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1、下载1案例1 CHERIE化妆品有限公司：美容分公司本案例是由史诺嘉准备的。为保密起见，隐去了特定的人名和其他标识信息。它只作为西方商学院的课堂讨论素材，而不是为了说明某种管理方法是否有效或无效。未经学院书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本案例中的任何部分。这些材料不在C a n C o p y或其他任何拷贝权组织的授权范围内。未经I v e yManagement Services书面许可，不得以任何方式抄袭、复制或节录本案例中的任何部分。如想获得拷贝或复制的许可权，请与 Ivey Management Services联系。地址：Ivey Publishing,Ivey Manage
2、ment Services,c/o Richard IveySchool of Business,The University of Western Ontario,London,Canada,Ontario,N6A3K7电话：(519)661-3208传真：(519)661-3882E-mail:casesivey.uwo.caCopyright 1985,Ivey Management Services.版本：1 9 9 4年5月1 2日希瑟基恩是C h e r i e化妆品有限公司美容分公司的总经理。三个多星期以来，她一直在等待鲍勃沙奥对她的，早在 1 9 9 3年8月11日即已送出的一
3、份备忘录的答复，鲍勃沙奥是生产分公司副总裁。她的用意是探出生产部门的反应，以在两者间建立更良好的交流。鲍勃沙奥总是反应敏捷，因而希瑟不能解释这三个星期的沉默。与生产分公司的下一次会议相隔只有三天了，希瑟感到，在改善双方之间的交流方面自己毫无进展。Cherie加拿大有限公司C h e r i e加拿大有限公司是纽约国际C h e r i e公司的全资子公司，它由拉尔夫诺克领导，拉尔夫是执行副总裁和管理主任。与总公司一样，加拿大公司有四条不同的产品线，出售男子和女子的香味用品和化妆用品。每个分公司由一名总经理领导，并向拉尔夫诺克汇报工作，如鲍勃沙奥一样。(见图1-1)九年前，希瑟基恩离开教书的学校
4、，加入了C h e r i e加拿大有限公司，从M y s t i g n e分公司的一名年轻的、没有经验的销售代表，成长为新设立的美容分公司的总经理，她对此感到骄傲。图1-1 组织结构图美容分公司当国际C h e r i e公司于1 9 8 9年2月，在纽约开始安装美容品生产线时，它已因其高质量的产品而享誉世界。美容产品系列是这家有名望公司的独家专卖。1 9 9 0年，销售网从美国市场扩张到英国和意大利，1 9 9 1年到达奥地利和加拿大。在加拿大，1 9 9 3年只有1 0家零售点允许出售它的美容产品，这已占该公司国际美容品业务的 3 5%，但仅是Cherie加拿大有限公司所有产品总销售额
5、的1.5%。美容品是十二年来C h e r i e公司推出的第一个产品系列，因此，希瑟希望能保证这个新产品系列能够顺利进入市场。希瑟知道，要想成功的推动一种具有新的配方、新的外观及新的容器造型的全新产品系列进入市场，是很困难的。在1 9 9 1年2月，加拿大的美容品开始生产之前，即于1 9 9 0年1 2月，希瑟向生产部门展示了她准备的示范展览并放映了幻灯片，在她为新产品系列所做的准备中，包括了生产经理、辅助部门人员及流水线工人。所有参加者对展示会反映强烈，因而，希瑟对新产品系列的前景充满信心。新产品的挑战但是，从生产的第一天起，希瑟就感到生产部门并没有理解这个产品系列。尽管2管理沟通案例下载
6、拉尔夫 诺克执行副总裁和管理主任LHomme总经理瓦特 吉列特生产/货运经理巴里 卡森采购经理丹尼斯 格林新产品协调员桑德拉 米兰诺销售经理劳瑞 帕特瑞克营销服务代表特瑞 杰夫瑞思生产副总裁鲍勃 沙奥Chic总经理保罗 哈特恩美容品总经理希瑟 基恩Mystique总经理维多利亚 褒曼希瑟已尝试向他们进行示范，并放映幻灯片，但生产人员仍未充分认识到产品的复杂性，也未能处理好面临的困难。希瑟与生产部门的主要接触是通过采购部经理丹尼斯格林。虽然他作为C h e r i e的采购代理已1 2年了，但希瑟仍认为他缺乏灵活性，对于9 0年代的新产品营销，缺乏必须的紧迫感。C h e r i e公司所有产品
