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1、人力资源管理 主讲教师：蓝 天 商学院本科2008级2010年春季学期 o授课安排o第一章：赢得竞争优势（第1周）o第二章：人力资源规划（第2周）o第三章：工作分析（第3周）o第五章：员工甄选（第4-5周）o第六章：培训开发（第6周）o第七章：绩效管理（第7-9周）o第八章：薪酬体系（第10-11周）o第十章：职业发展（第12-13周）o第十一章：员工关系与员工激励（第14周）o第十二章：劳动法律法规讲座（第15周）第一章：赢得竞争优势本章重点本章重点 人力资源概念 人力资源管理的性质 新时期人力资源管理面临的挑战 人力资源管理战略本章学习目的本章学习目的:1.阐述人力资源管理的内涵及战略 2
2、.明确人力资源管理基本职能的转变 3.比较直线部门人力资源管理以及高 层决策者在人力资源工作中的分工 4.了解在经济全球化新时期人力资源管理面临的挑战及特点 5.明确人力资源战略制定的程序.方法.卓越企业核心价值观共性研究成果卓越企业核心价值观共性研究成果 追求卓越追求卓越彼得斯和沃特曼的彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新研究领域涉及高新技术领域、消费品技术领域、消费品领域、传统工业领领域、传统工业领域、服务行业、能域、服务行业、能源化工行业等多个源化工行业等多个领域，研究对象包领域，研究对象包括惠普、括惠普、IBMIBM、英、英特尔、宝洁、特尔、宝洁、3M3M、柯达等柯达等6060多家世多家世
3、界界知名企业，研究结知名企业，研究结果总结出了成功企果总结出了成功企业的八大属性：业的八大属性：崇尚行动崇尚行动 贴近顾客贴近顾客 自主创新自主创新 以人促产以人促产 价值驱动价值驱动 不离本行不离本行精兵简政精兵简政 宽严并济宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功保持
4、机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一卓越企业核心价值观共性研究成果卓越企业核心价值观共性研究成果 基业长青基业长青造钟而非报时造钟而非报时 利润之上的追求利润之上的追求 柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：保存核心，刺激保存核心，刺激进步进步胆大包天的目标胆大包天的目标教派般的文化教派般的文化择强汰弱的进化择强汰弱的进化自家的经理人自家的经理人永远不够好永远不
5、够好起点的终点起点的终点公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理
6、念转化为公司的一切作为卓越企业核心价值观共性研究成果卓越企业核心价值观共性研究成果 竞争力竞争力领导以身作则领导以身作则 以客户为中心以客户为中心培育学习型组织，培育学习型组织，追求创新追求创新尊重员工和合作尊重员工和合作伙伴伙伴重视利益相关者重视利益相关者基于事实的管理基于事实的管理基于绩效的管理基于绩效的管理系统系统竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖、澳大利亚杰出企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：良好的企业公民良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并使之渗透传达到每个角落企业价值决定于客户感知价值
7、，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力 创新是企业内部一种必不可少的商业属性，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境 管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏了解流程的能力，为了市场结果修正系统企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任 广义广义 智力正常的人狭义狭义能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。（清华大学 张德）包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的、以劳动者
8、的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本、开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。（南京大学 赵曙明）企业组织内外具有劳动能力的人的总和。（复旦大学 郑绍濂等）一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。人力资源人力资源概念概念人力资源人力资源人力资本人力资本人力资本人力资本（Human CapitalHuman Capital）人人们们以以某某种种代代价价获获得得并并能能在在劳劳动动力力市市场场上上具具有有一一种种价价格格的能力或技能。的能力或
