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1、浅议商业银行网点业务流程再造 浅议商业银行网点业务流程再造 杨益琳 业务流程再造是商业银行打造流程银行的重点，而网点核算业务流程再造则是业务流程再造的基础和核心。近年来，我国商业银行都将业务流程再造作为流程银行建设的重点内容，在管理集约化和服务水平方面也得到了肯定的提升。但与国际先进银行相比，我国商业银行在业务布局、业务处理效率、网点功能等方面还存在较大差距。再造网点业务流程，提升网点运营效率，进而提升网点综合竞争力，是摆在商业银行面前的一个紧迫而艰难的课题。本文运用流程再造理论和服务管理理论，对商业银行网点核算业务流程的现状进行了深化的分析，提出了网点核算业务流程改革的设想和详细方案，以供同
2、行探讨。 一、当前网点核算业务流程存在的问题 目前，我国的商业银行在网点流程的设计理念、执行以及在此基础上设计的考核指标等方面存在很大的改进空间，如网点核算业务流程的设计未真正体现以客户为中心的原则，业务的前后台处理环节区分不清楚，缺乏差别化和特性化的业务处理和服务流程等。突出表现在以下三个方面： （一）业务处理布局欠合理，处理效率不高 我国商业银行业务主要分散在网点处理，网点是业务核算与处理的主渠道。近年来，一些银行也起先组建后台业务集中处理机构，实施业务集中处理。但业务集中处理机构普遍层次低(主要是在城市行层面）、规模小，集中的业务只涉及票据交换、汇划业务、代理业务等几项传统业务，处理实力
3、有限。网点柜面仍旧占用大量的人员。以某国有商业银行一级分行为例，网点柜面员工占全行人员总数的82.9，而业务集中处理的后台人员数量仅占全部运行人员比率的2.7。与国际现代商业银行相比，业务处理专业化和集约化方面存在肯定的差距。如花旗银行，其网点主要处理零售银行业务的现钞业务，其他业务已经集中于业务处理中心(GTS）完成，从事现金、贸易、证券、基金等对公业务的员工，有50以上的人员集中在其全球15个区域处理中心，进行业务集中处理。 （二）网点业务流程繁琐，网点营销职能无法充分发挥 由于我国商业银行业务的绝大部分处理环节分布在网点柜面，导致网点资源更多地配置在业务核算与处理环节。受传统“部门银行”
4、体制的影响，部分制度和交易未整合、业务处理繁琐；加之授权方式单 一、过多的手工数据收集与报告制作、客户须要填写困难的表格和文件等状况占用了网点柜面大量的资源，导致客户排队现象严峻，影响了客户体验。网点的操作型特征明显，作为银行一项重要资源与渠道，其营销职能与服务职能未得到充分发挥。 （三）网点核算业务操作风险点多面广，网点风险管理不科学 我国商业银行现行与客户交互的业务全部处理环节广泛分布在网点，前后台业务分别不够清楚，且计算机系统刚性限制程度较低，造成网点风险管理的压力大、成本高且难以监控。而国际现代商业银行广泛采纳业务集中处理的模式，业务流程的集约化、标准化、专业化和统一的业务核算更加有利
5、于操作风险的集中限制和管理。 二、网点核算业务流程再造的总体思路 依据我国商业银行的现状，网点核算业务流程再造应着眼于商业银行战略转型和流程银行建设的目标方向，借鉴国际现代商业银行流程再造的现状和将来趋势，以追求业务运营集约化、核算管理一体化为最终目标，以统一设计和提升服务实力为本质要求，以统一管理和服务支持平台为内在依托，建立集约化、专业化、标准化的网点核算业务流程体系。 （一）总体思路 1.以分层服务、业务分别为切入点，实现业务集中处理，风险集中限制、业务布局优化，促进网点功能转型。根据集约经营原则，在科学评价测量服务效率、限制操作风险和道德风险的基础上，全面梳理各类业务的处理流程和管理体
6、系，合理界定网点与后台中心的业务界限，形成以客户为中心、以风险限制为主线、以运行效率为目的的业务科学分工和分设。通过完善自助服务终端系统功能和合理布局，使网点成为满意个人与对公客户的业务需求的服务渠道。 2.在满意客户即时服务的基础上，最大限度地进行业务分别，将须通过柜面但无须即时处理的业务、特别业务、可进行批量处理的业务逐步纳入业务处理中心，实行“网点全面受理、后台集中处理”，提高专业化、集约化、标准化处理水平。 3.在业务分别的同时，实施分层服务，使网点在核算处理的功能上由业务处理的主渠道转变为满意实时需求、进行业务受理和简洁交易处理的渠道。网点整体功能定位于零售银行业务、中小企业服务和现