7、的生产都受销售预测的驱动，但是，在变幻莫测的化妆品行业中，大多数情况下的预测仅是臆测而已。尤其是对于充满不定性的新产品，又缺乏销售历史，预测更是困难重重。生产部门必须对广告、销售渠道等促销手段，及总营销策略的变化做出迅速反应。美容品系列的生产容量仅为2 0 0个单位，而生产其他任一系列的C h e r i e公司产品，其生产容量可达5 0 0 0个单位，因此，美容分公司的产品最易受到货运、仓储、采购、生产和计划部门的失误的伤害。在极有限的美容品市场，任何失误都将是极其明显且代价高昂的。一开始，货运和仓储的失误，致使商店偶尔收货短缺；生产上的失误导致众多分销商收到的货物中，盖帽松动或内装部件丢失
8、；采购的失误则会延误供货。这些失误带来的代价高昂，不仅影响销售，还消磨了分公司内雇员的斗志。美容分公司的成员们感到，必须对来自生产部门的任何事物，进行两次甚至三次的检查才行。在1 9 9 2年1月，鲍勃沙奥在生产分公司内雇佣了桑德拉米兰诺负责一个新的职位：新产品协调员，她对丹尼斯格林负责。鲍勃希望新的职位会改善营销部门和生产部门之间的交流，不仅为美容品，也为了Cherie的所有产品。但是，在任命桑德拉后，交流过程继续恶化。试用品引发的困难最终破坏了桑德拉和希瑟间已很紧张的关系。试用品情况在加拿大的每一个零售点，均有为潜在美容品消费者准备的试用品，这些试用品对于高价格的美容品而言，是至关重要的，
9、因为，它们使消费者在购买前可以先试用。但是，这些试用品被延误了几个月，而希瑟却未能查明原因。化妆品的基本试用品已于1 9 9 3年1月从意大利到达，但到了四月，它们仍未被准备好用于分销，原因是美容品的供应商还没有准备好试用品使用时所必需的筛选和分装。在接下来的一个月里，希瑟给桑德拉米兰诺打了五个电话，并写了三份备忘录，询问延误的原因，均未得到答复。在1993年5月25日，希瑟越过桑德拉写信给丹尼斯格林，询问有关试用品的情况，但她未收到丹尼斯的任何回复，而且接下来，她的多次询问也被置之不理。最终，在8月1日，希瑟又越过丹尼斯直接打电话给供货商瑞恩凯兹，询问关于试用品的状况。瑞恩凯兹说，他未收到丹
10、尼思有关完成试用品的任何指示。他说，丹尼斯有时会“拖后腿”，但他又提醒希瑟，她的直接指示会激怒丹尼斯。希瑟说她会承担由此带来的任何责任。瑞恩凯兹立即做出反应，并表示他会即刻开始筛选工作。3案例化妆品有限公司美容分公司1：下载交流中断在1 9 9 3年8月1 0日的生产部门与营销部门的会议上，丹尼斯猛烈抨击了希瑟，指责她违反程序，直接打电话给瑞恩凯兹。丹尼斯声明他“不是由营销部门领导的”，而且“凯兹是我的供货商，只有我才能和他联系”，最后，他表明“我不只为美容品工作，我还要考虑其他品牌，及其他需优先考虑的事情。”会议一开始，丹尼斯的不满就爆发了，希瑟被他的猛烈抨击吓呆了，希瑟的情感受到了极大的伤
11、害，她感到应该向鲍勃沙奥,丹尼斯的老板申明她的理由。如果她不找到解决目前困难的办法，她会面临另一次失去销售机会的困境。希瑟期望她给鲍勃沙奥(附录1-1)的备忘录会得到即时的反馈。鲍勃很主动，希瑟很容易找到她，并从不让她感到营销是个障碍，鲍勃虽然仅在加拿大的生产部门工作了两年，但他已为C h e r i e公司在澳大利亚的生产部门工作了好几年，并且作为一名高层生产管理者他具有这样一种声望，即：欣赏营销部门的生机与活力。在 1 9 9 1年，他一担任加拿大的职位，即表明了他对营销的理解，他让营销部门参与生产部门的会议。他改变了每月一次的生产部门的会议(O P S)，让营销部门也参加进来(M O P
12、 S)，鲍勃参与了所有的MOPS，他了解希瑟在8月10日会议上的难过的感受。在希瑟写了那份备忘录后接下来的三个星期里，希瑟曾和鲍勃谈过好几次，但他只字未提那份备忘录，希瑟不能理解他没有反应的原因。希瑟不知道自己是应在 9月8日的M O P S会议前和鲍勃沙奥提起那份备忘录，还是在会议上再讨论这些问题和解决办法。4管理沟通案例下载附录1-1 办公室内部文件To:Bob ShawFrom:Heather KingRE:Operations and sales/marketing relations-elegante Carada亲爱的鲍勃：商业的成功依靠组织内部各职能部门为同一个目标和协运行，因此
