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1、2023年最新华为面经 第一篇：2023最新华为面经 2023最新华为面经 老在百度上搜寻面经，哥实在是不好意思了。如今确定把哥的华为面经贴出来，缓解下自己的内疚。 一，华为面经分四轮。 1，单面。内容：英语自我介绍或其他，看面官兴奋。还有专业提问。根据自己的岗位提几个相应专业问题。 2，性格测试。半小时，106道题。每道题都要选一个最符合和最不符合。很简洁测出来是个精神分裂者。 3，压力群面。10人，每组5人。一分钟自我介绍。包括：性格、优缺点、职业规划。之后是根据个人介绍提出一系列高压问题。然后起先小组探讨，发一个case，每人5分钟把自己的解决方法写好交上去，然后探讨15分钟。再之后就是
2、举荐一个人总结陈词。最终又是一系列高压问题。结束！ 4，boss面，晕，哥无幸，没有阅历过。据说压力群面过了，最终一轮很轻松。 二，每轮留意问题。 1，单面的时候英语自我介绍确定是要准备的。有阅历的话就准备点简历上的内容。专业问题就靠平常积累了，一般打不到题哈。还有就是要表现出诚意和强调自己的职业规划。 2，性格测试。哪个哈皮说性格测试不刷人。我在那测试的时候，短短20分钟就刷了3个人。当场可以出结果。尽量根据自己的岗位来选答案。 3，压力群面。哥恒久的痛啊。首先，进场前要跟自己定一个基调。那定什么调子呢？这也是哥的重大失误啊。哥当时想自己去应聘财务，确定要表现的内敛点、友善点、合作点、低调点
3、，把自己装扮成一只小绵羊。可是哥错了。NND。看了我的面经的人再去当一只小绵羊挂了别后悔说当时该听听哥的话。建议大家确定要主动点、强势点，只要不要太过哈。要大胆的发表自己的看法和观点。讲话确定要响亮。当时哥说自己宠爱关心挚友，自己没钱也借给挚友。面官压力提问哥道：那你不就是一个烂好人吗？哥当时给自己定的基调是小绵羊，怕反对太过得罪了他，于是温顺的说：自己只是宠爱关心挚友。没有正气凛然的说出自己的观点。哥后悔没有表现出狼性的一面。后来才觉察几只狼都进了，就我这只披着羊皮的狼落马了。还有就是小组探讨的时候确定要抢做leader。其实最终面试官提问的时候，做leader的人基本都能进。因为要按小组奉
4、献排序。没啥奉献的人注定是要被刷掉的哈。哥当时就没有抢赢。我们的问题是：找好工作的考虑要素。哥提议把爱好排在第一。有个家伙确定要把公司前景排在第一。哥和他争论，他就起先叹气，后来哥没方法就向他妥协了。他还说哥没啥奉献，把我排在最终。再强调一点，很重要的一点就是，面对面试官无理的追问，确定要冷静响亮的回答他。不要考虑他们的感受。哥就是一个活生生的例子，怕得罪面官，反而被淘汰了。哭啊！天下哪有这种好人！ 总结下，就是，心有多大，心有多坚决，你就能走多远！确定是成正比的。学弟学妹们，加油！ 其次篇：华为面经 华为员工真实的一天揭秘英语 7：05，闹钟把我从睡梦中叫醒，便起先意料到今日是特殊劳碌的一天
5、。7：30，从百草园宿舍出门。依据惯例一路上戴着耳机听一些英语，虽然不愿定有多大作用，找找感觉应当还是有关心吧，终归今年过托业是硬指标。在去办公室的路上，顺便在途径的一个公司食堂把早餐给解决了。 8：30，起先上班了。昨天下班前遇到老大提到手头正在筹备的那个子项目的事情，这是公司今年重大变革项目的子项目之一。子项目组的五个成员有3个是总监级人物，剩下我和另一个干活的同事。原来预备今日先跟项目组长先汇报一下总体的工作思路之后在跟其他两位老大分别沟通。谁知道我们老大干脆给我来了一句，你都干脆跟组长沟通了，我们还怎么提看法哪？也是。一大早先给各位老大都发个邮件，先烧烧香吧，反正下午6点支配好向组长汇
6、报的事情不能错过，否则这周很难赶上开工会了。 9：00，把子项目开工会的材料在细化一下，并起先考虑项目方案的事情。 10：00，原来已经约好和产品线一位数据建模的专家，估计至少也是个六级工程师吧。跟他介绍我手头另外一个项目的业务概念方案，接下来需要他指导我们项目组的数据建模工作。推延一个小时。正好熟识一下下午另一个业务研讨会的材料，一看还吓一跳，人家已经把整个IT的建议方案都拿出来了，好几快还是我正好不熟识的，抓紧联系另外两个熟识的同事，盼望他们下午能一起去救救场。 11：00，和项目组另外一个同事如约去到研发，不过那位老大有个紧急的电话，等了15分钟，正好考虑一下下午的工作支配。 14：00
7、，参加另外一个子项目组的业务研讨会。事先约好的两位同事也没有到场，好在总的状况我还了解，提出了几个关键点，应付几个业务方面的同事还是不成问题，只是现场无法给出精确的方案。会议预先支配到18点，好在16点就解决了，散会。 16：00，处理一下邮件，还有几个需求评审没有答复，同事都来催了。问题管理电子流，公司已经搞了一堆了，去年还搞了个麻烦电子流。看着就生气，恨不得答复一句：是不是这个系统什么问题都管啊？算了，何必呢？告知业务，盼望能够把各种电子流整合一下。 18：00，预约的老大还没有回来，正好休息一下，顺便请同事帮助去食堂买点吃的当晚餐，晚饭是没有时间去吃了，因为汇报完19：30还有一个电话面
8、试。 18：30，还算好，老大终归还是回来了，虽然晚了点。抓紧汇报开工会的筹备状况，还好，老大没有提颠覆性的建议。 19：10，抓紧吃饭，饿了，什么都好吃。 19：30，拨通面试电话，干脆切入主题，针对简历的一些要点了解一番，马马虎虎。如今招人也很困难，一般的不想要，条件太好的要不不情愿来，要不我们出不了这个价钱。其实这样找人也不是许久之际，其实公司还是应当从毕业生起先培育，始终酝酿着写一篇相关的文章，没没有时间。 20:10，飞奔公司会所，球友们还等着打羽毛球呢。两个小时的酣战，爽。我们戏称，没有的羽毛球活动，是我们的精神支柱。 平平淡淡的流水帐，积累着工作的点点滴滴。 转载请注明出自应届生
