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1、2023年TPM管理特征分析 第一篇：TPM管理特征分析 TPM管理特征分析 作者: 来源: 文字大小: 推行TPM管理是一项困难的系统工程，企业要想胜利推行TPM管理，必需从整体优化动身，考虑到各项活动之间的互相影响和制约，做好系统探讨、系统规划和系统设计。 1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得确定的效果，到达确定的目标。TPM管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化，全面提升企业的综合素养。具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、速度损失、废次品损失、开工损失和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现“5Z零事故、零故障、
2、零缺陷、零库存、零过失的目标，从而到达最正确的设备综合效率和企业经营效益，提高企业的市场竞争实力和应变实力，最终达成“3S员工满足、顾客满足、社会满足的可持续进展的企业，其目标是明确的。 2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、运用、维护、修理、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后修理、预防修理、改善修理和修理预防为主导的全系统生产修理体系。同时，TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。 3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又互相依
3、靠的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主修理、专业修理、初期管理、质量管理、平安与环境管理、事务改善、教化培训。这些活动既有区分，又有联系，互相制约，互相促进，例如修理管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动互相交织在一起，形成一个错综困难的链和环。 4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以单独充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必需使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围围着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才
4、能构成完好的有机整体，形成一个总体效应。 5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素养、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，互相渗透，互相促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。 6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量
5、关、本钱关、设备维护关、平安生产关的，必需把全部员工都发动起来，充分调动其主动性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推动TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。 7、动态性：对于TPM管理的要求，在确定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的进展，特别是我国加入WTO后企业干脆面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应当停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。 8、持续性：企业追求“5Z目标和效率最大化的完备境界是无止境的，因此