13、，我认为除非生产和营销部门回到正常轨道上，并向共同的目标前进，即为了美容分公司能获得商业利润而共同努力，否则，加拿大的美容分公司不会成功。鲍勃，在最近几个月，我已感到我们两个部门之间的关系紧张，问题已严重到涉及货运、仓储、采购、生产及计划的整个过程。这个品牌已受到这些问题的影响，我们双方都可以提供一些报告加以证明。例如：a)货运 给予霍尔特伦夫鲁郡购买货物的赠品，却被运到了温哥华 无论是销售品还是担保品均存在货运存货短缺的问题 挑选错误(按编号应送往英国的担保品，送出的却是应送往法国的担保品)b)仓储 错误摆放化妆品拉链包、唇线笔及眼线笔、化妆刷、均导致销售损失 混淆新旧配方的产品、护肤液和护
14、肤膏c)生产 盖帽松动 粘贴不牢 美容箱中未放入唇膏 礼品或销售品的缺失(如粉扑、其他组成物等)d)计划 对资金平衡表中已淘汰和中止的项目，连续几个月未做调整e)采购 对关键的试用品、担保品等延误了三个月 在新设计的化妆盒中误放彩妆板 无法与关键人物接触上述问题均对美容品的销售产生负作用，更不用说我们的信誉和士气。双方关系继续恶化，昨天的事件丹尼斯格林愤愤不平于我的“破坏过程”，因为我直5案例化妆品有限公司美容分公司1：下载接打电话给瑞恩凯兹表明我们双方缺乏“共同目标”。丹尼斯关心程序胜过结果，他的部门，没有对早在5月2 5日即送出的备忘录做出反应，并且对以后的几次询问试用品的电话也不于理睬，
15、我更关心的是完成责任，并用各种可能的销售方法，创造新的销售机会。过程不是永久的，我们需要的和希望的是关于美容品这个品牌的结果。对于一个成功的开始而言，试用品是至关重要的，没有它们，我们的公司在多方面的投资，如报纸上的广告宣传、直销、训练、示范展示、厂房投资等均会以失败告终。若丹尼斯格林准备对这些巨大投资承担责任，那么我建议他应替诺克先生承担此事。为防这份备忘录的用意被误解，我声明，在过去几年里，在生产领域关于美容品的工作取得了一些进步，在很大程度上，这些成功是基于您个人的参与，而且我对此深表感谢。我相信，生产部门的每个人，都会分享您对我们成功的承诺，我也认为，生产部门的每个人，都会象他们关心过
16、程一样关心结果。鲍勃，我充分理解你们的工作负荷，但是，我不能理解，也不能接受，对近来的“试用品”问题，及其他类似问题的缺乏重视。在某些部门眼中，美容品可能不是应优先考虑的品牌，但若人们继续忽视它，继续把它视作“二等”品牌，那么我们将永远不可能获得它所具有的潜在成功。对美容品的“二等品”的态度会带来亏损，最终要由公司通过其他途径来弥补。勿庸置疑，这一分支的发展，对我们公司未来的成长和进步，是非常现实的。为促进双方更好的理解各自的日常压力和责任，我提议：邀请桑德拉米兰诺(或您希望的其他人)到布罗尔大街的办公室来，和我们共渡一天或两天，同时，让特瑞和劳瑞也有机会，到生产公司各部门体验一下。通过这种方
17、式，也许我们能认识到我们的目标是彼此相互关联。我期待讨论上述或其他任何一个积极的方案，以使美容分公司能重获盈利，并且拥有一个成功的开端。敬礼！希瑟HK/sd1993年8月11日于加拿大多伦多附：我希望不必等到下一次MOPS会议就会收到丹尼斯先生的道歉。6管理沟通案例下载下载7案例2 威尔森燃料公司本案例是由史诺佳教授的编写。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论证某种经营管理方法的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。未经书面许可，Cases and Publication Services禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例不受C
18、 a n C o p y和其他任何复制权力机构的管辖。购买或申请材料复制许可权，请与Cases and Publication Services联系。地址：Cases and Publication Services,Western Business School,TheUniversity of Western Ontario,London,Ontario,Canada,N6A3K7电话：(519)661-3208传真：(519)661-3882E-mail:casesivey.u w o.c a.Copyright 1984,The University of Westen Ontario
