格和文件等状况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严峻，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。 三网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学 我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分别不够清晰，且计算机系统刚性限制程度较低，造成网点风险管理的压力大、本钱高且难以监控。而国际现代商业银行广泛接受业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、
5、专业化和统一的业务核算更加有利于操作风险的集中限制和管理。 二、网点核算业务流程再造的总体思路 根据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和将来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务实力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。 一总体思路 1.以分层服务、业务分别为切入点，实现业务集中处理，风险集中限制、业务布局优化，促进网点功能转型。依据集约经营原则，在科学评价测量服务效率、限制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理
6、各类业务的处理流程和管理体系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险限制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满意个人与对公客户的业务需求的服务渠道。 2.在满意客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分别，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特殊业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理，提高专业化、集约化、标准化处理水平。 3.在业务分别的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满意实时需求、进行业务受理和简洁交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银
7、行业务、中小企业服务和现钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。 二基本原则 再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。 1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏确定了整个业务流程的绩效凹凸。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立限制程序，消退原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理本钱，确保网点核算业务
8、流程的精简和高效。2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深化了解客户的需要和偏好，从客户的需要和为客户供应最便利和最优质服务的角度动身再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增加客户体验，提高客户满足度，提升市场竞争实力。3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程具体承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算业务处理的困难度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而
9、实现效率与效益相统一。 4.本钱与风险限制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的限制，都是有本钱的。多种流程设计方案中，不管业务流程的限制有多么困难，假如风险限制的效果相同，客户体验也无显著差异，则应优先接受业务处理相对简洁、本钱限制相对较低的业务流程。 三业务流程 网点核算业务流程是客户与银行干脆交互的“触点，是确定客户体验的最干脆环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户供应最优质服务的角度动身，依据业务操作环节进行分解，在考虑风险因素的状况下，将提高客户响应速度、增加客户体验作为流程再造的重点。 在客户响应速度提高的状况下，若操作风险限制实力提高或不变，则可实施