6、企业推动TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不行能一劳永逸，它是一项连绵不断的、长期的、困难的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推动TPM管理必需思想上重视，工作上狠抓，切实下大力气，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。 其次篇：TPM管理 TPM管理 TPMTotal Productive Maintenance的意思就是是“全员生产修理，这是日本人在70年头提出的，是一种全员参与的生产修理方式，其主要点就在“生产修理及“全员参与上。通过建立一个全系统员工参与的生产修理活动，使设备性能到达最优.一、设备修理体制简介 1、事后修理-BMBreakdown Mainten
7、ance这是最早期的修理方式，即出了故障再修，不坏不修。 2、预防修理PMPreventive Maintenance这是以检查为基础的修理，利用状态监测和故障诊断技术对设备进行预 测，有针对性地对故障隐患加以解除，从而避开和削减停机损失，分定期修理和预知修理两种方式。 3、改善修理CMCorrective Maintenance改善修理是不断地利用先进的工艺方法和技术，改正设备的某些缺陷和先天 缺乏，提高设备的先进性、牢靠性及修理性，提高设备的利用率。 4、修理预防MPMaintenance Prevention修理预防实际就是可修理性设计，提倡在设计阶段就认真考虑设备的牢靠性和修理性问题。
8、从设计、生产上提高设备素养，从根本上防止故障和事故的发生，削减和避开修理。 5、生产修理PMProductive Maintenance是一种以生产为中心，为生产服务的一种修理体制。它包含了以上四种修理方式的具体内容。对不重要的设备照旧实行事后修理，对重要设备则实行预防修理，同时在修理中对设备进行改善修理，设备选型或自行开发设备时则留意设备的修理性修理预防。 第三篇：TPM管理理念 TPM是Total Productive Maintenance 第一个字母的缩写，本意是“全员参与的生产保全,也翻译为“全员维护,即通过员工素养与设备效率的提高，使企业的体质得到根本改善。TPM 起源于50年头的
9、美国，最初称事后保全，经过预防保全、改进保全、保全预防、生产保全的变迁。60年头传到日本，1971年基本形成如今公认的TPM。80年头起，韩国等亚洲国家、美洲国家、欧洲国家相继起先导入TPM活动。90年头，中国一些企业起先推动TPM活动。 TPM是英文Total Productive Maintenance的缩略语，中文译名叫全面生产修理，又译为全员生产保全。是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防修理为过程，全体人员参与为基础的设备保养和修理管理体系。 TPM强调五大要素，即： TPM致力于设备综合效率最大化的目标； TPM在设备一生建立彻底的预防修理体制； TPM由各个部门共同推行； T
10、PM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推动。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1.以追求生产系统效率综合效率的极限为目标； 2.从意识变更到运用各种有效的手段，构筑能防止全部灾难、不良、奢侈的体系，最终构成“零灾难、“零不良、“零奢侈的体系； 3.从生产部门起先实施，慢慢进展到开发、管理等全部部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。 TPM活动由“设备保全、“质量保全、“个别改良、“事务改良、“环境保全、“人才培育这6个方面组成，对企业进行全方位的改良。 1TPM概念 从理论上讲，TPM是一种修理程序。它与TQM全员质量管理有以下几点相像之
11、处：1要求将包括高级管理层在内的公司全体人员纳入TPM；2要求必需授权公司员工可以自主进行校正作业；3要求有一个较长的作业期限，这是因为TPM自身有一个进展过程，贯彻TPM需要约一年甚至更多的时间，而且使公司员工从思想上转变也需要时间。 TPM将修理变成了企业中必不行少的和极其重要的组成部分，修理停机时间也成了工作日支配表中不行缺少的一项，而修理也不再是一项没有效益的作业。在某些状况下可将修理视为整个制造过程的组成部分，而不是简洁地在流水线出现故障后进行，其目的是将应急的和支配外的修理最小化。 2TPM的起源 TPM起源于“全员质量管理TQM。TQM是W爱德华德明博士对日本工业产生影响的干脆结
12、果。德明博士在二战后不久就到日本开展他的工作。作为一名统计学家，他最初只是负责教授日本人如何在其制造业中运用统计分析。进而如何利用其数据结果，在制造过程中限制产品质量。最初的统计过程及其产生的质量限制原理不久受到日本人职业道德的影响，形成了具有日本特色的工业生存之道，这种新型的制造概念最终形成了众所周知TQM。 当TQM要求将设备修理作为其中一项检验要素时，觉察TQM本身似乎并不适合修理环境。这是由于在相当一段时间内，人们重视的是预防性修理PM措施，多数工厂也都接受PM，而且，通过接受PM技术制定修理支配以保持设备正常运转的技术业已成熟。然而在需要提高或改良产量时，这种技术时常导致对设备的过度