7、钞服务为主的平台，实现网点功能由操作型向服务型转变。 （二）基本原则 再造网点核算业务流程，构建现代商业银行创新型、价值型的业务流程体系体系，是一项全新的系统性工作，需把握好几个原则。 1.统一设计原则。网点核算业务流程是商业银行业务流程的起点，网点核算业务流程设计的好坏确定了整个业务流程的绩效凹凸。因此，再造网点核算业务流程，亦是对业务的流程、效率、风险进行科学管理以及对核算业务资源进行有效配置的过程，应以客户和市场需求为起点，进行统一设计、统一规划网点核算业务流程，并在网点核算业务运行流程中建立限制程序，消退原有各部门之间的摩擦，降低管理费用和管理成本，确保网点核算业务流程的精简和高效。
8、2.以客户为中心原则。网点核算业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从网点核算业务流程切入，深化了解客户的须要和偏好，从客户的须要和为客户供应最便利和最优质服务的角度动身再造相关网点核算业务流程，才能真正做到以客户为中心，增加客户体验，提高客户满足度，提升市场竞争实力。 3.效率与效益相统一原则。网点核算业务流程详细承载着商业银行对客户服务和流程增值的实现。实施网点核算业务流程再造，一方面通过优化业务布局，降低网点核算业务处理的困难度，使更多柜面人员用于柜面营销和服务，另一方面通过将职能相近和重叠的业务处理环节进行简化和合并，缩短网点核算业务处理时间、提升网点服务质量，从而实现效率与效益相
9、统一。 4.成本与风险限制并重原则。通过流程设计实现对业务的处理和风险的限制，都是有成本的。多种流程设计方案中，不管业务流程的限制有多么困难，假如风险限制的效果相同，客户体验也无显著差别，则应优先采纳业务处理相对简洁、成本限制相对较低的业务流程。 （三）业务流程 网点核算业务流程是客户与银行干脆交互的“触点”，是确定客户体验的最干脆环节，因此网点核算业务流程设计的总体思路应从客户需求和为客户供应最优质服务的角度动身，根据业务操作环节进行分解，在考虑风险因素的状况下，将提高客户响应速度、增加客户体验作为流程再造的重点。 在客户响应速度提高的状况下，若操作风险限制实力提高或不变，则可实施网点核算业
10、务流程设计；在客户响应速度不变的状况下，若操作风险限制实力提高，则可实施网点核算业务流程再造设计。 在提高客户响应速度以及操作风险限制实力降低的状况下，若操作风险限制实力降低可能造成的损失低于或等于业务流程优化带来的效益，可实施网点核算业务流程再造设计。 对某类网点核算业务受理实行集中方式进行处理组织时，若不影响对客户响应的速度或对客户响应速度下降但在客户容忍范围内的状况下，同时能够节约柜面资源，亦可将网点核算业务受理环节进行集中处理。 网点核算业务流程的再造设计见本页图示。 三、网点核算业务流程再造的方案设计 网点作为一个供应交互活动的平台，综合体现了一个银行金融产品和服务的竞争力。国际知名
11、跨国公司IBM公司曾开展过一项针对国内个人客户的调查，该调查显示，客户希望银行能够在以下几个方面进行改进，从而提高客户满足度和实际体验： 提高业务处理速度，削减等待时间。 简化业务处理环节，体现以客户为中心的经营思想。 在业务处理前对客户进行有效的引导和辅导。 供应专业、精确、多渠道的金融结算服务和业务询问服务。 银行网点内部功能布局合理、人性化和舒适。 上述五项内容均与网点核算业务流程设计的合理与否亲密相关。假如网点核算业务流程设计不科学、不够人性化，将干脆降低客户对银行产品和服务的期望值，最终导致客户忠诚度的降低和客户的流失。 因此，网点核算业务流程再造的详细方案，可以分解为两个方面：一是
12、针对外部客户所设计的客户分层服务；二是针对商业银行内部核算业务所设计的网点柜面服务。 (一）客户分层服务 有价值的金融产品和服务是连接银行和客户的重要纽带，也是银行实现价值最大化的重要途径。近年来，随着客户自身管理水平和金融意识的提高，越来越多的客户已不满意于通过银行柜面办理简洁的金融业务，而是希望通过银行的专业服务真正实现自身资产的增值。面对这种状况，为了确保快速精确地响应客户不断改变的差异需求，银行必需深化了解客户，将网点转变成以客户为中心、重视客户体验管理的一个交互平台。只有这样，银行才能够锁定盈利高的客户，将重点放在对客户分层服务，与合适的客户建立合适的业务关系上，而不是做一个为全部的
13、客户供应全部产品、不计成本效益的“万金油”银行。 银行网点是商业银行最为昂贵的渠道，假如将网点渠道成本设为100的话，那么ATM成本约为60，网上银行及电话银行的渠道成本仅为网点成本的1/7左右1。因此，网点渠道应当致力于获得客户、创建收入。客户对于银行网点的偏好和依靠，并不能保证网点取得卓有成效的经营成果。大多数的客户希望银行网点供应低价值的交易服务。40-60的柜台交易都具有量大、价值低的特点2。这些低价值的交易会大量消耗银行的资源，从而没有时间去开发价值可能更高的客户业务关系。 因此，进行客户分层服务设计就是要围绕“高端客户特性化服务”和“一般客户标准化服务”的差别化服务经营管理思路，通