10、网点核算业务流程设计；在客户响应速度不变的状况下，若操作风险限制实力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。 在提高客户响应速度以及操作风险限制实力降低的状况下，若操作风险限制实力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。 对某类网点核算业务受理实行集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的状况下，同时能够节省柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节进行集中处理。 网点核算业务流程的再造设计见本页图示。 三、网点核算业务流程再造的方案设计 网点作为一个供应交互活动的平台，综合表达了一个银行金融产品和服务的竞争力
11、。国际知名跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户盼望银行能够在以下几个方面进行改良，从而提高客户满足度和实际体验： 提高业务处理速度，削减等待时间。 简化业务处理环节，表达以客户为中心的经营思想。在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。 供应专业、精确、多渠道的金融结算服务和业务询问服务。银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。 上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否亲热相关。假如网点核算业务流程设计不科学、不够人性化，将干脆降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。 因此，网点核算业务流程再造的具体方案，可以分解为两个方面
12、：一是针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。 (一客户分层服务 有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满意于通过银行柜面办理简洁的金融业务，而是盼望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种状况，为了确保快速精确地响应客户不断转变的差异需求，银行必需深化了解客户，将网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为全
13、部的客户供应全部产品、不计本钱效益的“万金油银行。 银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，假如将网点渠道本钱设为100的话，那么ATM本钱约为60，网上银行及电话银行的渠道本钱仅为网点本钱的1/7左右1。因此，网点渠道应当致力于获得客户、创建收入。客户对于银行网点的偏好和依靠，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户盼望银行网点供应低价值的交易服务。40-60的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。 因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户特性化服务和“一般客户标准化服务的差异化服务经营管理思路，通过
14、挖掘和觉察潜在的客户需求，引导客户创建新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，需要商业银行进行业务处理。左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。 因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为将来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会本钱和综合收益的基础上，对资源进行有效支配，确定对不同客户群供应服务渠道的策略，使客户通过相适