9、求职聘请论坛 :/bbs.yingjiesheng /,本贴地址: :/bbs.yingjiesheng /thread-6497-1-1.html 华为面试归来 全面经 简历, 华为 周日真是休息的好日子呢！早晨睡醒后突然想起来给老爸从网上订的电水壶应当到了吧，发个短信问一下吧。刚开机，突然收到两条短信，尽然是通知我华为面试的短信。让9点出如今面试地点，可是如今已经快8点了啊，学校离那里还很远，怎么办啊，打车去吧。一路狂奔过去后，人家让打印的注册简历我都没打，又匆忙忙忙的跑出去找地打印，心想，就这开端，基本没戏。好简洁把简历打出来了，一看还打歪了，身份证号没打全，这个气啊，还好hr说没什么大
10、影响，这才进入等候区等待。看看四周没有一个相识的，就找了个角落自己坐着了。正在想人家会问我什么呢？销售可是从来没接触过的啊，人家要是一问我这方面的学问，我确定傻了的啊。正想着就听见有人喊我的名字了。 一面！刚坐稳，面试官就说“自我介绍一下吧，时间是2分钟，起先吧。我就一边说一边看他快速的翻阅我的简历。等我说完了，面试官突然改用英语说“用英语介绍一下你的家乡。啊，我当时就傻了，我家乡，我家乡有什么啊？特产是南果梨，可是我不知道南果梨怎么说啊！于是硬着头皮起先搜寻从南到北，从东到西的家乡的旅游景点啊什么的。结果，在说到家乡有一个5A级旅游景点的时候，我就干脆用汉语来了句“5A！当时看那个hr就一皱
11、眉头，于是立即改口“five A。接着还有一些英语的问题，记不得了，后来又问我宠爱与什么样的人交往，认为人上当受骗的根本缘由是什么等等等等这些开发性的问题。因为自己比较能扯，所以这些开发性的问题还都算顺当解答了！后来面试官说你可以进入到下一轮了，你有没有什么问题啊？然后我就问了一个基本上没人问的低级的愚蠢的问题，我问：“请问，华为是卖什么的？当时啊，面试官的眉头啊.他说“你连华为是做什么的都不知道就敢来面销售？，然后他就反问我说，那你认为华为是一个怎样的公司呢。我回答的很烂。但是面试官却很详尽的给我做了解答，正是这位面试官的详尽解答，在我后来的面试中起到了特殊重要的作用！一面结束后我在等候区等
12、待二面的时候才想明白，原来他们并不是看你有多少销售的技巧，也不看你的市场营销学的怎么样，主要看的事在针对不同问题时的解答实力和是否具备销售的最基本的素养。再次感谢一面的面试官！ 二面！或许11点半的时候，正值我饿的模模糊糊的时候，我听见有人叫我参加二面。二面是集风光试，说好听了就是群面，不好听就是压力面。还没等进门呢，手就起先抖上了，感觉说话也有点颤颤巍巍的，这时刚好一面的面试官出来接水喝，对我一笑示意我加油，我这才放松了点！群面一共12名同学，每六个人一组，每组一个女生。每个人都做一个小牌子，以便让大家看到自己的名字！面试照旧是以自我介绍起先，但是有内容的要求，而且时间限制在1分钟。想发言得
13、先举手，被叫到名字才能说让我想起了小学上课时的情景_，这一轮是大家都得发言的。自我介绍后就是问大家对哪位同学的发言印象最深，这轮只叫了三名同学发言，虽然举手的人很多，这一轮好像只有我没举手然后就是给大家发了一张纸，上面有要探讨的题目。首先是个人作答，时间限制是5分钟，然后就是小组探讨，时间限制是15分钟。探讨时有hr在旁边听探讨的过程。探讨结束后我们把我们的答案写在了白板上。探讨完就该陈述理由了。由于对方没有把相应答案的汉字写在白板上，而且陈述时是不行以拿任何材料的，所以对方在陈述时就是一边看我们这边的白板，一边陈述的。对方刚陈述完，副hr就说“B组(我在B组)，刚刚在A组陈述时你们整个小组都
14、很失败，你知道缘由吗？其中一个男生说我们没有听对方的陈述。另一个男生说我们没有记录。副hr又问，有补充的吗？没人举手！没人举手我就举吧(自我介绍的时候也是这样的)，我说“不应当让他们看我们的白板！hr说“对，你们让人家看到你们的白板相当与泄露商业隐私.(或许就是这个问题的回答才救了我，让我没被淘汰)然后就是我们小组的陈述，再然后就是双方的辩论，看谁能把谁辩倒。结果谁也没被辩倒。最终的环节是各个hr们对成员个人的提问。结果，他们就非得认为我适合做技术。这给我难的啊，心想这不明摆着要把我往外推吗，完了，没戏了！到外面等结果的时候刚好赶上其次批发盒饭。盒饭挺好吃，还有豆浆！对了，一面或许是20-30
15、分钟，二面进行了能有一个半到两个小时。 三面！刚吃完饭就听见说发布刚刚群面的结果，啊，我们组6个人，被P掉了4个，我是两个中的一个，这个结果有点让我意外的说。三面其实就是网测，看看大家的性格怎么样。本以为就在楼里测，没想到跑到了一个很远的网吧里进行的测试。结果从网吧出来的时候，浑身的烟味！从网吧又折腾回了楼里，等待四面。不行了，得去厕所了！ 四面！刚从厕所出来就听见hr喊我的名字，急急忙忙地进入了综合面试官的屋里！据说综合面的都是大老板或者比较高职位的头头。他们都是很亲善的，跟他们说话都不惊慌，我习惯性的撅嘴动作在综合面试的时候被完全暴露出来了。导致头头问我多大了这样的问题！综合面试基本是看头
16、头对个人的整体的满足程度和想进公司的意愿的程度。出来后正在跟大家说我面试的过程的时候hr说让我其次天来参加英语的笔试，如今可以回去了！由于来的时候是打车来的，回去时不知道怎么坐车，问的第一个协管尽然还告知我一条错路。沿原路返回后，又问了一个才找到正确的“回家的路啊。带着乏累的身躯和大脑坐上了回学校的车。 五面！原来hr说的是英语笔试，到了地方望见通告牌上写的是参加英语面试的同学.我想，面试啊，也好！结果啊结果，是和机器面试啊！英语面试分三个部分，第一部分是跟读，人家放一段录音，你跟着把录音重复出来。每题20s。其次部分是听力，程度跟四级的听力差不多吧，不算难！最终的部分是分别给你两个话题，就每