9、技能。对对人人力力资资源源进进行行开开发发性性投投资资所所形形成成的的可可以以带带来来财财富富增增殖殖的资本形式。的资本形式。人力资源与人力资本人力资源与人力资本相同相同 理论渊源研究对象分析目的不同不同 理论视角分析内容人力资源人力资源概念概念人力资本人力资本人力资源管理人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。人力资源人力资源管理管理概念概念人力资源的性质人力资源具有以下六个方面的性质u
10、能动性u时效性u增值性u可变性u社会性u可开发性能动性 o人力资源是劳动者所具有的能力，而人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，这也是人和任何其他动物的本质区别。o在价值创造过程中，人力资源总是处于主动地位，是劳动创造过程中最积极、最活跃的因素，与自然资源相比，人既是价值创造的客体，也是价值创造的主体。o在价值创造过程中，自然资源服从于人力资源。时效性o人力资源表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。o人的生命周期分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段。人在发育成长期，体力和劳力处于积累阶段，不足于创造价值，因此不能称为人力资源；进入成年期后，体力和脑力的发展都达到了
11、可以从事劳动的程度，可以对价值创造起贡献作用，因而形成现实的人力资源；进入老年期后，劳动能力逐渐丧失，也就不能称为人力资源了。生命周期和人力资源呈倒“U”型关系，这种关系决定了人力资源的时效性。o人力资源的时效性决定了人力资源无法存储，因此需要前瞻性、有计划并适时地运用人力资源，发挥人力资源的作用。增值性o单个人的体力会因为使用而不断增强，当然这种增强是有一个限度的。o单个人的知识、经验和技能也会因为不断使用而更有价值。o在一定的范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值也会越来越多。可变性o人力资源的使用过程表现为人的劳动过程，而人在劳动过程中会因为自身心理状态不同而影响到劳动效果。o人力资源
12、作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件下，人力资源创造的价值大小可能会不同。o人力资源的生成不是自然而然的过程，需要人们有组织、有计划地培养与开发。社会性和可开发性o与自然资源相比，人力资源具有社会性。人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。o与自然资源一样，人力资源具有可开发性。教育和培训是人力资源开发的主要手段。人力资源开发具有投入少、产出大的特点。人力资源因其再生性而具有无限开发的潜能和价值。人力资源的使用过程就是开发过程，可以连续不断地开发与发展。人力资源的作用o我们认为人力资源具有以下重要的作用人力资源是财富形成的关键要素人力资源是经济发展的主要力量
13、人力资源是企业的首要资源o无论对社会还是对企业而言，人力资源都发挥着极其重要的作用，因此我们必须对人力资源引起足够的重视，创造各种有利的条件，以保证其作用的充分发挥，从而实现财富的不断增加、经济的不断发展和企业的不断壮大。人力资源是财富形成的关键要素o人力资源构成社会经济运动的基本前提。o人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。它和自然资源一起构成了财富的源泉，在财富形成过程中发挥着关键性的作用。o人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用，它使自然资源转变成社会财富，同时人力资源的价值也得以转移和体现。o人力资源的使用量决定了财富的形成量，在其他要素可以同比例获得并投入的情
14、况下，人力资源的使用量越大，创造的财富就越；反之就越少。人力资源是经济发展的主要力量o人力资源不仅决定着财富的形成，随着科学技术的不断发展，知识技能的不断提高，人力资源对价值创造的贡献力度越来越大，社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。o经济学家认为知识、技术等人力资源的不断发展和积累直接推动物质资本的不断更新和发展。o统计数据表明，知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。o目前世界各国都非常重视本国的人力资源开发和建设，力图通过不断提高人力资源的质量来实现经济和社会的快速发展。人力资源是企业的首要资源o企业是组成社会经济系统的细胞单元，是社会经济活动中最基本的经济单位之一，是