13、保养。它的指导思想是：“假如有一滴油能好一点，那么有较多的油应当会更好。这样一来，要提高设备运转速度必定会导致修理作业的增加。 而在通常的修理过程中，很少或根本就不考虑操作人员的作用，修理人员也只是就常用的并不完善的修理手册规定的内容进行培训，并不涉及额外的学问。 通过接受TPM，许多公司很快意识到要想仅仅通过对修理进行规划来满意制造需求是远远不够的。要在遵循TQM原则前提下解决这一问题，需要对最初的TPM技术进行改良，以便将修理纳入到整个质量过程的组成部分之中。 如今，TPM的出处已经明确。TPM最早是在40年前由一位美国制造人员提出的。但最早将TPM技术引入修理领域的是日本的一位汽车电子元
14、件制造商Nippondenso在20世纪60年头后期实现的。后来，日本工业修理协会干事Seiichi Naka jima对TPM作了界定并目睹了TPM在数百家日本公司中的应用。 3TPM的应用 在起先应用TPM之前，应首先使全体员工确信公司高级管理层也将参与TPM作业。实施TPM的第一步则是聘请或任命一位TPM协调员，由他负责培训公司全体员工TPM学问，并通过教化和劝服工作，使公司员工们笃信TPM不是一个短期作业，不是只需几个月就能完成的事情，而是要在几年甚至更长时间内进行的作业。 一旦TPM协调员认为公司员工已经驾驭有关学问并坚信TPM能够带来利益，就可以认为第一批TPM的探讨和行动团队已经
15、形成。这些团队通常由那些能对生产中存在问题部位有干脆影响的人员组成，包括操作人员、修理人员、值班主管、调度员乃至高层管理员。团队中的每个人都是这一过程的中坚力气，应激励它们尽其最大努力以确保每个团队胜利地完成任务。通常这些团队的领导一起先应由TPM协调员担当，直到团队的其他成员对TPM过程完全熟识为止。 行动团队的职责是对问题进行精确定位，细化并启动修复作业程序。对一些团队成员来说，觉察问题并启动解决方案一起先可能并不简洁，这需要一个过程。尽管在其他车间工作可能有机会了解到不同的工作方法，但团队成员并不需要这样的阅历。TPM作业进行的顺当与否，在于团队成员能否经常到其他合作车间，以视察对比接受
16、TPM的方法、技术以及TPM工作。这种对比过程也是进行整体检测技术称为水准基点的组成部分，是TPM过程最宝贵的成果之一。 在TPM中，激励这些团队从简洁问题起先，并保存其工作过程的具体记录。这是因为团队起先工作时的胜利通常会加强管理层对团队的认可。而工作程序及其结果的推广是整个TPM过程胜利的要决之一。一旦团队成员完全熟识了TPM过程，并有了确定的解决问题的阅历后，就可以尝试解决一些重要的和困难的问题。 4案例分析 在一家接受TPM技术的制造公司中，TPM团队在一起先选择了一个冲床作为分析对象，对它进行了深化细致的探讨和评估，经过一段较长时间的生产，建立了冲床生产运用和非生产时间的对比记录。一
17、些团队成员觉察冲床在几种特别相像状态下的工作效率却相差悬殊。这个觉察使他们起先考虑如何才能提高其工作状态。随后不久他们就设计出一套先进的冲床操作程序，它包括为冲床上耗损的零部件清洁、涂漆、调整和更换等维护作业，从而使冲床处于具有世界级水平的制造状态。作为其中的一部分，他们对设备运用和修理人员的培训工作也进行了重新设计，开发了一个由操作人员负责检查的按日维护作业清单，并由工厂代理人关心完成某些阶段的工作。 在对一台设备胜利进行TPM后，其案例记录会说明TPM确能大幅提高产品质量，厂方会因此更加支持对下一台设备接受TPM技术，如此下去，就可以把整个生产线的状态提高到世界级水平，公司的生产率也会显著
18、提高。 由上述案例可知：TPM要求将设备的操作人员也当作设备修理中的一项要素，这就是TPM的一种创新。那种“我只负责操作的观念在这里不再适用了。而例行的日常修理核查、少量的调整作业、润滑以及个别部件的更换工作都成了操作人员的责任。在操作人员的关心下，专业修理人员则主要负责限制设备的过度耗损和主要停机问题。甚至是在不得不聘请外部或工厂内部修理专家的状况下，操作人员也应在修理过程中扮演显著角色。 TPM协调员有几种培训方式。多数与制造业相结合的大型专业组织与私人询问部、培训组织一样均可供应有关TPM实施的信息。制造工程协会SME和生产率报业就是两个例子，他们都供应介绍TPM的磁带、书籍和其它相关教
19、学资料。生产率报业还在美国境内各大城市长期举办有关TPM研讨会，同时也供应工业水准基点的指导和培训工作。 5TPM效果 胜利实施TPM的公司很多，其中包括许多世界著名公司，如：福特汽车公司、柯达公司、戴纳公司和艾雷布雷德利公司等。这些公司有关TPM的报告都说明白公司实施TPM后，生产率有显著提高。尤其是柯达公司，它声称自公司接受TPM技术后，获得了500万比1600万的投入产出比。另一家制造公司则称其冲模更换时间从原来的几小时下降到了20分钟。这相当于无需购置就能运用两台甚至更多的、价值上百万美元的设备。德克萨斯州立高校声称通过探讨觉察，在某些领域接受TPM可以提高其生产率达80%左右。而且这
