《《管理学》第五章-决策与决策方法课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《管理学》第五章-决策与决策方法课件.ppt（75页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第五章 决 策决策的定义、原则与依据决策的定义、原则与依据决策的类型决策的类型决策的理论决策的理论决策的过程决策的过程决策的方法决策的方法1第一节第一节 决策与决策理论决策与决策理论一、决策的定义一、决策的定义组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。v主体：管理者v多步骤构成的过程v目的：解决问题或利用机会2二、二、决策的原则决策的原则决策遵循的是满意原则，而不是最优原则原因：组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息只能收集到有限信息制订的方案数是有限的对有限方案的认识是有局限性
2、的3三、三、决策的依据决策的依据v决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。b.若干可行的备选方案 c.方案可进行评价和比较 d.决策结果合理或满意 e.决策的主体是管理者 f.决策是一个分析判断过程4v决策有效性的标准决策有效性的标准(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度上有益于实现组织的目标。(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是下属乐于接受并付诸实施的。(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和周期长短。(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投入是否在经济上是
3、合理的。5四、决策的特点1、目的性：任何决策都含有目标的确定2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”5、过程性：a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程6：动态性：决策的动态性与过程有关6五、五、决策的类型决策的类型 （一）长期决策与短期决策按决策影响的时间划分 1.长期决策：事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策 2.短期决策：为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策7（二）、战略决策
4、、战术决策和业务决策按决策的重要性划分 1.战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定2.战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。3.业务决策：是为了解决日常工作和具体作业任务中的问题所作的决策，大部分业务决策具有局部性、常规性和技术性的特点。8（三）、集体决策和个人决策 按决策的主体划分按决策的主体划分1.集体决策（优点：更多信息、方案和认（优点：更多信息、方案和认同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象同，更好地沟通和决策，缺点：从众现象和责任不明）和责任不明）2.个人决策9案例思考群体决策的困境按理群体在一起
5、能够集思广益，应该发挥出超常的智慧，就像中国古话所说的：“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮。”但是绝大多数时候，臭皮匠就是臭皮匠，多少个臭皮匠也成不了诸葛亮。第五项修炼的作者曾调查了4000家企业，发现了一个现象：很多团队，个人智商都很高，120分以上，但团队智商很低，只有62分。有位教授经常讲，在各国企业里，很多情况是三个诸葛亮在一起，结果变成了一个臭皮匠，而不是三个臭皮匠合成一个诸葛亮。请问：为什么会出现这种现象？如何避免这种现象，提高群体决策的效率和效果？10（四）、初始决策和追踪决策按决策的起点划分 1.初始决策：零起点决策 a.决策是面向尚未发生的事件 b.决策追求“一次成功率”2.追踪决策
6、：对以前决策的修订或发展特征：a.回溯分析b.非零起点c.双重优化11（五）、程序化决策与非程序化决策按决策所涉及的问题划分1.程序化决策：常规决策，处理例行问题 2.非程序化决策：非常规决策，处理例外问题 12（六）、确定型决策、风险型决策与不确定型决策按决策问题所处的条件划分1.确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较2.风险型决策：“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。3.不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者
7、不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。13例题：、你正面临是否购买某种奖券的决策。你知道每张奖券的售价以及该期共发行奖券的总数、奖项和相应的奖金额。在这样的情况下，该决策的类型是什么？加入何种信息以后该决策将变成一个风险性决策？、确定性决策；各类奖项的数量。、风险性决策；不需要加其他信息。、不确定性决策；各类奖项的数量。、不确定性决策；可能购买该奖券的人数。答案：14、号称“钟表王国”的瑞士在1969年研制出第一只石英电子手表，但擅长机械表制造技术的瑞士企业界领袖们认为石英表没有发展前途，并未给予充分重视。日本人则认为，石英表这项新技术大有前途，遂投资进行大批量生产。结果，日
8、本的石英表技术誉满全球，仅在本世纪70年代后五年时间内就挤垮了100多家瑞士手表厂。这个例子说明了以下哪种观点？、决策对企业生存发展的影响至关重要。、技术管理更能给企业带来竞争力。、技术要发挥作用离不开资本的投入。、瑞士的钟表界缺乏技术创新精神。答案：15、有家牛奶公司最近推出了送奶上门的新服务项目。平均说来，每个服务人员每天要负责临近10个街区住户的送奶任务，交通工具目前仅有三轮车。为减轻送奶员的不必要负担，公司有关人员想预先为各位送奶员安排好最短的驱车路线。计划中发现，每个送奶员实际上平均有128条可行的路线可供选择。在这种情况下，送奶路线安排问题属于：、不确定型决策B、确定型决策、风险型
9、决策、纯计划问题，与决策无关答案：16六、决策的理论 （一）古典决策理论 理论前提：古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又 称规范决策理论或理性决策理论（盛行于20世 纪50年代前）主要内容 a.决策者掌握完全信息 b.决策者了解所有备选方案 c.决策者建立一整套规范的组织体系 d.决策的目的在于追求最大经济利益17（二）、行为决策理论 理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济 因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经 验和动机等 “有限理性”标准和“满意度”原则 a.人是有限理性的 b.决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上 偏差的影响，决策是直感式的 c.