19、 版本：1 9 9 6年6月2 7日位于圣凯瑟琳市(S t.C a t h a r i n e s)的威尔森燃料有限公司(Wilson FuelsL i m i t e d)，是多伦多马瑟公司(Mather Corporation)的一家子公司。这一天，威尔森公司的常务总经理伍德卡特(Ward Carter)先生调查完一起液体化肥泄漏事故之后，回到了他的办公室。事故发生于 1 9 9 4年2月1 7日，星期五。在距离圣凯瑟琳市1 8英里的达尔豪西港(Port Dalhousie)仓储集散站，液体化肥发生泄漏，流失量达400 000加仑。伍德先生知道有关部门很快就会对此事进行调查，他现在必须立刻
20、向母公司马瑟公司总裁格拉德哈得逊先生(Gerald Hudson)报告此事。威尔森燃料公司威尔森燃料公司创建于1 9 4 4年，1 9 8 2年被马瑟公司收购。公司位于圣凯瑟琳市，雇员有 1 2 0人。自成立以来，威尔森燃料公司就一直经营工业和家用燃料。随着石油工业的发展变化，公司原来用于石油业务的设备和油仓有一些已经闲置不用了，于是威尔森公司开始积极地为它们寻找新的市场。过去 6年中公司通过向化工企业出租油仓莸得了丰厚的收益。威尔森燃料公司的大型油仓(直径1 0 0英尺1，高4 0英尺)正好适合存贮腐蚀性化工产品。11英尺=0.3 0 4 8米。达尔豪西港集散站达尔豪西港集散站是威尔森燃料公
21、司在圣凯瑟琳业务的一部分。该站共有五个大型罐仓，出租给化工企业使用。其中两个租给地方石油（P r o v i n c i a lP e t r o l e u m）公司，过去6年来，该公司一直用来存贮 2 4%的液态氮肥。地方石油公司把化肥卖给好几家客户，这些客户把卡车开到威尔森的集散站来装货。集散站的日常运作由4个雇员负责，他们是：约翰诺德威，集散站站长；马莎，办公室秘书；西得尼文戈，装运操作员；蒂姆哈诺佛，维护员。他们四人对各客户用量进行详细记录并负责传达地方石油公司减少或补充化肥的信息。集散站站长约翰诺德威对集散站的管理运作全面负责，每周定期向伍德卡特汇报有关库存数据。马莎控制着进出集散
22、站的卡车重量并且登记库存流水帐。每周五，约翰通过测量罐仓仓顶到液面的距离(罐空高度)，并把它与马莎的库存数据相比较，来检查库存使用情况(参见图2-1)。五个大型罐仓各自最大容量均为2 226 000加仑。图2-1 罐仓容量图示2月24日事故1 9 9 4年2月2 4日，约翰诺德威从集散站西门进入罐仓区，爬上 2号罐仓做例行检查。当他把探条伸入 2号罐仓时，他立刻意识到出了问题。上周所用的几乎所有液体化肥都是从 3号仓抽出的，因而 3号仓目前几乎已经空了。2号仓的存货并没有太多地使用，可是探测所显示的库存容量远远低于约翰估计的水平。约翰掌握的自2月1 7日以来的探测数据表明，2号仓应该几乎是满仓
23、。会不会是因为 3号仓的阀门没有关好，导致液体化肥从 2号仓流入3号仓呢?约翰一边想一边从2号8管理沟通案例下载仓顶液面底面直径100英尺罐空高度存货高度仓上下来，径直走向3号仓去检查它的阀门。然而约翰远远就可以看出，3号仓的总阀是关着的。于是约翰又返回办公室检查上周的数据。已经快到午饭时间了，约翰只得同意马莎下班去吃饭。约翰还有一些时间，他在回去的路上又去1号仓做了检测，以便吃午饭时有足够充分的数据来进行计算。检查过2月1 7日的记录之后，约翰发现库存化肥有严重流失。根据 1号仓测量的数据计算发现，液体化肥总共流失大约 214 860加仑。这可是每加仑 0.7 5美元的贵重物品!午饭之后，约
24、翰又回来检测 3号仓。西门口停着一辆卡车，不能通行，所以这次他从东门进入罐仓区。当他爬上罐仓区周围的护提时，他立即听到“嘶嘶”的声音。经检查发现，液体化肥正从靠近 3号仓的管道上的阀门底部漏出。约翰推测是阀门的垫圈坏了，他飞快地跑向 2号仓，把2号仓的总阀关了。围绕 3号仓走了一圈，他看出3号仓周围的泥土潮湿松软，但是氨气的味道并不很明显。约翰进一步观察发现，罐仓区周围的土堤上有一个直径约 1英尺的洞。很明显，液体化肥泄出之后，从这个土堤上的老鼠洞中流出去，然后进入了水渠，该水渠流向附近一个小湖。约翰立刻把这一事故报告给了伍德卡特。伍德指示约翰立刻打电话通知当地环保局，并且保证把 2号罐仓的总
25、阀门关死。现场考察2月2 7日，星期一，卡特亲自考察了达尔豪西港集散站现场(参见图2-2)，并且接到了诺德威关于这起事故和损失的详细报告。约翰的重新计算表明，实际损失更加严重(表2-1)。发生泄漏的阀门已经更换，研究表明该阀门底部已被腐蚀，形成了一个直径约3/4英寸的洞。此外，对所有其他阀门检查之后，发现 2号仓附近管道上的阀们也已经严重腐蚀，只是尚未发生泄漏而已。很显然，这种含氮的溶液对所有铸铁阀门有很强的腐蚀作用。卡特指示下属把所有的铸铁阀门换成了钢阀门。当地环保部门打来电话说泄漏的化肥大部分已被雪水和湖水稀释，因而不会形成十分严重的环境问题。卡特召见了集散站的维护员蒂姆哈诺佛，他汇报说过