15、应的渠道获得银行服务，有效降低银行本钱。具体来说，就是为高端客户供应包括网点、自助以及客服中心的多种服务渠道，强调对优质客户的特性化服务。而对于一般客户，则供应以自助服务为主的服务渠道，主动分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应的客户群参见下页表2。 二网点柜面服务 网点核算业务流程设计应将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给客户留下奇妙体验的地方。因此，网点核算业务流程的设计应以业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功能分区；精简业务处理环节，包括融合系统交易和核算要素，
16、改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。 1.变更网点核算业务受理方式。商业银行应根据自身经营规模、客户结构、业务结构、人员结构、区域经济进展特点等因素，将现有网点划分为不同类型、不同定位的渠道网络，满意不同层次客户的需求。在划分不同类型的基础上，依据营业网点面对的服务客户群体、开办的业务种类、营业面积、建筑构造等综合因素，设置不同标准的服务区域，为客户的不同业务需求供应对应的优质服务，如开展“环岛型受理客户业务处理模式。梳理网点核算业务受理与处理的环节，探讨传统业务的电子化实现方式，实现传统产品的电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分别、网点受理、集中
17、处理打下坚实的基础。在产品层面，应首先进展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务的局限性；其次进展票据凭证的影像处理，做好支票业务的电子化工作；三是新产品的设计要首先考虑到业务分别、集中处理的要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理的业务，不宜再由网点分散落地处理。2.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核算要素整合设计的目标应是“精简交易，精简要素，简化业务处理手续。首先应梳理整合系统交易，对于功能类似的交易进行整合；对于同一类产品但分散在不同系统模块中处理的交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需主动开发、创新信息技术手段，加强对
18、各类凭证、印章、印鉴的限制与管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加快核算要素整合，实现核算要素(证、单、章、簿、报表运用的通用化和要素管理的电子化，如电子印章的运用，电子业务登记簿的运用与管理等。 3.改革授权机制。授权机制改革的目标应是既能提高效率，又可集中限制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、困难程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，到达集中限制操作风险的目的，以提高授权质量和效率，削减业务主管等核算
19、授权人员的占用。同时，完善系统的操作限制流程，简化授权交易，提高授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计缘由而产生的业务管理负担。另外，需变更传统的授权手段，以指纹作为身份识别的介质，通过指纹的不行替代性与不行复制性进一步提高风险限制实力。 其次篇：浅谈银行网点的业务流程再造 浅谈银行网点的业务流程再造 银行服务管理是以服务客户为载体，对各类资源进行有效整合以实现银行经营战略目标的价值创建活动。随着整体经济和金融业的快速进展，银行同业间的产品日益相近，银行网点环境慢慢雷同，各银行业务和产品的可替代性越来越强。银行间的竞争已经不单局限于满意客户融通资金，办理业务等这种简洁的产品层
20、面的竞争，为客户供应平安、高效、便利的金融服务明显已经成为银行竞争的关键之所在。 从当前银行网点的实际运营状况进行视察和分析可以觉察，当前客户的业务需求和特点越来越困难化和特性化，个人的服务感受和心情表达也更加干脆和公众化，但是众多网点在进展和转型过程中，不具备很好的前瞻性设计和流程完善，跟多的追求过分标准化流程和全能性，无形中却导致了“以客户为中心的服务理念的淡化和经营本钱的增加。 一、银行网点业务流程再造的总原则 坚持“以客户为中心的思想。银行服务属于高接触服务，必需对服务的运营依次，客户的互动依次进行明确，留意强化客户体验，倾听客户呼声，把客户的需求放在首位，不断为客户和业务伙伴供应更高
21、品质的服务，提高客户的综合满足度，构建起自身的核心竞争力体系。国内外商业银行的进展阅历告知我们，“以客户为中心的业务流程再造是各商业银行进展的根本方向。 二、银行网点业务流程完善已有成效分析 中国农业银行在长期进展过程中，始终留意对网点和柜台这类干脆面对和接触用户的平台的优化建设，不断的推动业务流程再造和精益生产，使得部分被客户长期诟病的经营问题得到了有效的解决，在确定程度上提升了网点经营绩效和客户的整体满足度。 一完善的营业厅功能分区布置。目前，网点除了设置了常规的现金区、非现金区、客户等候区、大堂引导区等，合理的分区一方面能够给客户特殊好的银行形象感受，提升其内心愉悦和满足程度，另一方面也