10、决策者只能了解有限多的备选方案 d.决策者对风险的态度是第一位的 e.决策的原则是满意或合理而不是最佳 f.决策是一种文化现象（东、西方决策差异）18（三）、当代决策理论1.核心内容：决策贯穿于整个管理过程，决策程 序就是整个管理过程2.决策过程：研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到该目标的各种可行方案 比较和评估这些方案 进行方案选择 实施决策方案 进行追踪检查和控制3.决策技术和人的结合，出现了决策支持系统（DSS），其中专家决策系统应用最为普遍19例题：、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很多，以下就是其中的一些说
11、法。你最赞同哪一种说法？、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会得不偿失。、决策取决与决策者的主观判断，降低选择标准自然就可满意。答案：20第二节决策过程第二节决策过程提出问题，识别机会提出问题，识别机会明确目标明确目标拟定方案拟定方案方案方案1方案方案2-反馈反馈评估评估决策决策实施实施决策程序示意图监督监督21一、识别机会或诊断问题 从数据、数据处理、信息中去伪存真、去 冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或 诊断问题 忌：信息不足、质量低下 信息扭曲 态度、情感、经验和动机等的局
12、限22二、明确目标目标体现的是组织所想要的结果企业常见的目标：利润与社会责任 T、Q、C、S（Time、Quality、Cost、Serve）企业发展、员工福利提高、员工成长发展 产品研发、市场拓展、资金筹集、投资 企业走向世界的战略目标 长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、日、班、个人23v三、拟定备选方案v 管理者提出达到目标和解决问题的各种方案v 管理者的个人知识、经验、经历、能力v 内部员工的沟通、社会有关部门的沟通 v 征询专家、学者的意见 形成可量化或用其它方法可评价的方 案体系 24v四、评估备选方案v评估备选方案v综合评估：优选出最佳方案v单项或有限项评估（敏感项）v五、作出
13、决定v根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案25v六、选择实施战略 （1）选择相应的具体措施 （2）确保有关指令为有关人员所接受 （3）将目标分解到每个单位和个人 （4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效控制26v七、监督和评估v 内外环境变化v 多阶段时间节点的目标控制v T、Q、C、S 发生偏离的协调v 寻求新机遇、新目标、新方案v 对决策实施结果进行评估v 对员工的绩效进行评估27案例：买新车的决策一家工厂中属于公司的轿车发动机炸裂了，假设修车不经济，并且公司总部要求工厂经理买新车而不是租车。步骤：识别问题工厂经理需要有一辆轿车和他现有的车不能使用。28步骤、确定决策
14、标准标准：价格、型号（双门还是四门）、体积（小型的还是中型的）、制造厂家（国内还是国外的）、备选装置（自动换挡、空调等），维修记录等。步骤、给每个标准分配权重标准标准重要性重要性起价起价1010车内舒适性车内舒适性8 8耐用性耐用性5 5维修记录维修记录5 5性能性能3 3操纵性操纵性1 129步骤、拟定方案：确定13种车作为可型的方案步骤、分析方案按决策标准对按决策标准对13个方案的评价个方案的评价方案方案标准标准起价起价车内舒适性车内舒适性耐用性耐用性维修记录维修记录性能性能操纵性操纵性本田本田5 56 6101010107 71010雪佛莱雪佛莱7 78 85 56 64 47 7英格尔
15、英格尔5 58 84 45 58 87 7福特福特6 68 86 67 77 77 7丰田雅阁丰田雅阁5 58 8101010107 77 7现代现代7 77 75 54 47 77 7马自达马自达7 75 57 77 74 47 7尼桑尼桑8 85 57 79 97 77 7普利茅斯普利茅斯10107 73 33 33 35 5通用旁蒂克通用旁蒂克4 410105 55 510101010丰田佳美丰田佳美6 67 7101010107 77 7大众帕萨特大众帕萨特4 47 75 54 410108 8沃尔沃沃尔沃2 27 710109 94 45 530步骤、选择方案轿车方案的综合评价轿车方
16、案的综合评价方案方案标准标准起价起价车内舒适性车内舒适性耐用性耐用性维修记录维修记录性能性能操纵性操纵性总分总分本田本田505048485050505021211010229229雪佛莱雪佛莱707064642525303012127 7208208英格尔英格尔505064642020252524247 7190190福特福特606064643030353521217 7217217丰田雅阁丰田雅阁505064641010101021217 7162162现代现代707056562525202021217 7199199马自达马自达707040403535353512127 7199199尼桑