26、去 4年中有许多铸铁阀门被腐蚀了，但都是用达尔豪西港仓库中多余的铸铁阀门更换的。威尔森公司的所有阀门都是由哈诺佛进行定期更换。1 9 8 8年当地方石油公司获准在此地存储产品时，也铺设了一条8英尺的管道，它上面的阀门也是由哈诺佛负责更换。事故报告卡特知道这件事故是威尔森燃料公司 6个集散站中的首例重大损失。他视察过现场之后，立刻打电话通知了母公司总裁格拉德哈得逊先生，并保证尽快递交一份详尽的事故报告。9案例威尔森燃料公司2下载图2-2 达尔豪西集散站表2-1 库 存 报 告(1984年2月24日)3号罐仓2月17日2月24日罐仓高度3911 1/23911 1/2罐空高度13 4 5/822
27、2 1/2存货高度26 6 7/817 9 1/2存货容积1 299 418加仑870 013加仑每加仑重量12.8磅12.8磅存货总量16 632 550磅11 136 166磅2月17日库存16 632 550磅入库出库92946磅理论库存16539604磅实际库存(2月24日)11136166磅损失5403438磅或422144加仑10管理沟通案例下载围墙土堤2号仓3号仓1号仓总阀门东门西门装运平台被腐蚀的阀门(泄漏处)老鼠洞(穿过土堤)小湖下载11案例3 太平洋西方航空公司：面临沟通困境本案例是由Stephen Long教授编写的。该案例只是用来作为课堂讨论的材料，作者的目的不是为了论
28、证某种经营管理方法的有效与否。出于保密起见，作者隐去了某些名字和其他一些可识别的信息资料。未经书面许可，Ivey Management Services禁止对本案例进行任何形式的复制、存储和转载。本案例不受 C a n C o p y和其他任何复制权力机构的管辖。购买或申请材料复制许可权，请与 Ivey Management联系。地址：Ivey Publishing,Ivey Management Servies,c/o Richard IveySchool of Business,The University of Western Ontario,London,Ontario,Canada,
29、N6A3K7电话：(519)661-3208传真：(519)661-3882E-mail:cases ivey.uwo.ca.Copyright 1986,Ivey Management Services 版本：1 9 8 6年1月1日太平洋西方航空公司(Pacific Coestern Airlines)上个月做了一次员工调查，主要目的是了解员工对公司内部相互沟通状况的看法，当调查结果送到董事长兼首席执行官莱斯伊顿(Rhys Eyton)先生手里时，他不由大吃一惊。这份 1 9 8 4年9月的员工调查显示，大部分员工对于公司内部相互沟通状况表示不满。虽然伊顿一时还不能决定如何解决这一问题，但
30、是他知道必须迅速采取措施来缓解这种危机。加拿大航空业简介在过去的几年中，加拿大航空业经历了很多风风雨雨。从 1 9 7 8年起，燃料价格不断上涨，涨幅高达 1 3 5%，使得各公司运营成本直线上升。之后，自 1 9 8 1年开始的加拿大经济衰退又使市场需求急剧下降，各航空公司只得惨淡经营。其时，美国航空业正在逐渐放松管制，不断有流言传出，说加拿大很快也会效仿美国，撤销对航空业的管制，允许新的竞争者进入航空市场。上述诸多原因汇聚在一起，搞得人心惶惶，各航空公司的管理层和内部员工都陷入了恐慌不安之中。加拿大航空运输业是由国家和地方航空公司共同组成的，一些公司由政府控制，另外一些公司则是私营公司。按
31、照年销售收入以及飞行里程进行排序，最大的两家公司都属于国有航空公司：加拿大航空公司(Air Canada)和加拿大太平洋航空公司(CP Air)。往下按规模大小顺序依次是五家地方航空公司：太平洋西方航空公司，北方航空公司(N o r d a i r)，魁北克航空公司(Quebec Air)，运输航空公司(Trans Air)以及东部地方航空公司(Easter Provincial Airways)。这些航空公司相互之间在某些航线上展开激烈的竞争，同时参加竞争的还有美洲的其他航空公司。太平洋西方航空公司太平洋西方航空公司的主要经营业务定位在两方面：第一，在加拿大西部各地开展运输乘客和货物的固定班