15、价值创造最主要的组织形式。o企业要想正常运转，就必须投入各种资源，而在企业投入的各种资源中，人力资源是第一位，是首要的资源；人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源，从而实现企业的目标。第一本书(1920)Personnel Administration:Its Principles and Practice“高级打杂”期“Staff Office Boy”Stage“明日之星”期“Rising Star”Stage专业化及地位提高Professionalization and Elevation of Status“如日中天”期“Corporate Hero”Stage1880-19
16、301931-19591960-19701971-大规模企业工业心理学及社会学人群关系论需要层次论双因素理论工作改良及工作民主日本兴起人力为资源人力资源人力资源人力资源人力资源管理管理管理管理历史历史历史历史1.解放初解放初-50年代中期年代中期l废除了封建的包工制度l实行“低工资，高就业”制度l1955年将供给制改为工资制l学习苏联先进经验：班组管理，劳动定额，定编定员等2.1958-1961l企业增员过多，劳动计划管理和定员定额制度失效l取消了计件工资制和奖励制度3.1961-1966l1961年，工业七十条l精简职工l恢复计件工资制度并健全了奖励制度4.1966-1978l定编定员遭否定
17、，职工人数大膨胀l废除计件工资和奖金制度l教育受到严重破坏人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理历史中国的情况历史中国的情况历史中国的情况历史中国的情况5.1978-1992l用工形式多样化l发展职业教育、成人教育、继续教育l管理方法趋于标准化l工资奖金管理逐步合理化等6.1992年至今年至今l1992年全民所有制工业企业转变经营机制条例l劳动用工权、人事管理权、工资、奖金分配权、内部机构设置权l十四大：社会主义市场经济体制l现代企业制度，下岗分流l劳动法l十五大、十五届四中全会人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理历史中国的情况历史中国的情况历史中国的情况历史中国的情况人
18、事管理人事管理人事管理人事管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理环 境机 构管理方式人 员活 动国内、内部全球、外部事务性、操作性战 略 性职 能 式合作关系专 家通 才集中于个人集中于群体范围狭窄范围广泛人力资源人力资源管理的主要变化管理的主要变化管理内容管理内容人力资源人力资源管理的主要变化管理的主要变化职能职能环 境环 境对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助协助工作分析调查工作分析的组织协调根据部门主管提供的信息写出工作说明说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据面试应聘人员并作出录用决策了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资
19、源计划运用公司的评估表格对员工进行绩效考核绩效考核面谈汇总并协调各部门的人力资源计划制定企业的人力资源总体计划开发绩效考核工具组织考核，汇总处理考核结果保存考核记录开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管甄选过程的组织协调工作甄选技术的开发人力资源部门的工作部门经理的工作招聘与录用工作分析考核人力资源人力资源人力资源人力资源管理中管理中管理中管理中部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用人力资源计划职能根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训为新的业务的开展评估、推荐管理人员进
20、行领导和授权，建立高效的工作团队对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础决定给下属奖励的方式和数量决定公司要提供给员工的福利和服务准备培训材料和定向文件根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议开发福利、服务项目，并跟一线经理协商人力资源部门的工作部门经理的工作培训与发展薪酬管理人力资源人力资源人力资源人力资源管理
21、中管理中管理中管理中部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用职能营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系坚持贯彻劳动合同的各项条款确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯发生事故时，迅速、准确地提供报告分析导致员工不满的深层原因对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合
22、同条款及法规方面易犯的错误在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表人力资源部门的工作部门经理的工作劳动关系员工保险与安全人力资源管理中人力资源管理中人力资源管理中人力资源管理中部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的作用部门经理与人力资源部门的