17、尼桑808040403535454521217 7228228普利茅斯普利茅斯1001005656151515159 95 5200200通用旁蒂克通用旁蒂克404080802525252530301010210210丰田佳美丰田佳美606056565050505021217 7244244大众帕萨特大众帕萨特404056562525202030308 8179179沃尔沃沃尔沃202056565050454512125 518818831步骤、实施方案步骤、评价决策效果32资料企业决策常见病v1.独断决策：个人决策是国内知名企业失败的主要原因。国内一些企业决策往往是由总裁垄断，即所谓“总裁独
18、裁”。一个人说了算，一个人包打天下，个人素质决定企业命运，可谓“成也萧何，败也萧何”。v2.急进决策：企业不要重蹈“大跃进”覆辙。企业在发展顺利时，往往无法客观、全面地把握现实，决策常常比较冒进，决策目标不是建立在客观实际的基础上，而是在主观想象的基础上，决策目标超过了企业自身的能力；或者由于决策目标过于盲目，很多风险没有预测，估价到，因此在执行过程中，使企业陷入很大困境甚至破产。33资料企业决策常见病v3.跟风决策：人云亦云最终只能害自己。不是全面衡量内外各方面的条件进行创新，而是简单模仿，望风而动。这两年国内的“彩电大战”、“空调大战”、“羊绒大战”，莫不因当初跟风决策而起。v4.空想决策
19、：以主观设想为基础，其失败在所难免。决策不是以客观事实为基础，而是以主观想象代替客观事实，先入为主，把自己习以为常的东西作为决策的基础。v5.经验决策：没有放之四海而皆准的真理。企业遇到问题，不是具体去分析，进行由表及里、由外（因）到内（因）、前后联系地观察，寻找问题的根源，以此为基础作出决策，而是只凭老经验解决问题，很多时候，过去成功的经验变成了未来失败的根源。34资料企业决策常见病v6.迟滞决策：企业决策的反应迟钝症。企业的生存环境是个复杂多变的世界，所以企业决策者必须时刻有高度的危机感，要能正确地预测未来，对一切变化要及时拟定对策。若对外界变化麻木不仁，视若无睹，或者轻视各种不利的变化，
20、不及时采取相应对策，则可能祸至不日矣。v7.感性决策：不见棺材不掉泪。很多企业领导决策时的依据就是感觉、直觉。“我只相信自己的直觉”成了很多企业家自我炫耀的口头禅。感性决策的特征是凭着“大概”、“估计”、“好像”等非理性判断，进行决策。而决策细节的可行性差，由于在很多细节上的失误而导致灾害性的后果。35全球视野的管理决策风格（是群体参与还是个人专断）以及决策者愿意承担的风险程度，是反映一国文化环境下决策差异的两个方面。例如，日本人就比美国人更倾向于群体决策，这可以从日本的民族文化特征得到解释。日本人崇尚遵奉与合作，你可以在他们的学校和企业组织中体会到这一点。制定决策前，日本企业的CEO要收集大
21、量的信息，以便在群体决策时形成一致的舆论。由于日本组织中的雇员有高度的工作保障，所以管理决策是从长远观点出发的，而不是只考虑短期的利润，而后者在美国企业中却十分普遍。而其他国家的高层管理者（包括法国、德国和瑞典），也使他们的决策风格适应本国的文化。例如，在法国普遍以独裁方式制定决策。德国的管理方式反映了德国文化讲究结36全球视野的管理构和秩序的特征。在德国组织中制定有大量的规则和条例，管理者有明确的责任并按规定的组织路径进行决策。瑞典管理者的决策风格和德国的管理者不同，他们更富于进取性，主动提出问题，并且不怕冒风险。瑞典的高层管理者也是把决策权层层委让，他们鼓励低层管理人员和雇员参与影响他们利
22、益的决策。这些例子表明，管理者需要改变他们的决策风格，以反映他们所在国家的民族文化和所在公司大组织文化。37一、环境一、环境（一）环境的稳定性（一）环境的稳定性（二）市场结构（二）市场结构（三）买卖双方在市场的地位（三）买卖双方在市场的地位影响表现在：影响表现在：v环境的特点影响着组织的活动选择环境的特点影响着组织的活动选择v对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择第三节决策的影响因素第三节决策的影响因素38二、过去的决策二、过去的决策一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或