32、机服务；第二，在加拿大各地、加勒比海沿岸、墨西哥以及美国南部等地提供包机服务。公司现有 1 8架波音7 3 7和两架波音7 6 7飞机。在固定班机和包机两项业务之外，太平洋西方航空公司还通过以下业务获利：向其他航空公司出租波音7 3 7飞机为其他航空公司提供飞机维修服务为一些国际、国内航空公司提供地面服务(主要是在温哥华机场和温尼伯机场)。为其他航空公司提供人员培训服务，包括在其波音 7 3 7模拟机上进行飞行训练。1 9 8 4年，太平洋西方航空的航线从不列颠哥伦比亚扩展到安大略，并且进入了西北地区(参见图3-1)。公司总部设在卡尔加里，在温哥华、卡尔加里和埃德蒙顿建立了基地，在全国各地设立
33、了 5 0个规模不等的站点。不管是从乘客总数还是从单位里程收益上来看，太平洋西方航空都是加拿大第三大航空公司。员工成本是航空业务运营成本中最大的一块，工资劳务费用约占总运营成本的4 0%；其次是燃料成本，占 20%。1 9 8 4年，太平洋西方航空公司雇员总计约2 800人(全职员工)，其中8 0%是工会成员。过去 1 0年中，公司大约每两年就与工会达成一项协议，仅与工会发生过一次争议。公司的劳资关系部(其主管为公司的人力资源副总裁)目前正与国际机械师及航空员工联合会进行谈判。该协会是公司第二大工会，太平洋西方航空 2 6%的员工都是该协会的成员。各工会协议情况及合同期限详见表 3-1。和其他
34、许多公司一样，由于规模庞大，地域分布广，业务范围多样，太平洋西方航空公司的组织结构是极其复杂的(参见图3-2)。从副总裁到直线基层员工之间的管理层次一般为五到七层。公司董事长兼首席执行官莱斯伊顿先生对他的公司及其许多员工都十分熟12管理沟通案例下载图3-1 太平洋西方航空公司航线图悉。他于1 8 6 7年进入公司财务部，一年之后被任命为总会计师，1 9 7 0年到1 9 7 4年间担任北方地区副总裁，1 9 7 4年出任公司的卡车事业部副总裁，直至 1 9 7 5年该事业部被转售给其他公司。此后他又担任了一年的财务计划执行副总裁，最终被选为首席执行官。表3-1 太平洋西方航空公司工会概况工会名
35、称工会成员占员工数比例%合同终止日期国际机械师及航空员工联合会261984年4月30日航空指挥与模拟技术员联合会11984年6月30日(两份合同)加拿大航空员工联合会11984年8月31日(后勤人员)加拿大航空运输联合会11984年12月31日加拿大航空领航员联合会131985年2月28日加拿大航空员工联合会301985年8月31日(跑道维护及顾客服务人员)加拿大航空服务人员联合会171985年8月31日太平洋西方航空公司员工联合会111985年12月31日13案例太平洋西方航空公司面临沟通困境3：下载伊顿深知公司内部沟通的重要意义。他的管理风格的显著特征就是深入基层，广泛与员工交流沟通。不管
36、他是外出开会还是视察工作，他总要特意和基层工作人员以及顾客服务人员会见交谈。伊顿知道对于像太平洋西方航空公司这样的大型企业来说，大部分内部沟通是通过计算机终端和书面文件进行的，因而他个人永远也不可能十分充分地与员工接触交流。虽然如此，伊顿坚信他的公司在内部员工沟通方面做得还是不错的。事实上，在公司对管理人员的年终考核表中，八个考核项目中的两个就是有关沟通技巧的：口头表达和书面写作能力。14管理沟通案例下载太平洋西方航空公司的变革从1 9 8 1年开始，伊顿在公司内部推行了一些强硬的变革措施。尽管当时加拿大西部经济发展正处于高潮阶段，但伊顿已经预感到衰退即将到来，因而必须立刻采取措施。于是公司合
37、并了一些部门并且开始大规模裁减员工。在1 9 8 1年的三四个月间，公司员工数目大幅度降低。新闻界、政治家以及员工对太平洋西方航空的这种过早裁员的行为提出强烈的批评，因为根据当时的经济情况来看还没有任何裁员的必要，而且其时太平洋西方航空是加拿大航空业少数几个赢利的公司之一。在员工眼里，1 9 8 1年到1 9 8 4年这段时间是一段难过的时光。裁员的阴影从1 9 8 1年起弥漫了整个公司，到1 9 8 2年底仍未散去；由于流传政府要放松对航空业的管制，公司组织结构作了大幅度调整，由此引起了员工极大的不安。内部消息说还会有更大的行动，大家都知道噩运当头了。事实上，从 1 9 8 3年1月开始，公