23、作用职能人力资源管理人力资源管理角色转变角色转变总经理或总裁负责企业行政管理的副总裁全球性任务，长期性目标，创新 制定人力资源规划 跟踪不断变动的法律与规则 分析劳动力变化趋势和有关问题 参与社区经济发展 协助企业进行改组和裁员 提供公司合并和收购方面的建议 制定报酬计划和实施策略 招聘或选拔人员填补当前空缺 向新员工进行情况介绍 审核安全和事故报告 处理员工的抱怨和申诉 实施员工福利计划方案行政工作，短期目标，以日常工作为目的战略性的战略性的经营性的经营性的角色侧重点汇报对象常规工作人力资源管理人力资源管理目标与环境目标与环境 以人为本原理以人为本原理 要素有用原理要素有用原理 个体差异原理
24、个体差异原理 互补增值原理互补增值原理 同素异构原理同素异构原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理人力资源管理基本原理 激励强化原理激励强化原理 公平竞争原理公平竞争原理 文化凝聚原理文化凝聚原理 信息催化原理信息催化原理 动态适应原理动态适应原理 能级层序原理能级层序原理新时期人力资源管理面临的挑战新时期人力资源管理面临的挑战人力资源管理人力资源管理全球化全球化问题问题组织发展组织发展影响影响技术进步技术进步影响影响人口结构人口结构变化变化新时期人力资源管理面临的挑战新时期人力资源管理面临的挑战人力资源战略人力资源战略o人力资源战略的定义人力资源战略的定义 人力资源
25、战略是一种活动和程序的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前的和未来的绩效以及维持竞争优势.o人力资源战略的程序人力资源战略的程序 环境分析一一.外部环境分析外部环境分析1.行业与竞争对手分析.即行业情况,产品生命周期,本企业市场占有率,主要竞争对手的优缺点以及人力资源情况2.劳动力分析.包括劳动力供需状况以及趋势,就业和失业状况,劳动力整体素质以及人力资源可能性变化的预测.3.社会文化与法规分析.包括政治环境,风俗文化,国家法律法规.人力资源战略人力资源战略二二.内部环境分析内部环境分析1.企业可能获得的资源的数量和质量2.企业战略与企业文化的
26、分析3.员工的期望分析外部和内部分析结合形成SWTO 分析战略的制定战略的制定1.确定人力资源开发与管理的战略目标.2.根据人力资源战略目标制定具体的战略实施计划，以保障战略目标的实现。3.应将人力资源战略与组织战略以及其他经营战略进行协调平衡,将组织内资源进行合理配置.人力资源战略人力资源战略制定与评估方法制定与评估方法 人力资源战略制定与评估方法 人力资源战略制定方法人力资源战略制定方法 1.目标分解法 旨在对组织内外环境分析后,根据组织战略提出人力资源战略总体目标,然后 根据目标层层分解到部门与个人,定出个人与部门的目标.2.目标汇总法使目标分解法的逆向过程,即现制定个人和部门的工作目标
27、,然后形成部门目标,最后汇总成为组织的人力资源战略目标.人力资源战略人力资源战略制定与评估方法制定与评估方法 人力资源战略评估方法人力资源战略评估方法 1.审察法 是通过调查,搜集一些关键性的指标,同时对企业员工的满意度进行衡量,来评估各种人力资源管理职能领域所产生的结果.员工是评估人力资源管理职能有效性的重要对象.2.分析法 a.某种特定的人力资源管理规划和实践是否达到预期的效果;b.估计某项人力资源管理所产生的成本与收益人力资源战略与企业战略配合人力资源战略与企业战略配合 企业战略分为两个层次企业战略分为两个层次 1.公司层战略 即企业经营发展的总体目标,追求整体利益。2.事业层战略 即企
28、业进行经营活动的各部门的目标和方法人力资 源战略属于事业层战略。人力资源战略与企业战略的配合人力资源战略与企业战略的配合 与低成本战略配合在人力资源战略方面,企业追求的是员工的可靠性和稳定性,具体有以下方面,明确界定员工所需要的技能,以行为为中心的绩效测评系统,通常采取内部晋升,薪酬系统更多关注一致性,吸收员工参与管理.人力资源战略与企业战略配合人力资源战略与企业战略配合o与差异化战略配合 具体有以下方面,工作分析中给工作较宽的界定范围;更多的从外部招聘员工;建立以结果为基础的绩效管理系统;薪酬更多的体现在外部公平性;o集中战略 这就要求人力资源战略强调工作所需的特定技能,保留关键员工的薪酬计
29、划;以行为为基础的绩效考核.o内部成长战略 对员工配置提出对特要求,不仅不断的招募调动和提升员工,更注重根据市场扩展的需求为员工提供相应的培训.o外部成长战略 要考虑企业合并后在某种程度上人力资源管理一体化,包括冲突技能培训,公司文化的融合与冲突的解决,工资结构调整,内部一致性的达成.1.重视外部人才引进，忽视内部人才开发2.重视人才数量，忽视人才群体结构优化3.重视人才引进，忽视人才使用4.重视人才学历文凭，忽视人才素质能力5.重视人才绩效，忽视人才差异6.重视人才投资效益，忽视人才施展才华的条件7.重视人才储备，忽视人才浪费8.重视人才使用，忽视人才培养9.重视人才才干，忽视人才流动10.