23、改变。策的完善和调整或改变。三、三、决策者对风险的态度决策者对风险的态度决策者对风险的态度影响其对方案的选择：风险厌恶型、风决策者对风险的态度影响其对方案的选择：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。险中立型和风险爱好型。四、四、伦理伦理决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策。事物的态度，进而影响其决策。39五、五、组织文化组织文化（一）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有成员的思（一）组织文化制约着包括决策制定者在内的所有成员的思想和行为。想和行为。（二）组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策
24、（二）组织文化通过影响人们对变化、变革的态度而对决策起影响和限制作用。起影响和限制作用。六、六、时间时间1：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策：时间敏感型决策：那些必须立刻迅速作出的决策2：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高：知识敏感型决策：对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如：组织中大部分的战略决策的决策。如：组织中大部分的战略决策40第四节决策方法第四节决策方法一、定性决策方法一、定性决策方法(一一)集体决策方法集体决策方法1.头脑风暴法头脑风暴法比较常用的决策方法方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言创始人：英国
25、心理学家“奥斯本”4项原则：1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时间12小时；参加者56人为宜。412.2.名义小组技术名义小组技术 集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。名义群体在决策制定过程中限制讨论，群体成员必须出席，但他们是独立思考的。步骤：（1）成员集合成一个群体；在进行任何讨论之前，每个成员独立地写下对问题的看法。（2）每个成员将自己的想法提交给群体。然后
26、一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有想法都记录下来之前不进行讨论。（3）群体现在开始讨论，以便把每个想法都搞清楚，并作出评价。（4）每一个群体成员独立地把各种想法派出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。这种方法的主要优点在于，使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考，而传统的会议方式往往做不到这一点。423.3.德尔菲法（专家决策法）德尔菲法（专家决策法）请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得一致意见，从而得出决策方案。兰德公司提出的当企业面临一个重大问题时，步骤：1、设法取得有关专家的合作2、把要解
27、决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见并对实现新技术突破所需的时间作出估计3、在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。4、让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案43运用该技术的关键：1、选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2、决定适当的专家人数，一般1050人较好3、拟定好意见征询表缺点：太耗费时间，当需要进行一个快速决策时，这种方法通常行不通。而且，这种方法不能像相互作用的群体或名义群体那样，提出丰富的设想和方案。44(二）有关经营方向的决策方法二）有关经营方向的决策方法 1.经营单位组合分析法（四
28、象限法）a.基本思路：企业应该根据每个经营单位（Business Unit）的市场情况确定其活动方向及其组合。b.两种标准：市场增长率和相对市场占有率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场 片的需求增长情况 相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值45c.四种划分 金牛 明星 问题（幼童）瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低业业务务增增长长率率相对竞争地位相对竞争地位46d.分析步骤 划分经营单位；计算业务（市场）增长率和相对竞争 地位（市场占有率）；计算各经营单位的相对规模；绘制组合图；确定各经营单位的活动方向