14、过挖掘和发觉潜在的客户需求，引导客户创建新需求，在实现客户价值的同时使银行价值得到提高。 商业银行业务涉及到和客户交互的渠道主要包括两个方面：一方面是客户通过网点柜面渠道或客服中心发起申请或指令，须要商业银行进行业务处理；另一方面是客户通过自助渠道发起申请或指令，须要商业银行进行业务处理。 左图表述的服务渠道是商业银行针对客户不同的需求和业务分流的要求提出的，它们有着各自的优势和局限，详见下页表1。 因此，我们要首先确定具备吸引力的、作为将来定位的目标客户群，再确认目标客户群对银行的服务要求，在充分考虑机会成本和综合收益的基础上，对资源进行有效安排，确定对不同客户群供应服务渠道的策略，使客户通
15、过相适应的渠道获得银行服务，有效降低银行成本。详细来说，就是为高端客户供应包括网点、自助以及客服中心的多种服务渠道，强调对优质客户的特性化服务。而对于一般客户，则供应以自助服务为主的服务渠道，主动分流和引导柜面客户到电子渠道办理业务。各类服务渠道作用及对应的客户群参见下页表2。 （二）网点柜面服务 网点核算业务流程设计应将吸引目标客户、提升销售与客户体验、转移低价值服务作为核心目标，并让网点成为更受人欢迎、高效并给客户留下美妙体验的地方。因此，网点核算业务流程的设计应以业务受理为主，将大量的非实时业务处理环节移出网点，进行后台集中处理；重新设计网点功能分区；精简业务处理环节，包括融合系统交易和
16、核算要素，改革业务处理授权机制，分流网点核算业务，提高业务处理效率。 1.变更网点核算业务受理方式。商业银行应依据自身经营规模、客户结构、业务结构、人员结构、区域经济发展特点等因素，将现有网点划分为不同类型、不同定位的渠道网络，满意不同层次客户的需求。在划分不同类型的基础上，根据营业网点面对的服务客户群体、开办的业务种类、营业面积、建筑构造等综合因素，设置不同标准的服务区域，为客户的不同业务需求供应对应的优质服务，如开展“环岛型”受理客户业务处理模式。梳理网点核算业务受理与处理的环节，探讨传统业务的电子化实现方式，实现传统产品的电子化、信息化，同时借助影像系统等高效工作手段，为实现业务分别、网
17、点受理、集中处理打下坚实的基础。在产品层面，应首先发展系统内的电子化产品，以最大可能降低以纸质凭证为媒介的传统业务的局限性；其次发展票据凭证的影像处理，做好支票业务的电子化工作；三是新产品的设计要首先考虑到业务分别、集中处理的要求，凡能够实施集中处理、电子化直通处理的业务，不宜再由网点分散落地处理。 2.实现系统交易及要素融合。商业银行系统交易及核算要素整合设计的目标应是“精简交易，精简要素，简化业务处理手续”。首先应梳理整合系统交易，对于功能类似的交易进行整合；对于同一类产品但分散在不同系统模块中处理的交易进行整合；对于正常记账类交易和反交易、错账冲正类交易进行整合。其次需主动开发、创新信息
18、技术手段，加强对各类凭证、印章、印鉴的限制与管理。如开发自动制单系统，取消手工填制凭证，全部内部凭证均实现电子化管理；电子凭证上不再加盖个人名章和单位印章，改用代码识别技术。同时，应加快核算要素整合，实现核算要素(证、单、章、簿、报表）运用的通用化和要素管理的电子化，如电子印章的运用，电子业务登记簿的运用与管理等。 3.改革授权机制。授权机制改革的目标应是既能提高效率，又可集中限制风险。可考虑利用影像技术，开发非现金业务的远程集中授权系统，对超过柜员权限的业务实行跨终端、跨网点的远程授权，将风险大、困难程度高、实时性不强的业务授权进行集中处理，达到集中限制操作风险的目的，以提高授权质量和效率，
19、削减业务主管等核算授权人员的占用。同时，完善系统的操作限制流程，简化授权交易，提高授权额度，为授权人员减轻由于授权方式、授权内容和系统设计缘由而产生的业务管理负担。另外，需变更传统的授权手段，以指纹作为身份识别的介质，通过指纹的不行替代性与不行复制性进一步提高风险限制实力。 浅议商业银行网点业务流程再造 浅谈银行网点的业务流程再造 浅议商业银行声誉风险管理 流程银行与商业银行流程再造 业务流程再造 零售银行柜面业务流程再造,重塑网点价值 浅议商业银行服务文化建设（全文） 企业业务流程再造 银行内部业务流程再造R 业务流程再造(流程管理) 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页