30、重视组织稳定，忽视人才流动11.重视人才贡献，忽视人才需求12.重视物质奖励，忽视精神激励人力资源管理“十二”误区l职业管理阶层的形成l新老创业者在内关系与矛盾调整l价值创造者与价值分配形式多样化l价值评价体系的重建与一次创业思维惯性l理性与人性管理l自由雇佣与长期雇佣矛盾l人才流动与留住人才矛盾l长期报酬制度与短期报酬制度矛盾人力资源管理新课题人事管理人力资源开发人力资本运营人力资源现状分析l定员定编，依据当前生产状况决定人员配置l多为感性认识l以企业经营战略为导向l对员工的构成进行理性分析（年龄、性别、学历、技能等）l用货币来衡量、评价现有的人力资本的价值，更具比较性l追求利润的最大化员工
31、招聘l计划成分多l随意性大l全面考察个人素质l“只挑最好的”l以投资回报率的预测为基础决定取舍l“只买好的，不买贵的”员工培训l以解决现在问题为目标的一种活动l多为技能培训l以文化和谐，素质提升为导向l培训内容广泛l制度化，规范化l以可预期的未来收益为导向l选择收益最大的培训方案员工激励l为内部价值分配进行的员工排序l多为单纯的业绩评价或论资排辈缺乏明确、统一的考核l关注员工的未来表现lPDCA的循环管理过程l具有公正、明确、统一的考核标准l用科学的方法对员工价值进行评估，并不断指导员工进步员工使用l以已发生行为奖惩l由于考核结果的不公正，导致激励效果不明显l“30年一贯制”，激励层次模糊l以
32、公正的考核结果为依据l以员工的需求结构为导向l激励的效果明显增强l将员工的知识、技能、经历、态度、企业家精神等价值量化，通过职工持股计划，形成内在激励l“拉朗配”l责以能授，职以需设l人适合于岗位，岗位适合于人l以预期收益决定岗位的设定和人员调配三阶段公司人事管理职能比较实物形态价值形态面向未来人力资源开发人力资本经营面向过去人事管理人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较人事管理与人力资源开发、人力资本经营的比较人力资源管理理念创新人力资源管理理念创新企业与员工单一契约关系企业与员工利益共同体ERICSSON爱立信的爱立信的人力资源管理方式转变人力资源管理方式转变10%战略管理战略管理20
33、%战略管理战略管理60%咨询管理咨询管理20%事务性管理事务性管理30%咨询管理咨询管理60%事务性管理事务性管理转变转变人力资源管理部门的创新人力资源管理部门的创新工业经济时代知识经济时代人力资源管理工作性质反应式前瞻式功能部门导向企业导向作业性策略性以技术为前导以企业策略为前导专注企业内部整合内外部，考虑整个社会以顾客为焦点建立人力资源策略与政策人事部门负全责人力资源部门与直线部门共同承担责任人力资源部门的组织功能结构弹性化的组织为员工服务企业经营伙伴为本部门服务为直线部门服务人力资源专业人员的生涯人力资源领域内发展重视企业内的轮调人力资源专才企业经营管理通才专注当前专注未来人力资源管理方
34、法手段的创新人力资源管理方法手段的创新方法、手段方法、手段概念概念说明说明工人团队(task force)有共同目标、共同价值观、共同任务的人组成的团体。团队的成员一般是不同领域的专才，具有进取心及敏锐的洞察力继任管理(succession management)建立顶尖人才库，将具有潜在领导才能的人吸引过来，从中挑选技术先进打造一代企业帅才通过成立专门的小组或聘请专业评估员，对各位经理的能力才干作准确、无偏的评定，挑选隐藏着的有潜力的人才。通过各种方式，“量体裁衣”地开发和培养候选人。竞业避止是同业竞争中的一种约定。为防止不正当竞争，用人单位与掌握商业秘密的职工在劳动合同中约定，职工在终止或
35、解除劳动合同后的一定期限内负有保密义务，不得到生产同其产品或经营同类业务且有竞争关系的其它单位任职是对企业重要管理人员和技术骨干的从业限制。但企业必须向有关人员支付一定数额的补偿费。年限和范围要适当，一般年限不超过三年雇员租赁(employee leasing)根据企业要求，由职业雇主机构（）雇佣企业员工，按照有关标准和惯例替他们进行工资、福利等一般性人事安排，然后把员工“租赁”给企业使用。有实力的还能及时向企业提供有关信息，对工进行工作安全教育，技能培训。雇员租赁可以提高企业人力资源管理的效果与效益，增强企业与员工双方的满意度。同时，雇员租赁会增加企业的经营成本。人力资源部门与直接部门的人力
36、资源管理职责人力资源部门与直接部门的人力资源管理职责直线部门直线部门人力资源部门人力资源部门招招聘聘和和挑挑选选l通过提供岗位职责辅助进行工作分析l说明本部门未来员工需求l描述“人员要求”使人力资源部门可以确定甄选测试l面试应征者及决定聘用与否l按直线部门提供信息制作职务说明书l制定人员计划l确定抛出方式及渠道l进行初步挑选并向直线部门推荐可能的应征者培培训训和和开开发发l按照公司和工作需求指导员工，指导和培训新员工l评估、推荐培训经理l领导、授权建立工作团队l利用企业的评估表格考核员工绩效l评估下属的职业进展并就职业选择给予建议l准备培训材料、指导文件和大纲l按照描述的企业愿景，就管理人员培