17、个话题进行2m的陈述。英语重来就没像今日说的那么差过！整个英语面也就持续了10m左右！ 整个面试过程到此结束！接下来的就是等待了！不管能不能进入华为，这次的阅历都让我学会了很多东西！感谢老龚激励我去参加面试，感谢一面的面试官没有因为我的低级的问题而取消了我的资格！同时也盼望全部面试的同学都有好的表现！PS：第一次写面经，如有缺乏期望大家谅解！ 转载请注明出自应届生求职聘请论坛 :/bbs.yingjiesheng /,本贴地址: :/bbs.yingjiesheng /thread-58850-1-1.html 有那样一个中国企业，当它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工的
18、静默无名的小公司，面对的却是高技术高风险的电信行业，市场被国际大派厂商把持，资源被国有单位占据。它一无全部，唯一的资源是人的头脑。 有那样一个中国企业，在20世纪末，向旋风一样席卷了国内市场，向狼群一样扑向竞争对手。它的名字让对手胆寒，它的基本法被电信业的领导争相学习。研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，它一次次拼上自己的生命，在生死攸关的边缘坚韧战斗，又一次次活下来，一次次变得更加强大。 有那样一个中国企业，从来都保持着低调，但在行业的冬天来临之际，他发出了警告。这个讯息快速传遍了全国，人们警惕起来。然而，自己却没有来得及刹住，冬天的风雪扑面涌来，对这位领军者造成了巨大的损害，成长快
19、速骤减。它喘息着，但没有到下去，再次昂起头，以押上命运的决心，、把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2023年，它拥有员工22000多人，2023年销售额到达317亿元。到今日，它是行业内的领军者，在国内市场占据了巨大的份额，并已经绽开国际华进展的征程；这个时候，世界第一的思科，已经惊慌地盯着，把它作为主要的竞争对手。 您或许早已能够脱口而出这个企业的名字华为。且不管苦苦坚持了3年的3G能否再次让华为活下来，华为的历程，已经成为中国企业进展的一个传闻，一段史诗。当人们谈到华为时，往往马上想到华为人恐怖的市场开拓实力、不行思议的高薪、对企业执著的酷爱。然而，并不是全部人都理解在背后所引导着这些的
20、华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。 华为的大规模人力资源体系建设，起先于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神的大事市场部集体辞职。当时，华为市场部全部正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，全部办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，实行竞聘方式进行辩论，公司根据其表现、进展潜力和企业进展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。外表看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真好用意，却更加深远。 1995年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售到达了15亿
21、元，标记着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速进展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速进展的步伐。企业管理水平低下的问题，也慢慢暴露出来，成了制约公司接着进展的瓶颈。 华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量削减对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零，表达了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则表达了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公允。能不能上，真有实力的人下了还能上，烧不
22、死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光线能照亮后来的人！何等悲壮激扬的气概。 2000年1月，任正非在“集体辞职4周年纪念讲话中，对那次历史事务赐予了高度的评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今日和将来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。假如我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。假如没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。1996年，华为的人力资源体系建设风起云涌地起先了。 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部
23、门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础特别独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分别、懂业务的HR。 人力资源委员会华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，让每一个人都可以发出声音，通过集体决议来贯彻公正、公允的理念。 行政与业务关系分别华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各系统的干部部。人力资源管理总部和各系统干部部的关系是“行政与业务关系分别。各级干部部的行政隶属关系归各