38、司又进行了更大规模的裁员，公司组织结构的整整一个管理层次都被精减了(约3 0 0名管理人员)。1 9 8 3年夏天，又一场精减管理人员的风波过后，一些部门的管理层次足足被削减了一半，从六层压缩到了三层。1 9 8 3年秋天，裁员工作开始涉及到整个员工队伍。大规模裁员的结果，是员工人数从 1 9 8 1年晚期的4 0 0 0人精减到1 9 8 4年的2 8 0 0人。内部沟通部1 9 8 4年年初，公司高层开始研究讨论设立一个新的部门：内部沟通部。在内部沟通部成立之前，公司内部的交流沟通工作是由公司公关部的一位官员负责的。现在，这项职能转交内部沟通部经理负责，由他向公关部经理报告工作，而公关部经
39、理则受公司负责公共关系和劳资关系的一位副总裁领导。内部沟通部成立的时候，公关部经理在其他人的协助下制定了一个内部沟通政策以及一项行动计划。该行动计划包括了一系列公司内部交流沟通的方法、技巧及其目标。这份文件的内容提要参见附录 3-1。这项行动计划的一项重要内容就是作一次员工沟通调查，以此来确定内部沟通工作的情况。太平洋西部航空公司的业务性质决定了其内部沟通程序是综合复杂的。各种不同阶层的员工，如白领职工、专业人员、管理人员以及基层员工散布于全国 5 0多个地方，公司每周七天，每天2 4小时都有人在工作。为了方便员工内部沟通，公司在过去几年中已经建立了一些正式沟通渠道。“航空杂志”是公司内部发行
40、的一种刊物，每月一期；“快讯”则每周一期，对“航空杂志”的主要内容作摘要并补充最新消息；“新闻热线”创建于1 9 8 4年4月，是一条每日电话热线，提供公司和行业的最新动态信息。这些沟通工具都由公司的公共关系部负责。电子公告板和电报也被公关部认为是重要的沟通方式。公司的高层管理人员也在主要基地通过召开正式会议的方式与员工进行交流，每年一15案例太平洋西方航空公司面临沟通困境3：下载次或者两年一次。自从1 9 8 2年开始，公司还建立了一个书面沟通渠道，在正常的沟通方式不起作用或者不合适时，员工可以写信与特定的监察官员联系。公司董事长的一位特别助理负责协助这项工作。员工的忧虑正当公司内部公关部开
41、始组建时，伊顿已经感觉到员工中间存在着严重的忧虑和不安。在与员工的非正式交谈中，他发现许多员工都抱着这样一个态度：“事不关己，高高挂起，各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜?”董事长先生深知加拿大西部经济的衰退给员工个人带来了多大的影响。几乎每个员工都知道一些刚刚被解雇的人的名字，每个人都在为自己的前途而担忧。问题还不仅仅限于基层员工。1 9 8 4年3月，公司的人力资源管理顾问(公司专门聘请的心理学专家，直接向伊顿报告工作)发现公司的中层甚至高层管理人员中，都普遍带有很强的挫折感。他认为这种沮丧情绪主要来源有两方面：一是由于该年度一二月份公司对管理人员进行了大规模裁减；二是因为整个航空行业普遍动荡
42、不安。伊顿先生知道，大规模裁员、经济萧条、以及关于政府要放松管制的流言等等，这一切都会极大地影响组织的工作效率。为了缓解员工的不安情绪，他决定向全体员工发表一份公开声明。这份声明由主管顾客服务的副总裁负责起草，公共关系部也予以协助。1 9 8 4年8月，这份声明被发送到以下地区的员工手中：多伦多、卡尔加里、温尼伯、里贾纳、埃德蒙顿以及温哥华。其他地区的太平洋西方航空公司员工也收到了这份声明的录像带。这些声明设计得别出心裁，它不同于一般的书面公告，而是一些录音录像的组合，生动而亲切。该声明的第一部分是伊顿先生讲话的录像。他承认，过去一段时间，员工当中普遍存在焦虑不安的情绪，也分析了太平洋西方航空
43、公司在航空业中的处境。伊顿先生讲话中最重要的部分，就是正式作出承诺，自 1 9 8 4年8月2 0日起，对公司所有在职的全日制职工，将不会再进行裁减。这一保证的有效期将持续到1 9 8 5年1 2月3 1日。伊顿还指出，到那时候，公司新的业务扩张和发展将取得重大成功，前景广阔。该声明的第二部分，是公司一些高层管理人员会议的讨论纪要，并配有卡通图画。这些高层管理人员包括：顾客服务副总裁、公共关系部经理、市场营销部经理等等。大家在非常轻松和睦的气氛中进行交谈，强调了保证工作稳定的重要性，分析了一些员工普遍关心的问题。此外，还对新的市场开拓计划、质量保证程序以及提高效率的措施提出了进一步的要求，大家
44、一致认为这些因素决定着公司能否在航空业的竞争中取得胜利。声明的最后一部分是五分钟的现场录像，描述了太平洋西方航空公司职员在各自岗位上辛勤工作的情景，用以激励员工努力工作，而且还附有管理人员回答员工各种提问的录像。16管理沟通案例下载董事长伊顿先生关于保证工作稳定的讲话全文发表在 1 9 8 4年1 0月的航空杂志上(参见附录3-2)。伊顿先生作这样的安排有他自己的考虑。他知道这种声明如果仅仅以书面的形式发表，不足以获得员工的充分信赖。因为大家知道所有书面的声明在发表之前，总是要经过反复的修改润色，其中可能隐含了某些重要信息，却又不直接表露，从而会降低书面声明的可信度。而以录像带的形式发表声明，