22、能够很好的对客户进行分流。同时，农行网点还根据自身营业网点的业务和主要客户群的特点，适当设置面积较大的贵来宾户区、温馨的便民服务区、显著的产品宣扬区等分区，很好的贯彻了银行的“以客户为中心的基本服务理念，能够促进客户的满足度，为网点经营效益的提升奠定基础。 二合理的工位设计。作为接触和服务客户的一线人员，员工的服务实力和水平干脆确定了形象和业绩。在通过合理的培训和考核机制的同时，农行网点为了提升员工的服务效率，对员工的个人工位进行改善设计。如在柜员不必起立的位置摆放打印机、扫描仪等常用设备，并依据工具的实际运用频率，将单据、印章的摆放位置进行调整和固定，削减柜员查找单据或印章所奢侈的时间，从而
23、提高业务办理效率。 三优化的功能资源配置。为了让客户在进入网点的第一时间就能够感受到网点的服务质量和服务体验，各网点根据自身的业务量和客户特征，通过支配了与客户数量、业务规模等相适应的大堂经理及引导人员，客户进入营业厅能有服务人员主动上前引导和基础信息填写，客户有疑问时能找到银行工作人员进行解答，让客户在营业厅感到被关注、被重视，提升了客户满足度和银行整体的业务处理效率。 三、业务流程存在的问题 客户到农行网点办理相关业务，作为参与者出如今银行服务传递过程中，对银行服务质量的感知主要来自五个方面：一是服务设施功能设计的合理性；二是银行服务人员的着装、服务看法、用语及服务技能的好坏；三是顾客进行
24、自助服务的便利；四是顾客办理业务等候时间的长短；五是银行服务收费是否超出顾客的心理预期。 从实际进展状况来看，虽然当前农行对于各网点的部分基础业务流程进行了完善，也取得了很多显著地成效，但是由于众多内外部条件的限制，很多网点当前照旧存在着业务流程不合理等弊端，亟需网点根据自身客户的特征来实施业务流程再造和完善。 通过对各网点的视察可以分析觉察，当前网点业务流程和设施方面照旧存在的主要问题包括： 一自助机具操作照旧繁琐。信息化和简便化应当是当前网点进展的重要方向和原则，自助机的设立和完善则是其重要基础和举措。从国外银行网点的进展和当前国内互联网金融的快速进展可以说明，一方面，更多的客户会逐步倾向
25、于利用自助式的操作平台和界面干脆办理常规业务，省去柜台办理的等待时间；另一方面，操作界面的简洁性和操作流程的简便性干脆确定了客户的满足度和运用依靠度。但是从当前的客户反映来看，客户普遍认为当前的自助机的操作照旧较为繁琐，与自己设想的状态有着较大差异。 二高峰期网点人满为患，易出现排长队现象。从农行各网点实际状况来看，因为客户群体众多和办理业务的困难性，银行网点，尤其是月末、节假日和养老金发放日，会经常性的出现人满为患和排队时间过长的现象，导致了很多客户因此奢侈工作时间和无法刚好办理完成业务，客户长期埋怨连连。 三网点服务效率照旧较不高。从客户的反映来看，除了办理业务的排队时间较长和自助机操作流
26、程不简便等造成了客户不满足外，由于很多网点追求员工的全能化和预防风险，使得员工在办理业务过程中，低效地流程环节太多，也使得单个业务办理时间加长，影响了客户的服务质量体验。 四柜面营销功能得不到发挥。尽管近年来电子银行进展快速，但是客户认知银行业务的重要的渠道照旧是传统的银行网点。大部分的对公业务流程，也照旧是在银行网点柜面办理，使得银行网点需要部署大量人力，而实际利用率又忙闲不均，难以限制运营风险，柜员又忙于琐碎的运营流程，大大减弱了银行的前台营销推广作用。 五高端客户逐步流失。高端客户是银行提升效益和变现实力特殊重要的组成部分，其包括存贷款和理财产品等环节都能够产生特殊高价值的力气，但是当前
27、部分网点的营销实力不见增加，在高端客户的获得和维护方面出现了一些问题，高端客户逐步流失，银行的效益也因此受到了不少的冲击。 四、银行深化业务流程再造对策 针对以上当前农行网点业务流程方面所存在的弊端，笔者认为可以从以下方面对其进行流程再造和完善： 一利用现有工具和服务，主动缓解高峰压力。在生产和消费间增加一点间隔，可以很好的处理好网点高峰期排队的现象，要主动的利用现有的社交软件工具和网络自助设施对到网点办理业务的客户进行刚好的导流作用。如可以设立每个网点的微信公众号，刚好的对银行网点的实时客户人数和产品信息进行不断更新，从而很好解决掉高峰排队时间和优化营销结果。另一方面，要主动利用管理科学工程
28、领域的方法，对各个员工办理不同业务的时间进行统计和分析，从而得出每项业务办理所需的具体时间，从而能够让等待客户有一个明确的预期等待时间，提升其满足度。 二搞好渠道分流，发挥各项自助举措的分流作用。网点的业务流程再造需要留意从下面三个方面处理好这方面的问题：1搞好网点设施与客户需要有机的匹配，避开服务实力的奢侈，应当合理的对银行网点各个时间段的客户流量进行统计和分析，分别出凹凸峰期，在高峰期时可以增加大堂引导人员；2留意网点供应实力与自助机具、电子银行供应实力的互相补充和替换，根据网点的自身实力和客户的特征，合理的布置各种类型自助设施的数量，如可以在公共区设置公共电脑，不仅可以给用户进行现场操作