20、些公司均声称通过TPM可以削减50%甚至更多的设备停机时间，降低备件存货量，提高按时交货率。在许多案例中它还可以大幅削减对外部采办部件、甚至整个生产线的需求.TPM是全员劳动生产率保持，目的是在各个环节上持续不断地进行改善。 第四篇：“TPM管理推动实施方案 宁夏宝丰能源集团股份公司 “TPM管理推动实施方案 苯加氢焦油加工厂装备科 二一四年七月二日 批 准： 审 定： 审 核： 编 制： 苯加氢焦油加工厂 “TPM管理推动实施方案 为提高我厂的设备管理水平，充分地发挥全体员工的参与与自主管理意识。调动每一个员工的主动性和创建性，在我厂推行“TPM管理。通过实施提升设备、人和系统的体质从而到达
21、提升我厂综合体质的目标。为此特制定苯加氢焦油加工厂“TPM管理推动实施方案，具体内容如下： 一、活动指导思想 全员参与意识是推行“TPM活动中最核心的指导思想。我们根据我厂实际状况，查找设备管理缺乏，制定切实有效措施，狠抓落实，填平补齐。以文明生产管理为基础，自主修理体系建立和专业修理完善为重点，逐步推行“TPM，从而将设备运行效率发挥到最大化。培训工作以干什么学什么、缺什么补什么和坚持学用结合的原则进行开展。通过培训等有效手段对我厂设备管理的重点、难点，进行重点突破且实施过程中留意实效。经过1-3年时间将我厂“TPM管理提至较高水平。 二、活动主题 1、培训支柱“始于教化、最终教化的教化训练
22、。通过教化让全员驾驭TPM活动的目的、意义以及推动方法。通过培训将全员参与的思想和自主修理的理念深化人心，通过培训将特定技术、技能传授给适用岗位人群。从而为“TPM的推动奠定基础。 2、设备支柱设备润滑及巡检专业强化活动。通过润滑、巡检管理，点点成线、以点带面、点面结合快速提升提高操作人员的技能和素养，而操作人员的技能和素养的提高是为了更好的操作和限制设备，进而提升设备管理标准最终到达提高全厂的生产效率。通过润滑及巡检等具体活动将设备管理的职能进行细分，将设备的传统日常管理内容进行扩展并移交给生产车间从而推动设备的自主管理。而机电车间则投入精力进行预防检修和支配检修，通过诊断技术来提高对设备状
23、态的预知力，从而全面提升我厂的设备管理水平。 3、事务支柱由其他车间科室实行多样的全员参与等革新活动。通过革新活动，不但提高工作的效率，而且提升服务意识，创建了平台，提高了关键岗位员工的管理实力，从而出培育全局思想的管理人才，进而深化和强化“TPM管理。 三、组织机构 为顺当开展我厂“TPM管理推动活动，特成立活动领导小组： 1、组织机构 组 长：王箕嵘 副组长: 吴潇 兰全有 黄余东 小组成员：李兴龙 刘芪 陈军 王筱君 阚永骆 戴春宇 郭檀 张进恒 郭东方 蔺岩青 曹青华 张余余及各专业工程师 活动小组办公室设在装备科，装备科科长任主任，具体负责“TPM管理推动活动的组织、协调、实施及考核
24、等工作。 2、活动小组职责 2.1组长、副组长:领导设备管理TPM推动小组开展活动，并进行整体部署和检查，主管全厂重大事项的决策和协调各环节关系。 2.2装备科科长:催促和检查各单位日常TPM活动，协调、解决各单位活动中存在的困难和问题。 2.3装备管理TPM推动小组:由装备管理部门相关人员组成，探讨激发职工自觉工作热忱的管理方案，领导各车间TPM小组工作并下达指令，检查、评比其工作开展状况，协调生产与支配检修的关系。 2.4各车间TPM推动小组:指导各生产操作TPM小组的日常工作，负责车间职工TPM管理理论的宣扬与培训。收集设备运行信息，做好设备的故障管理和诊断，制定设备支配检修或改造方案，
25、并负责具体的检修技术管理工作。 2.5生产技术组:为各TPM活动小组供应切实可行的具体活动方案，指导其具体工作，关心TPM修理小组对设备修理进行具体指导，刚好提出设备隐患及改造看法。 2.6生产TPM活动小组:负责执行本岗位标准化操作规程，以及日常点检、清理及维护保养设备，负责设各小故瞳的解除与修理。 2.7修理TPM小组:负责巡检设备，诊断设备的运行状况，实施设备的支配检修，关心操作人员做好设备日常维护工作。 四、活动时间及内容支配 一活动时间： 2023年1月1日至2023年1月1日。 二活动支配 第一阶段：筹划培训及故障源、困难部位的对策阶段1月1日6月30日重点工作： 1、组织学习“T
26、PM推动活动方案和支配。 2、编制本活动的考核方法。 3、通过培训让企业的员工相识推动TPM的好处，可以创建的效益；要冲破传统观念的影响，如打破操作工只管操作、不管修理，修理工只管修理、不管操作的习惯。并且从操作规范、5S做法、修理技能等多方面对员工进行培训。 4、垃圾和污垢的发生源、防止飞溅及清扫、点检、加油、再紧固等困难部位的改善和看得见改善内容和效果的活动。 5、制作、标示设备自主保全目视化管理标签。 6、将初期清扫维持在良好水平，贴标签，稳固成果。编制的“故障源、困难部位清单，开展“5个为什么的分析，找出真因，制定对策和实施改善。 7、成立技术攻关小组。有支配地选择关键设备，解决问题，