29、及组合。47（）“金牛”业务（Cashcows,指低增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高现金回笼，但未来的增长前景是有限的，不宜投入很多资金盲目追求发展，应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。（）“明星”业务（Stars,指高增长，高市场份额）。处在这个领域中的产品能给企业带来较高的利润，但同时也需企业增加投资，无论起所回笼的现金还是所需要的现金投入，数量都非常大，两者相抵后的现金流可能出现零或负值状态。48（）“幼童”业务（QuestionMarks,指高增长，低市场份额）。处在这个领域中的产品是一些投机性的产品，带有较大的风险。这
30、些产品可能利润很高，但占有的市场份额很小。企业面临的选择是向该业务投入必要的资金，以提高市场份额，使其向“明星”型转变，如果判断它不能转化成“明星”型，则应及时采取放弃策略。（）“瘦狗”业务（Dogs,指低增长，低市场份额）。处在这个领域中的产品只能带来很少的现金和利润，甚至亏损。企业应采取收缩或者清算、放弃的策略。492.政策指导矩阵（九象限法）a.基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经 营方向。b.两种标准 市场前景：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民 收入等因素 相对竞争地位：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销
31、网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素50c.九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。51弱弱中中强强经经营营单单位位的的竞竞争争能能力力强强中中弱弱市场前景（吸引力）市场前景（吸引力）A投资或成长投资或成长收获或放弃收获或放弃选择或赢利选择或赢利52二、定量决策方法二、定量决策方法实质是活动方案经济效果的评价1.1.确定型方案的选择确定型方案的选择a.线性规划：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。决策步骤：确定影响目标的变量；列出目标函数方程；找到实现目标的约束条件；求得最优解。53例1
32、：某企业可以生产、两种产品。生产单位产品和所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源的总量和各种资源的价格都在下表中给出。已知产品的售价600元，的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？企业产品生产与资源使用情况产品A产品B资源总量(天）资源单价(元)项目6812005机器（时）105100020原材料（公斤）1181300154用用Excel解生产问题的线性规划求得的最优解解生产问题的线性规划求得的最优解产品产品A A产品产品B B资源消耗资源消耗资源总量资源总量(天天)资源单价资源单价(元元)成本成本产量产量60608080机器（时）机器（时）6 68 810
33、001000120012005 550005000人工（时）人工（时）10105 5100010001000100020202000020000原材料（公斤）原材料（公斤）11118 813001300130013001 113001300售价售价600600400400销售额销售额36000360003200032000总销售额总销售额6800068000总成本总成本2630026300利润利润417004170055b.量本利分析法又称为又称为盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据利润的关系以及盈亏变化的规律为
34、决策提供依据的方法。的方法。销售收入总成本产量安全边际安全边际费用与收入固定成本亏损区盈利区变动成本Q Q0 0Q Q1 156P-Cv:边际贡献，表示企业每单位产品所得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余，俗称毛利。1-CV/P:边际贡献率，表示单位销售收入可以帮助企业吸收固定成本和或实现企业利润的系数。如果边际贡献或边际贡献率大于零，则表示企业生产这种产品除了可以收回变动成本外，还有一部分可用以补偿已支付的固定成本。57盈亏分析法的应用盈亏分析法的应用（）运用盈亏分析选择经营方案。通过计算盈亏平衡点的产量，可以判断各个经营方案的现实产量是在盈利取还是在亏损区。如果现实产量低于盈亏平衡点的产量