37、训计划向 提出建议l提供关于有效组织、操作开发培训和团队建设等资料服务l制定绩效考核工具，保存评估记录报报酬酬l提供关于岗位特征和岗位相对价值的信息，作为薪 资决策的基础l决定下属的激励形式及数量l决定企业的员工服务福利l为决定企业每一岗位的相对重要性而进行职务评估l进行薪资调查，确定其他企业相同或相似岗们的报酬l提供直线部门物质激励和薪酬计划种类相关资料l与直线部门共同决定企业福利和服务，包括健康保险和退 休金员员工工关关系系l建立相互尊重和信任的工作气氛l不断提供劳动协议条款l确定企业的抱怨程序与劳动协议相符，通过调查确 定对抱怨的处理l与人力资源部门共同进行集体协议谈判l调查分析潜在的造
38、成员工不满的因素l培训直线部门经理如何解释协议条款和应避免的法律陷阱l就如何处理抱怨向直线部门经理提建议，并帮助抱怨相关 集团达成一致意见现代企业规范化人力资源管理模式现代企业规范化人力资源管理模式企业战略组织结构职能设计职位设置职位描述人员招聘职位评价目标考核薪酬政策人才开发海尔集团海尔集团“三工并存，动态转换三工并存，动态转换”管理管理优秀员工合格员工试用员工人力资源体系人力资源体系企业经营战略人力资源战略人力资源信息系统招聘甄选培训开发薪资福利绩效管理员工关系人力资源策略人力资源策略l我们要建立什么样的企业文化？l对管理员工的指导思想是什么？是控制、激励？还是兼而有之？l对公司管理、技术
39、和市场三大骨干，如何激励？l我们的人力资源计划是什么？我们需要多少什么样的员工？如何提供l我们采取何种方式为企业提供管理继承人？外部招聘还是自己培养？l我们采取的薪资福利市场是什么？最高、中间还是中偏上？鼓励长期服务还是用短期高现金收入吸引员工？谁来管理人力资源谁来管理人力资源o企业高层管理者o人力资源职能管理人员具有参谋、归口管理、服务、直线管理四职能o一线主管人力资源管理的十二个关键原则 o1人力资源管理必须关注利润、成本、时间三标准人力资源管理必须关注利润、成本、时间三标准o2任何事都应当先规划再执行任何事都应当先规划再执行o3人力资源经理必须以自己的实际行动向企业管理者、人力资源经理必
40、须以自己的实际行动向企业管理者、决策者传递一种紧迫感决策者传递一种紧迫感 o4成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证成功的人力资源管理应使用一种可以度量、能被证实的目标实的目标o5人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟人力资源目标和计划必须生动形象地得以交流和沟通通o6采用渐进的方式逐步实现目标采用渐进的方式逐步实现目标人力资源管理的十二个关键原则o7人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持人力资源管理应该得到决策层和经营者的支持 o8要想获得成功必须对目标进行透彻的分析要想获得成功必须对目标进行透彻的分析 o9人力资源经理应当责人力资源经理应当责权权对等对等o10公司中的所有人（
41、各直线经理与所有员工）都公司中的所有人（各直线经理与所有员工）都应该主动介入，不能被动地坐享其成应该主动介入，不能被动地坐享其成o11所有员工都是你的客户，客户管理很重要所有员工都是你的客户，客户管理很重要o12人力资源经理应该是公司业务的专家人力资源经理应该是公司业务的专家要点要点1 1：人力资源开发与管理系统四大支柱人力资源开发与管理系统四大支柱o机制：机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制o制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设
42、计，建立理性权威o流程：流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系的关系o技术：技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率高人力资源开发与管理的效率要点要点2 2：人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制牵引机制激励机制竞争淘汰机制人才退出机制约束监督机制压力压力拉力拉力控制力控制力推动力推动力人力资源