24、所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所属部门干脆负责，而其人力资源业务管理规人力资源管理总部干脆领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面的要求，工作就很难落到实处。另外一个缘由是，各系统的考核指标是不同的，由本系统的干部部来定，也能更有针对性。 懂业务的HR什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应当是本系统的二把手，也就是“一把手管业务，二把手管干部。其次，人力资源管理者必需懂业务，必需“沉到战略决策过程中去，才能成为
25、企业的战略伙伴。事实上，目前流行全国的“战略伙伴观念，在前些年彭剑峰教授为华为做询问时就已经提出了。业务关系分别的基础上，简洁地说就四个字：选育用留。没有顿号？确实没有，因为这四个只能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中。他们纠缠的如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来谈。比方一个“选字，就贯穿了聘请、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，实施上还要算上“掠夺毕业生的聘请策略华为的人力资源管理体系，又岂是四个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这四个字就很简洁理解了。当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构变
26、起先发挥自己的功能。公司层面的人力资源部包括聘请配置部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四个支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长过程中的问题而声，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。 公允与效率之源考核薪酬处和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。 如何支配销售人员奖金1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底遇到了一个奖金支配的难题。起因是这样的：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种电信设备进行销售。在乌鲁木齐销售得很胜利，而在上海销售量只有几台。若依据以前销售越多奖金越多的支配政策，被派往乌
27、鲁木齐的销售员可以获得20多万元的奖金，而去上海的销售员只会获得几千元奖金。公允吗？明显不，因为两人面临的市场竞争压力迥然不同。这种现象将严峻打击销售人员的工作主动性。华为相识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满足度、人员努力程度、渠道建设等应当都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部询问公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。具体包括： 把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA过程使得业务工作与考核工作紧密结合起来； 工作绩效的考证侧重在绩效的改良上，工作看法和工作实力的考评侧重在长期表现
28、上； 公司的战略目标和顾客满足度是建立绩效改良考核指标体系的两个基本动身点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满足度节节绽开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标； 绩效改良考核目标必需是可度量且重点突出的。指标水平应当是递进且具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的支配自然有了公允的根据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。 如何调整员工工资到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这是又出现了新的问题：员工工资如何调整？由于人数已经不是创业时的几十个人，老板不行能对每一个人的绩效都熟识，没法在薪资单上签字。制定一套科学合理的薪酬方案势在必行。此时，公司特地成立
29、了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。直到1998年，华为找到了HAY。著名国际管理询问公司HAY为华为供应了解决方案，即以岗位价值为向导的薪酬体系，这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开原则，也就是三要素评估法，即：学问实力投入、解决问题做事、应负责任产出。经过这样的评估后，把计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的支配根据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是根据个人的职务执行实力和实际奉献。对员工工资支出不