29、学习，也可以缓解用户等待时的焦急心态；3加强对客户自助服务的引导，以削减对网点和员工服务实力的过度依靠。当前各年龄段客户对于自助设施的运用意愿正逐步的提升，服务人员应当在客户进入大厅起先根据用户的办理业务的特征进行自助服务的引导。 三柜台业务的分割布置。柜面业务体系是每一家银行生存的基础，其进展制约着银行的经营成效。设置专业性后台业务处理中心，特地负责会计后台的相关业务，例如财务记账信、息录入等等。对银行传统会计业务处理流程再造，将原有网点下的业务处理职能集中到分行甚至总行营运中心，变更原来以支行为单元的业务体系，变成以营运中心为核心的业务管理体系，系统实行前台分散受理、中心集中处理的管理模式
30、。具体而言，是网点柜台操作人员负责接受客户指令、审核业务正确、采集业务信息，中心操作人员负责根据影像信息进行录入、复核、授权、记账的业务处理模式。颠覆了银行的传统“一手清的业务处理模式，业务处理不再由网点人员全部完成，而分解为网点和总行账务处理中心和分行特色业务处理两部分完成。 四留意优质用户的获得和维护。与一般的客户对比，优质客户可以给银行带来更多、更稳定的效益，同时优质客户在风险限制上的本钱更低。为了获得优质客户，就需要在服务品种、质量、效率、利率、费率有区分对待，进行差异化的运行管理和业务流程。进行差异化的业务流程，主要可从以下几方面进行改善:1借助大数据技术，对银行内管理信息系统、会计
31、结算系统等系统的数据进行分析，建立客户信息管理的数据库，根据客户带来的收益程序、信誉风险程序、客户忠诚度因素制定以客户服务为核心的业务运营模式，构建高效的客户服务系统，该系统能够根据客户特点，设计出高附加值、具有针对性、能刚好供应差异化的营销对策和金融服务；2针对优质客户，有必要建立一个特地的优质客户管理信息系统，比方对私的贵宾管理系统、对公的现金管理系统、银企直联客户管理系统等，这类客户对银行的经营有很大的影响，比方大型企业集团的管理人员、大型企业、国际跨国集团等等，总行需要干脆负责其关系管理和综合协调。统一调配全行资源，上下协调，前后联动，为优质客户供应矩阵式的服务。 五接着加强客户群体细
32、分，拓展市场竞争力。根据网点的客户的特征，对客户进行市场细分，调查和了解和区分出不同客户想要的差异化的需求，整理归结成不同的客户群体，对客户市场进行精确的定位。通过市场细分后可以根据客户不同的金融服务需求，开发或匹配适合的金融产品，制定差异化的服务流程，实行不同的营销策略，为不同的客户供应差异化的服务，便于开展营销工作，与其他商业银行形成错位竞争，提升市场竞争力，真正将业务经营进展做优、做精、做出特色，增加品牌效应。 五、银行业务流程的价值与意义 一业务流程再造是提高经营效率的迫切需要。当前银行需要面对日益竞争激烈的金融市场，要加快业务流程优化与改造的步伐，在吸取国内外领先银行业务流程再造胜利
33、阅历的基础上，从本行实际状况动身，进行合理的业务规划，对每一项业务进行细分，应用现代化信息科技技术等工具进行业务流程再造。这样不仅能够推动运营的标准化、规范化处理，而且有利于运用新技术发挥规模效应，明显提升业务办理效率，提高客户的满足度。进一步拓展盈利空间，提高经营效率，这也是现代银行应具有的标准和要求。 二业务流程再造是提升服务和营销实力的重要途径。银行基础供应实力越强，业务处理速度越快，就越简洁满意客户的基本业务需求，客户排队等候的时间就越短。将前台与后台进行有机的分别后，柜面所担当的非即时性与风险性较大的业务转移到后台进行集中运营，能够极大程度地减轻前台柜员的工作压力，使前台柜员从繁琐的
34、且日益困难的操作环节中解脱出来，有力释放其营销实力，实现“以客户为中心，以市场为导向的经营理念，使柜员能够很好地与客户进行沟通与沟通，了解客户的需求，为进一步营销客户奠定基础，促使银行柜面由操作型运营模式向营销型运营模式转变，更好地服务于客户，满意客户需求。 三业务流程再造是促进内限制度完善的有效方式。业务流程再造后，可以逐步推动集约化运营体系建设，建立起呈现出全方位、分层次和多维度的特点的集中监控体系，异地多人协同运营的操作模式，即所说的背对背工作，柜员一手清的运营模式被彻底转变，每一笔前台的业务由“流水线随机支配给后台不同的操作人员，既到达了岗位制约、互相监督的作用，也使传统的“面对面监督