43、管理的四大机制人力资源管理的四大机制一、牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企企业业的的文文化化与与价价值值观观体体系系、职职位位说说明明书书与与任任职职资资格格标标准准、KPI指标体系指标体系、培训开发体系培训开发体系。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制二、激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工
44、的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪薪酬酬激激励励体体系系设设计计、职职业业生生涯涯管管理理与与升升迁迁异动制度、分权与授权系统。异动制度、分权与授权系统。人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制三、约束监督机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以目标责任体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）信息反馈与监控）信息反馈与监控（2）目标责
45、任体系）目标责任体系（3）行为的标准化、程序化、模板化）行为的标准化、程序化、模板化职业化职业化（4）员工基本行为规范与员工守则）员工基本行为规范与员工守则 人力资源管理的四大机制人力资源管理的四大机制四、竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗与末位淘汰）竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，四能机制，能上能
46、下、能左能右、能进能出、能上能下、能左能右、能进能出、能升能降能升能降）（3）人才退出制度）人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造计划、学习深造)国有企业退出机制国有企业退出机制要点要点3 3：人力资源开发与管理系统的核心人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值
47、定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的
48、报酬水平核心是组织权力和经济利益分享企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图要点要点4 4：人力资源管理的最高境界是文化管理人力资源管理的最高境界是文化管理o他律管理到自律管理（自我开发与管理）他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业立企业 与员工的心理契约与员工的心理契约.文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人
49、与企业同步成长。人与企业同步成长。o问题：问题：文化理念在天上飘，员工行为在地上爬；企业高层与中基层难以达成共识，组织与流程变革没有触及到员工深层次思维方式与行为方式的改变；绩效管理制度审查(制度线路）.doco解决要点：解决要点：o 1 企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白企业文化理念的系统整合与管理（华为基本法、新奥企业纲领，白沙文化发展纲要）沙文化发展纲要）o 2 制定具有操作意义的企业文化建设规划：制定具有操作意义的企业文化建设规划：o 1）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景）基于企业的使命愿景确立企业的文化愿景o 2）确立企业文化建设的战略目标与子目标）确立企
50、业文化建设的战略目标与子目标o 3）制定详尽的企业文化策略与行动计划）制定详尽的企业文化策略与行动计划o 4）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职）制定企业文化建设的绩效管理程序（文化绩效管理的主体和职能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化能，年度文化绩效计划的制定、年度文化绩效计划的监控、年度文化绩效的评估）绩效的评估）o 3 通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（通过人力资源机制与制度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团