30、再表现为简洁的人工本钱，而成为人力资本投资。从1996年起先，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股起先了。 高薪策略源自企业家精神的高效手段在华为工作，标记着“高额收入。只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届高校生的标准从社会上特招过来的更高，至于工作一两年后到达20万元以上是很轻松的事。2023年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些，但到达年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于5万元。本质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业精神。华为基础法第六十九
31、条：“华为公司保证在经济景气时期和事业进展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。一位评论家说：“任正非驾驭了学问经济时代的一个根本的东西，那就是价值分想，要敢于与他人共享财宝和事业的价值。高薪表达了华为的高效率用人之道。走出华为主编杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。工作与生活金密不行分，假如员工为生活担忧的多一些，工作上用心就确定削减。给他3000元，只能发挥30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工本钱除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工
32、产出多少，管理和沟通本钱都不会明显转变。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避开了人才流失带来的损失。华为人虽然流淌性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖走的！ 员工持股支配知本主义华位很早便实施员工内部持股支配。一个刚刚毕业，一无全部的高校生，在华为工作一两年后就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合确定的。在华为看来，只是能产生巨大的增殖价值，让员工通过只是获得资本，可以极大地激励和凝合员工，这就是“知本主义的涵义。2023年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作
33、用，这段时间的华为有种1+1+1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，根据员工的职位、季度绩效、任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的奖金购置。假如新员工的奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很愿意于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的学问和实力，在华为，“知本能够转化为“资本。 绩效考核优劣分明，持续改良高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部的公允性，考核不行或缺，它是重要的酬劳确定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核和酬劳管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏。华为对学雷锋的文
34、化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与酬劳支配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国说：“要把一群食草动物转变成一个狼性组织，必需有狼的出现。也就是必需有被狼“吃掉的个体！在华为公司，考评体系的建立根据以下假设： 华为绝大多数员工是情愿负责和情愿合作的，是高度自尊和有剧烈成就欲望的。 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。 工作看法和工作实力应当表达在工作绩效的改良上。
35、 失败铺就胜利，但重犯同样的错误就不应当的。 员工未能到达考评标准要求，也有管理者的责任。 员工的成果就是管理者的成果。员工和干部的考评，是依据明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作看法、工作实力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改良上，宜细不宜粗；工作看法和工作实力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为酬劳服务。华为的绩效考核以绩效的改良为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。 员工职业化实力助推器任职资格管理部任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，员工职业化实力存在的问