27、总结阅历，进行推广，起到以点带面的作用。确定设备点检和清理润滑部位，解决修理难点，或进行改造，提高操作工人的自主维护信念。接受PM分析方法解决相关问题。PM分析方法的要点是： 1)定义问题 2)对问题进行物理分析 3)找出产生问题的全部条件 4)找出造成或影响条件的设备、材料和操作方法 5)做出调查支配 6)调查异样缺陷 7)制定改良支配 其次阶段：设备管理清扫、巡检、润滑阶段2023年7月1日2023年12月31日重点工作刚好间支配： 1、编制设备润滑手册、设备点检规程并下发各车间学习、实施。 2、制定机、电、仪等专业人员巡检方法并执行。 3、规定并遵守设备的修理和5S的基准，防止发生设备的
28、强制劣化。 4、修订临时清扫、点检、加油标准作业指导书及清扫、点检、润滑记录表；建立防止再次发生不良、故障的流程;设备四周的整理、整顿。 5、清扫、点检、润滑作业指导书相关技能培训工作。 6、对于润滑、清扫、点检困难部位接着进行“5个为什么分析，针对缘由，拿出对策，持续改善。 7、设备管理接受正式的清扫、点检、润滑作业指导书及清扫、点检、加油记录表，日常运作，固化自主保全工作。 8、设备操作人员每日或每班起先作业前依据点检/润滑记录表中提示的内容对设备执行定点检查，同时记录检查结果，对不能解决的问题，应刚好填写设备检修任务单报修。 第三阶段：改良修理与操作技能的培训2023年1月1日2023年
29、6月30日重点工作刚好间支配： 1、对操作人员的修理技能和操作人员的操作技能进行更加完善的培训。培训老师应当对症下药，因材施教。 2、培训从TPM的基本概念动身，直到设备修理技术。结合我厂设备实际状况步步深化、分层次、对象的进行培训。通过培训可以引导员工从无知转为精彩。使员工由不自觉的无实力到达不自觉的有实力。 第四阶段：建立操作者的自主、自动修理程序阶段2023年7月1日2023年12月31日应克服“我操作，你修理或“我修理，你操作的分工。从宣扬到小组的具体工作，要关心操作工人树立起“操作工人能自主修理，每个人对设备负责的信念和思想。在小组大力推行55活动。在5S的基础上推行以下自主修理七步
30、法： 1、初始清洁 清理灰尘，搞好润滑，紧固螺钉。 2、制定对策 防止灰尘、油泥污染，改良难以清理部位的状况，削减清洁困难。 3、建立清洁润滑标准逐台设备、逐点建立合理的清洁润滑标准。 4、检查：小组长依据领导制定的检查手册检查设备状况。首先是小组长接受培训，由小组长引导小组成员学会各种检查项目、标准。 5、自检：建立自检标准，依据自检表进行检查，并与修理车间的检查结果进行比照，逐步改良小组的自检标准，树立新的目标。修理车间要划清不同检查范畴的界限，避开重叠和责任不明。 6、整顿和整理：要做到每个工作场所的限制范围标准化。要有清洁润滑标准、现场清洁标准、数据记录标准、工具部件保养标准等。 7、
31、全自动、自主修理：到这一阶段，员工应当是更自觉、更纯熟、更有自信念地进行自主修理，因此也就更有成就感。 8、由装备科与高层管理人员对自主修理所进行的循环检查。并对小组活动的每一次进步给以确定。 苯加氢焦油加工厂动力装备科 2023年7月10日 第五篇：学习TPM管理心得体会 学习TPM管理心得体会 近期，公司组织了TPM管理视频学习，通过视频学习，让我深深 体会到，做任何事情都必需从微小环节抓起，从小事做起，我们要不断的提高技术水平及综合素养。把TPM的思想运用到工作中。通过TPM 的开展能使我们车间得到美化，我们的工作环境得到优化，更能提高工作效率。盼望我们在TPM的指引下，成为行业的标杆企
32、业，通过学习，让我体会更深的是要做好现场的整理，改善，首先得保证员工思想上的统一，这样才能保证全员参与。 遇到困难，首先找寻多个解决方案。大家探讨出最正确方案，统一 思想，同心协力，朝着一个方向走。通过现场标示的改善，可视化管 理设备一目了然。通过设备的改善，平安隐患的解除，我们更宠爱在 这平安的环境里进行高效的生产。TPM不仅开阔了视野，净化了心灵，大家还学会了设备改善的概念和推行的方法，能给个人和公司带来 更高的效益。TPM是全员参与的生产管理模式，每个人都是工作的主 人翁，必需按TPM的要求从设备改善，平安培训等方面全方位推行。TPM使员工不断养成人人做好事，做对事的习惯，不断改良和完善，每天进步一点，哪怕是1%，从而带动和影响他人共同进步。我确定 要抓住这次学习的机会，认真细致学习本岗位操作规程和工艺流程，努力提高自身素养，融入车间公司团队中，真正做到全员参与，生产 修理，使设备性能到达最优，降低本钱，获得更大的收益。 工号：2659 姓名：李炜东