35、，则方案不可取；凡高于盈亏平衡点的产量的方案是可行方案。（）通过盈亏分析，寻找降低成本、增加利润的途径。可以确定达到一定目标利润的目标销售量或销售额，其公式如下：（）通过盈亏分析，可以对产品的价格水平作出分析。可以确定企业在一定的产量和成本的条件下，处于盈亏平衡时的价格水平以及达到一定目标利润时的价格水平。其公式如下：盈亏平衡时的产品价格盈亏平衡点产量固定成本产品单位变动成本盈亏平衡点产量实现目标利润的销售额固定成本目标利润产品单价产品单位变动成本实现目标利润的产量产品单价产品单位变动成本固定成本目标利润实现目标利润的产品价格计划产量固定成本产品单位变动成本计划产量目标利润58例2.企业全年生
36、产某种产品的能力为100万件，企业投入固定费用为500万元，单位变动成本为5元。若盈亏平衡规模为40万件，则盈亏平衡点时的产品价格为（）元件。A.15.5B.17.5C.19.5D.20.5答案：例3.在某产品的量本利关系图中，如果先是产品单价递增而其他生产经营条件保持不变，然后再是固定费用递增而其他生产经营条件保持不变。在这样的情况下，盈亏平衡点Q的变动会是：A.先左移，后右移B.先左移，然后再左移C.先右移，然后再右移D.先右移，后左移答案：59例4例6基于以下数据：在一个生产企业中，生产某一产品的固定成本是86,000元，售价为65元台，每台的材料费是20元，工资为7元，其他变动成本为4
37、元。请根据以上数据回答下列问题：例4.该企业不亏本时的产品数量应是：A.2530台B.2264台C.1323台D.3500台答案：A例5.若企业决定今年必须盈利25,000元，那企业今年至少需要生产的台数应是：A.5842台B.3846台C.3879台D.3265台答案：D例6.若企业的生产能力为6500台，试问：如产销能平衡，则企业生产这一产品的最大利润是：A.336,500元B.135,000元C.258,080元D.221,000元答案：60例7.某企业生产的产品年总销售额为20万元，产品单价为500元，企业年固定费用为4.75万元，产品的总变动费用为1万元。试求（）该企业盈亏平衡点的销
38、售量为多少？（）该企业获得了5万元利润时的销售量是多少？612.2.不确定型决策方法不确定型决策方法 知道各个方案可能面临的自然状态，但每种状态的概率未知，甚至有多少自然状态都未知的决策问题。例8.某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。企业产品生产各种方案在不同市场情况下的收益企业产品生产各种方案在不同市场情况下的收益/万元万元项目项目销路好销路好销路一销路一般般销路差销路差(1)(1)改进生产改进生产线线180180120120-40-40(2)(2)新建生产新建生
39、产线线240240100100-80-80(3)(3)外包生产外包生产1001007070161662（）乐观原则：大中取大法或者好中求好法，找出每个方案在各种自然状态下，最大收益值，取其中大者，所对应的方案即为合理方案。（）悲观原则：小中取大法或者坏中求好法，找出每个方案在各种自然状态下最小收益值，取其中大者所对应的方案即为合理方案。（）折中原则：给最好的自然状态定一个乐观系数，给最差的自然状态定一个悲观系数，+=1，将各方案在最好自然状态下的收益值和乐观系数相乘所得的积，与各方案在最差自然状态下的收益值和悲观系数的乘积，由此求得各方案的期望收益，从中选出收益值最大的方案。63Max=240
40、Max=16a.乐观原则（大乐观原则（大 中取大法）：中取大法）：新建生产线新建生产线b.悲观原则（小悲观原则（小中取大法）：中取大法）：协作生产协作生产64c.折中原则折中原则取乐观系数取乐观系数，悲观系数悲观系数，+=1+=1期望收益值期望收益值选择新建生产线选择新建生产线65（）后悔值准则：（最小最大后悔值法）计算每种状态的后悔值后悔值=该情况下的各方案中的最大收益-该方案在该情况下的收益确定各方案的最大遗憾值选出最大值中的最小值选择改进生产线66例9.假设A企业为经营某产品制定了四种可行的策略，分别是A1,A2,A3,A4。在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手-B企业，它可能采取的竞
41、争性行动有B1,B2,B3三种。A企业没有指导自己确定四钟策略成功概率的经验，但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益（如下表所示）15第3方案28第4方案相对收益最大值及选取的方案11915141418242811181528141521141392418A1A2A3A4折中原则ax+Y悲观原则(Y)乐观原则(X)B3B2B1B企业的可能反应A企业的策略A企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择企业在竞争对手三种不同反击策略下的收益状态及方案选择6728-B221-B224-B117151377第4方案17101307607111506111815282814152114211