36、题，首先在秘书基本是高校本科毕业的，一起先进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是打杂，便不想做了但他们的职业实力事实上并没有提高。后来人力资源部便起先探究秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、做会议纪要的方法、办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比方开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就表达在这样的微小环节中。资格体系做好后，秘书们最终明白了自己进展的方向。后来，华为秘书的职业实力快速提高，向电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招三个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、办公空间，效率还更高。秘书问题解决后，人力
37、资源部成立了两个任职资格探讨小组，每组三人，起先制订其他人员的任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，探讨小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么探望客户，怎样谈判，最终订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作实力和价值，又一个更大更广的进展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业进展通道。员工可以根据自身特点，结合业务进展，为自己设计切实可行的职业进展通道，逐步实现职业进展规划。在华为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不行思议，其实顺理成章。许多企业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺
38、少任职资格体系，无法得知“现有和“应有的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提高的实力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持协作，强调开发功能，真正解决员工职业进展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬支配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不愿定具有必定的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简洁标记。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。 人与岗位的匹配聘请调配部大量进人，大量出人是华为的特点似乎也是很多聘请草率、留
39、不住人的企业的特征。然而两者存在根本区分。华为进人多，是“集中优势力气压倒对手的狼群方针的表达，具体的聘请过程特殊严谨。华为在聘请和录用中，留意人的素养、潜能、品德、学历和阅历。依据双向选择的原则，在人才运用、培育与进展上，供应客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证聘请质量，公司针对主要的岗位建立素养模型，对素养模型中的主要素养进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面试考核的针对性和精确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人管理制度，对全部的面试考官进行
40、培训，合格者才能获得面试资格。而且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流淌，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配各地。一位华为的工程师在文章里写道：“我们起先都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基地后来最终明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学习，真正了解基层，回来以后才能真正改良工作。另一位员工感言：“在华为的短短4年，我得到了不行思议的丰富阅历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不行能的。华位的人员调配致力于熬炼优秀者，搅活“沉淀层。 狼群训练营员工培训中心实施上，华为人的心
41、理契约，从进入公司的第一天就起先慢慢形成了。员工培训中心特地做新员工培训，主要针对应毕业生。华位特殊重视校内聘请，因为应届毕业生有自己自然的优势：充溢活力、充溢热忱、简洁培育，很快就能成为公司的骨干力气。华为1997年聘请应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年竟到达7000人。关于华为“圈人的气概，业内流传了一个传闻，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语：“工科硕士探讨生全要，本科的前十名也全要。华位的“洗脑是知名的，来自不同地方、不同学校，还保存着高校生桀骜特性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生入职起先接受培训，首先进入一个大