45、亲临其境，员工会更加相信。在此之后再以书面的形式发表，效果要好得多。内部沟通情况调查太平洋西方航空公司内部沟通部的工作人员经过反复讨论研究，到 1 9 8 4年8月份，终于制订出了一分员工内部沟通调查问卷(参见附录3-3)，这份调查问卷于1 9 8 4年9月中旬发到公司所有员工手中，并给每一个员工以充分的时间来回答其中的问题。到1 0月中旬，共收回了大约4 0%的问卷，内部沟通部工作人员对问卷结果进行了汇总分析。随后，该部拟定了一篇简短的调查反馈信息，发表在航空杂志上(参见附录3-4)内部沟通部将调查结果写成书面报告，呈交给伊顿先生，并且同时作了一些说明，指出大量的原始调查数据需要平均和汇总。
46、这些调查数据以及内部沟通部提出的建议收录在附录3-5中。伊顿先生看到报告后大吃一惊。他一直以为公司在内部沟通方面做得很好，但看完这些调查数据之后，他对自己说：“在这个问题上必须采取一定措施了，而且必须立刻进行!”17案例太平洋西方航空公司面临沟通困境3：下载附录3-1 内部沟通行动计划内部沟通工作必须努力增加员工对公司的了解，使员工对公司存在的问题、发展计划、经营成果以及战略目标有一个全面正确的认识。公司内部沟通必须与公司外部形象相辅相承，把公司塑造成一个进取、高效、盈利、创新、安全的航空企业。员工内部沟通对于提高组织效率、改善工作态度、振奋员工士气有着十分重要的作用。为了达到这些目的，高层管
47、理人员必须给予全力支持，协助导入和实施公司制定的内部员工沟通政策。内部沟通目标有效的内部沟通工作应该能够实现或者支持下列目标：加深员工对公司政策、各种决策及行动的了解。给员工创造更多出谋献策的机会，及时回答员工所关心的问题。增加公司员工或团体对经营业绩的认同感。促使管理人员更多地参于内部交流沟通。提高管理人员的交流沟通技巧。如果上述目标能够顺利实现，我们的员工队伍将会更加强大，效率更高，内聚力更强。我们相信，只要员工能充分理解公司的各项决策，就可以促使他们更热心地参与公司管理，更加勤奋地为公司工作，增强其集体荣誉感。18管理沟通案例下载附录3-2 伊顿先生对全体员工发表的声明伊顿先生不久前对太
48、平洋西方航空公司全体员工发表了一项声明。该声明中包含了许多普遍关心的问题，例如承诺不再减员，推行新的发展计划，履行服务承诺、实施质量保证计划，组建项目小组等等。以下是伊顿先生讲话的全文摘录：“大家好!首先感谢大家抽出时间来收看这个节目。今天我想跟大家谈谈我们公司当前所面临的一些非常重要的问题，并将概要介绍公司确立的未来一段时间的发展计划和目标要求。最近太平洋西方航空公司经历了一段痛苦而剧烈的变革。和其他许多公司一样，我们依然紧密注视着整个经济环境的变化。我们必须在两种方案中作出选择：或者期待经济情况的好转并保持公司原有的规模不变，或者适应环境变化的趋势并采取相应的行动。大家知道，由于形势所迫公
49、司不得不采取后一种措施。正是因为公司及时采取了对策，才使我们的财务状况得以正常，而不致因经济萧条而陷入困境。我坚信，在航空业管制逐渐放松，竞争日趋激烈的环境下，由于我们的果断决策和正确定位，我们将能够抓住一切可能的发展机会，不断追求更高的效率。当然，要做到这一点是要付出代价的。经济衰退时期我们坚强地挺过来之后，经济形势一旦好转，我们一定能够一马当先，站在发展的前列。我们希望公司所作的努力和付出的代价将被证明是一笔明智的投资。公司所采取的一切变革措施大家一定都看在眼里，记在心里。我深知你们中的每一个人对于太平洋西方航空公司的内部改革以及个人工作的稳定性都十分关注。不断有人向我提出质疑，问我公司过
50、去所采取的改革行动是否必要。关于这些问题，我所能做的一切，就是告诉大家，我们所采取的各种措施，都是严格从公司的商业目标出发的。而且这些行动的结果，就是使我们的公司在行业中的地位变得更加有利。对于在过去这段时间中坚持下来的员工，我和公司的管理层都有责任向你们作出一些必要的承诺，以感谢你们对公司的忠诚。在此，我郑重向大家作出以下承诺：1.我保证维持太平洋西方航空公司今天的组织规模，也就是说，公司将不再裁减员工。2.根据公司在9月9日的决定，我们将启动一项发展计划。当然，我们的发展计划必然要受到中长期经济环境的影响，这是显而易见的。为了推动公司的发展，我已经为全体管理人员制定了努力方向：我们必须对公