42、39241824A1A2A3A4相对收益最大值最大后悔值中的最小值及选取的决策方案最大后悔值后悔值B3B2B1B企业的可能反应A企业的策略最大后悔值最小化决策方法最大后悔值最小化决策方法68方案分枝方案分枝决策点决策点状态点状态点状态分枝状态分枝期望值期望值3.风险型决策方法风险型决策方法知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是决策决策树法树法。69100(100(万元）万元）-20(-20(万元万元)40(万元万元)30(30(万元）万元）-30-20销路好销路好 P1
43、=0.7销路好销路好P1=0.7 销路不好销路不好 P P2 2=0.3=0.3 销路不好销路不好P2=0.8例10.某公司为满足市场对某种产品的需求，拟规划建设新厂。预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。公司有两种可行的扩大生产规模方案：一是新建一个大工厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一是新建一个小工厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时可获利30万元。假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。根据这些情况，该如何选择最佳方案。70第一方案的期望收益=100 x0.7+(-2
44、0)x0.3=64（万元）第二方案的期望收益=40 x0.7+30 x0.3=37（万元）第一方案预期的净收益=64-30=34（万元）第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）比较两者，可看出应选择第一方案。71例11.某企业现在生产某产品，生产规模不大。根据市场预测分析，明年产品的销路有两种可能：销路好(市场需求大增)与销路一般(与今年的市场需求持平)，各种情况出现的概率分别为0.7和0.3。为适应市场需求可能的变化，企业在今年第四季度有两种方案可供选择：(1)新建生产线（可以满足销路好的需求）；(2)改进生产线（可以满足销路一般的需求）。如果今年没有上新生产线，到明年市场需求旺盛，企
45、业还可以采取两种方案：(1)紧急安装新生产线；(2)加班和外包。各种方案的收益值在下表中给出各生产方案在不同市场情况下的收益各生产方案在不同市场情况下的收益/万元万元项目项目销路好销路好销路一般销路一般(1)(1)新建生产线新建生产线30003000-200-200(2)(2)改进生产线改进生产线5005002.12.1紧急安装新生产线紧急安装新生产线150015002.22.2加班生产和外包加班生产和外包2000200072(1)决策节点B的值=Max(1500,2000)=2000(2)状态点1的期望收益E10.7x3000+0.3x(-200)=1500状态点2的期望收益E20.7x20
46、00+0.3x500=1550(3)比较两个方案枝相连的两个状态点上的期望收益：今年采用方案2,改进生产线；明年如果销路好，则采用加班生产和外包方案；如果销路一般，则用原来的生产能力生产。A12新建生产线改进生产线销路好0.73000万元销路一般0.3-200万元销路好0.7B紧急安装1500万元加班与外包2000万元销路一般0.3500万元73例12.某企业准备生产某种新产品。预计该种产品的销售有两种可能：销路好，概率为0.7；销路差，概率为0.3。可采取的方案有三个：方案I，建设一新车间，使用期为10年，方案II，对现有设备和厂房进行改造，使用期为10年；方案III，先按II方案进行，如果
47、销路好，三年后再进行扩建，扩建部分使用期7年。有关数据如下表所列。989820203030180180120120IIIIII-20-203030202030300 0120120IIII-20-20100100-20-201001000 0300300I I销路差销路差销路好销路好销路差销路差销路好销路好后七年后七年头三年头三年三年后三年后当前当前每年损益值每年损益值投资额投资额方案方案三个方案的投资额及其损益值三个方案的投资额及其损益值单位：万元单位：万元74EI=100 x10 x0.7+(-20)x10 x0.3-300=340(万元万元)EII=30 x10 x0.7+20 x10 x0.3-120=150(万元万元)E1=98x7x1-180=506(万元万元)E2=30 x7x1=210(万元万元)比较比较1、的期望值，剪去点、的期望值，剪去点2EIII=(30 x3+506)x0.7+20 x10 x0.3-120=(万元万元)结论：取方案结论：取方案IIIv新建改造改建IIIIII340150357.2销路好(0.7)销路差(0.3)销路好(0.7)销路差(0.3)销路好(0.7)销路差(0.3)506506210扩建不扩建100 x10-20 x1030 x1020 x1098x730 x720 x101275