35、方式改为背对背监督，操作风险的管理方式由人防转向机防，由事后限制转变为事前、事中限制，提高了操作风险管理的有效性。 四业务流程再造是运营运营本钱的有效手段。银行通过业务流程再造，不仅可以实现各业务系统的有机组合，提高信息科技系统自动处理化工作效率，实现集约化业务运行管理，降低运营本钱，实现经营效率最大化，进一步稳固自身的进展，而且通过操作性和专业性分工，进而削减业务过失率，降低整体运营本钱，通过内部各系统之间的资源共享，进一步提升业务处理效率，降低业务运营和管理本钱。 第三篇：业务流程再造 案例二： 1、什么是业务流程再造？ 业务流程再造，通俗地讲是指为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从
36、根本上重新思索、彻底改造业务流程。具体含义上是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。 2、结合自身的学习与探讨，谈一些对业务流程再造的心得体会。 1流程再造并不愿定追求流程的彻底性变革 长期以来，对企业经营中所遵循的基本信念进行重新思索，打破原有的思维定势，抛弃现有的业务流程和组织结构，进行彻底的改造，始终是企业流程再造理论的基石。其实流程再造作为 一种管理技术，其目的无非是通过流程的转变导致企业各项经 营指标的彻底改善。其中的流程也只不
37、过是实现顾客价值的一种手段。所以无论流程是改进还是革命，只要能在本钱、质量、服务和速度等方面获得彻底的改善就应当属于流程再造。企业运作系统的设计是从顾客的需求动身，为满意顾客需求生产产品，确定运作系统的运作重点，即质量、价格、速度、柔性等，再根据运作重点设计运作系统的业务流程主流程和帮助流程，各流程的关系层层推动，并在规律上保持一样。由于企业的运作重点质量、价格、速度、柔性等是由多层业务流程组共同完成的，所以即使没有对企业原有流程进行革命性的变更，只是对影响流程规律关系和技术参数的流程进行改进，企业同样能在本钱、质量、服务和速度等方面获得根本性的改善。在实际的应用中，企业并不需要严格根据流程再
38、造定义中 “根本、“彻底的要求来执行，关键在于要将这种思想应用到企业的实际当中。在理论不成熟的状况下，最合理的方式就是保存对企业的进展照旧有促进作用的业务流程，对那些不符合要求的流程，则要通过改良、调整或重建等手段进行再造，使业务流程满意企业信息化的基本要求。从福特公司的选购流程再造的案例我们可以清楚看出，业务流程小小的转变，或者工序位置的转变，都可能导致企业经营效果根本性的转变。流程再造并不愿定追求过程即流程的根本性变更，而是追求结果即运作重点彻底的改善。 2企业流程再造应与职能型组织互相融合流程再造思想为企业管理的变更供应了一种思路，但假如流程再造作为管理改革的唯一方法，那么它必将面临失败
39、。虽然在职能型组织中，完好的业务流程常常被割裂得支离裂开，出现所谓的“局部最优，未必整体最优现象。但事实上，以职能理论为指导的职能型组织结构同流程再造理论与实践是完全可以互相包涵、互为所用的。问题不在职能管理和流程管理，而在于以哪一个为“标的，或者说以哪一个为动身点和归宿。企业再造理论对分工理论的批判以及对变革方式的主见，都有偏激的一面。彻底否认劳动分工、彻底抛弃管理职能，这样的观点同传统的劳动分工理论认为分工越细越好的观点一样，存在片面性和相对极端。事实上，假如没有劳动分工的话，那就根本不存在什么流程，因为任何流程都是由若干工序、环节、岗位或部门构成的，他本身就是分工的产物。劳动分工在流程再
40、造中并没有也不行能被取消。因此，我们必需留意，不能因为批判传统理论的局限性而将其科学性的一面也一同抹煞，结果从一个极端走到另一个极端。正确的看法只能是，在坚持劳动分工的前提下，针对受传统理论影响而存在的分工过细、组织被割裂所产生的一系列问题，通过流程再造加以解决。 第四篇：电力企业业务流程再造 电力企业业务流程再造探析 论文摘要随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的转变，电力企业从重视职能治理向重视流程治理的转变，企业自身需要进行企业流程设计与再造，以提高企业整体的运营治理水平，流程再造适应了时代的要求，也被实践证明是最有效的治理方式。 随着电力企业所处的运营环境发生了根本性的转变，“打破垄
41、断，引入竞争已经成为时代的主旋律，供电企业将进入内部治理提升和治理信息系统的整合建设阶段，企业治理从目标治理到过程治理，从重视职能治理向重视流程治理的转变，是企业自身进展的需要，随之而来应运而生的是企业流程设计与再造，治理大师迈克哈默曾经预言“对于二十一世纪的企业来说，流程将特殊关键。优秀的流程将使胜利的企业与其他竞争者区分开来。 一、电力企业流程重新设计的背景 电力行业治理体制改革以前，电力企业缺乏竞争压力和意识，电力企业对生产平安较为重视，但是对企业服务实力和盈利实力不够重视长期以来我国电力企业的生产平安治理水平远远高于其他方面的治理水平，整体运营治理水平较为落后，同时电能不能储存的特点确