42、队接受企业文化以及相关的制度法规教化等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过一般员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式。让员工成为一个正直、恳切的人，一个有大事业的人。下一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生都要接受产品技术培训，从通讯原理起先，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务前线去，到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此帮助沟通，被支配到客户服务展
43、厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝，就是学习。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作关心了华为的新人“洗脑。游人对这样的洗脑颇有异议，然而，假如一个人能够变得更加正直、更加主动，假如一个人的幻想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？ 精明强干人事处华为整体人力资源部的人员编制是依据1%的比例配备的，人力资源部员工总共有200余人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由相识出来负责的，或许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有20,000余名员工的华为，做这些事只用4个人！华为人的精明强干由
44、此可见一斑。 持续的激励荣誉部华为的“狼文化在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则舍身相救；搞研发的，凳子要做十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不行思议。这样的企业文化如何落地生根？很大程度上靠的是“荣誉部，它特地做三件事情： 一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的尊敬眼神，200块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。 二、先进典型事务报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创建了历史，而是70%以
45、上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄英雄就在我们的身边，每天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。典型报道对象往往是一般的员工，一般的华位英雄。 三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想特别纯净，并且特殊愿意和后辈沟通。老人是人类的财宝，他们的岁月转化成了才智。来自老专家的询问，总让年轻的华为人豁然开朗。 人力资源管理体系创建传闻 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教化是华为进行员工激励的两大法宝。综观华为
46、的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业进展道路、科学的考核方法保证了竞争的公允，荣誉部使员工的斗志可以持续的保持下去，人事处供应了高效的基础服务，全部这些结合在一起，构成了两大法宝的前提。华为公司的辉煌传闻，人力资源管理体系功不行没。 随着社会环境和内部环境的转变，行业利润率的普遍下降，使华为不行能接着在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教化能否在后任正非时期接着发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱咤风云的大旗能否接着飘扬呢？华为照旧坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2023年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳
47、固的基座还在，只要优秀的旗手能够接班，信任华为能书写新的传奇。 转载请注明出自应届生求职聘请论坛 :/bbs.yingjiesheng /,本贴地址: :/bbs.yingjiesheng /thread-16228-1-1.html 讲薪酬先要介绍一下华为的部门结构，因为不同的部门其薪酬是不同的： 1、市场系统。按地域先分为国内和海外，国内又分为深圳总部和各省市办事处，海外也分为国内深圳总部和各大洲地区部。按工作分工又可基本分为客户系统和产品系统。 深圳总部：包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商电信、网通、移动、联通等系统部的总部和各产品交换、光网络、移动、智能网等国内系统部的总部。海外包括国际营销客户和产品国际产品的总部。还有负责客户接待最为一些不明真相的人误会的客户工程部。当然个别小部门的总部不在深圳而在北京。 国内办事处：基本位于各直辖市及省会城市，大连、青岛等也有小办事处。各办事处的工作目标就是销售，分客户线负责各运营商和产品线负责各产品。各线人员算各部门深圳总部的派出人员，又干脆受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责，权利很大，相当于封疆大吏。 海外地区部：包括亚太、中东