42、定了发、输、配、供在瞬间完成，并要保持电力生产和消费的实时平衡，对发、输、配、供各个环节协调协作实力要求较高，除平安以外，自动化历来是电力信息化的重点，在我工作的区域中，2000年全部变电站配备了计算机监控系统；还实现了无人值班、少人值守等先进的信息化技术，相比之下，电力行业的ERP系统的建设要滞后不少，主要实现了办公自动化、财务治理、人力资源治理等基本功能，各个电力企业在不同时期开发的专业系统软件，大多互相独立，数据无法实现共享，从而形成了大大小小的“信息孤岛，影响了信息系统对企业运营治理效率的整体支持。 目前，随着电力企业运营治理重心的转移，电力企业面临前所未有的降低本钱、优化资产和服务性
43、能和适应新的客户需求的持续压力，电力企业的经营重心已经从生产平安逐步向提高客户服务水平、提高运营治理水平、降低生产本钱倾斜，电力企业治理信息化需求逐步高涨，各大供电局起先加强内部业务协调，推行集团化的集中化治理，抓住人财物三大主线的集中限制，实现客户、工程、规划的大整合，纷纷推行全面预算治理、精准化、精细化治理等治理主题，以提高企业整体的运营治理水平。从目前电力状况分析，优化再造业务流程不仅需要且特殊紧迫，供电企业重整企业流程就意味着重新设计流程，重新实施流程，使它为客户供应最好的服务，与国际先进的经营治理方式接轨，流程再造适应了时 代的要求，也为实践证明是最有效的治理方式。 二、业务流程再造
44、概述 1、业务流程再造的起源 美国麻省理工学院迈克哈默教授和CSC治理顾问公司的董事长詹姆斯钱皮提出了业务流程再造的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思索和彻底性的再设计，从而使企业在本钱、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。BRP以其丰富的内涵而受到世界范围内的企业领袖的广泛关注。 2、业务流程再造的必要性 在当今经济社会，企业的治理人员是变更企业的主要力气，业务流程的有效性由新的经济业务绩效所确定，运营绩效则由获利实力、顾客满意、资产回率、业务成长、市场份额等所确定。推动企业流程再造的核心力气是3C，即顾客、竞争、转变，简称为“3C。 三、业务流程再造的方法 1、从职能治理到面对业
45、务流程治理的转变 传统的劳动分工理论将企业治理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别凹凸组成一个树形或金字塔式样的结构。由于部门边界的限制，很多工作只是为了满意企业内部治理结构的需要而完成，从而存在很多无效的工作。业务流程重组强调治理要面对业务流程，对业务流程的治理以服务和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方，在业务流程中建立限制程序。从而可以大大消退原有各部门间的摩擦，降低治理费用和治理本钱，削减无效劳动和提高对顾客的反应速度。 2、留意整体流程最优的系统思想 在传统劳动分工的影响下，作用流程被分割成各种简洁的任务，并根据任务组成各个职能治理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效
46、率的提高上，而忽视了企业整体目标，即以最快的速度满意顾客的不断转变需求。对企业进行业务流程重组事实上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节和作业任务的最优。 3、组织为流程而定，而不是流程为组织而定 业务流程重组以适应“顾客、竞争和转变为原则重新设计企业业务处理流程，然后根据业务流程治理与协调的要求设立部门，通过在流程中建立限制程序来尽量压缩治理层次，建立扁平式治理组织，提高治理效率。 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 重组后的企业业务处理流程化要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合
47、作精神。因此，必定要求建立 以人为主体的流程化“有机组织，在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。 5、共享信息 在传统的业务处理流程中，相同的信息往往在不同的部门都要进行存储、加工和治理，这其中存在着很多重复性劳动甚至无效劳动。很多企业甚至建立特地的部门，收集和处理其他部门产生的信息。随着业务流程重新设计，以及员工素养的提高，信息处理完全可以由处在各不同业务处理流程中的人员完成。通过业务流程重组确定每个流程应当采集的信息，并通过信息系统的应用，实现信息在整个流程上的共享运用。 面对IT技术的合理运用 在BRP的原则中，我们已经看出BRP与信息技术的紧密关系，但是两者决非是等同的，BRP是一种思想，而IT是一种技术。BRP可以独立于IT而存在，但是，这种独立也是相对的，在BRP由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用，合理运用IT技术成为了BRP的难点和要点所在。 四、当今电力企业流程再造的主要方法 1、治理创新，机构进行大