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1、 英特尔公司在创办之后，传统业务是生产处理信息和驱动个人计算机软件的内存条和微处理芯片。 20世纪80年代中期，日本公司开始以美国公司难以竞争的价格出售内存条。 1984年，英特尔公司创始人总裁安德鲁 格罗夫断然放弃内存条市场，将全部资源集中开发微处理芯片。他力排众议坚持了这项决策，英特尔也因此兴旺，赢得了世界微处理芯片市场百分之90的份额，利润达61亿美元。一、决策的定义 决策的定义管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程 定义的理解 二、决策的原则 最优原则 前提条件 满意原则 三、决策的依据 适量的信息 成本收益分析四、决策的特征 程序化 不确定性 风险性 冲突性 决策范围
2、危机局面程序化理货、接受订货、收钱、布置展示 不确定性风险性冲突性研发理财决策范围范围内容时间范围决策者战略决策 季后赛资格整个赛季老板战术决策 快攻单场比赛教练组运作决策 果断传球一瞬间球员个人危机局面 集合以上多种局面： 非程序化没经历过的 不确定没试过的方法 高风险没试过的方法 冲突有些利益关系来不及协调 决策范围可能要下放决策权911危机期间，美国联合包裹服务公司如何管理速递 美国联合包裹服务公司在袭击发生后不久就进入了危机管理模式。 由于所有航空运输设备都必须着陆，公司在曼哈顿地区的经理乔利安纳召集所有员工向公司的包裹系统报告，发现需要优先投资的包裹，比如对时间很敏感的医药用品200
3、车货物被投递到医院、诊所和药房。 公司高层管理者给予利安纳与其他地区经理很高的自主权，让他们在自己负责的地区做出决策。 昨日台风登浙，止于江西，却有余势祸及湘南粤北。近日暴雨连连，不见停势。 闻市郊自来水厂已淹，停水断电，菜价飞涨。又闻北县有人因灾而亡，料此为洪灾。 市集商铺抢购之状甚虚，少时店主拉门收市，曰：“洪至，恕市至此，回而备耶！” 天色随暮至渐暗，民宅无电，点烛播扇，读书自娱。 洪峰过境，水涨。 次日清晨，水已过股，小区，公路尽淹。眼前一片泽国。闻得快艇过往拉客，无语邪！五、古典决策理论和行为决策理论 古典决策理论 经济人假设 完全理性假设 行为决策理论 非经济因素 有限理性假设古典
4、决策理论要求：全面掌握环境有备选方案合理的层级结构目的使本组织最大利益 基于古典管理理论： 没有意识到环境变化 权威与集权 只关注经济收益一切都在控制之中！行为决策理论Im only human.决策者是人，不完全理性。行为科学提出人的知识、个性、社会性对管理行为有很大影响。 承认外界不可控：时间和资源的约束。 人介于理性和非理性之间： 对风险的承受 控制错觉 情绪和个人偏好 只求满意 组织政治 直觉 “做切片”：关键因素的选择经验。 直觉的风险。 扩大承诺1880一年588一年送机顶盒，包安装20元一个月坚持半年决策步骤识别和诊断问题确定目标制定备选解决方案评估结果实施决策评估备选方案选择解
5、决方案决策的过程个人决策和集体决策 个人独立决策非理性因素的影响。降低非理性影响集体决策人的社会性要求决策难度越来越高集体决策的益处和问题益处问题增加可接受性社会压力更广泛的知识少数人支配不同的观点互相投赞成票更多的理解目标转移培训基地群体思维对集体决策的管理 领导风格 恶魔代言人（devils advocate） 激发创造力的决策技巧（定性决策方法）1. 领导风格 管理者可以根据对决策质量的要求和可接受性的决策质量的要求和可接受性的的要求的要求、根据可利用的时间可利用的时间、自身技能和下属技自身技能和下属技能特点能特点决定决策中的领导风格。 决策风格下级参与先决策，然后说服没有从下级收集信息
6、再决策量少质少咨询，再决策听取个别建议，以陈述为主集体协商，再决策会议上交换意见，思想碰撞集体决策（分担问题，放权，接受下级方案）自主精神管理者的控制程度其他人的自主性管理者单独决策管理者“营销”决策管理者做好方案让其他人选择管理者做好初步方案让其他人提出异议和建议管理者下放部分决策权，下放程度由管理者定义管理者下放决策权，下放程度集体确定共同决策时间压力对领导决策风格的影响参与、介入（不主导）顾问身份（质的输入）说教/沟通协商/劝说威逼/高压政策管理风格变化速率慢民主快专制高低低高重视决策质量重视可接受性激发授权教练指挥根据决策的性质确定领导风格根据决策的性质确定领导风格2. 恶魔代言人（d
7、evils advocate） 为了克服群体思维，从众心理对集体决策的影响，决策过程中会安排一位恶魔代言人挑战决策中过分和谐的气氛。 （1）指出某一方案的缺陷。 （2）提出一个方案挑战现有方案。 魔鬼代言人能制造一种冲突和压力，激发创造力。上帝跟你们打招呼了：“你们好！”我知道我的心意微不足道，但我想说我爱你们。你们有个很美好的家庭，我祈祷希望别人的非议和不予容忍不会给你们带来心灵上的伤痛。马丁路德金曾说过：我们可以忘记敌人的大放厥词，但却不能容忍伙伴的沉默。3. 集体决策中激发创造力的决策技巧 头脑风暴（brainstorming） 名义小组（nominal group technique）
8、 德尔菲法（Delphi technique） 减少了从众现象对预测结果的影响 减少了能说会道的人员对预测结果的影响 减少了权威现象对预测结果的影响头脑风暴 各自发表自己的意见，禁止或延迟评判 不必深思熟虑，以量求质 鼓励独立思考、奇思妙想 启发，结合，改善 人数介于5-10之间，一个小时内结束。 有一年，美国北方格外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。过去，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。 后来，电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法，尝试解决这一难题。他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会，参加会议的是不同专业的技术人员。 有人提出设计一种专用的
9、电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出能否带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪。 对于这种“坐飞机扫雪”的设想，大家心里尽管觉得滑稽可笑，但在会上也无人提出批评。相反，有一工程师听到用飞机扫雪的想法后，大脑突然受到冲击，一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来。他想，出动直升机沿积雪严重的电线飞行，依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落。 他马上提出“用直升机扇雪”的新设想，顿时又引起其他与会者的联想，有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条。不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想。 书的用途 时间：5分钟场地：教室 活动目的：
10、给学员练习创造性解决问题的机会 基本准则： 1.不允许有任何批评意见 2.欢迎异想天开（想法越离奇越好） 3.我们所要求的是数量而不是质量 4.我们寻求各种想法的组合和改进 操作程序: 在5分钟内尽可能多地想出书的用途。每组指定一人负责记录。在5分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。 钟毓、钟会在少年时期就有美名。钟毓十三岁时，魏文帝曹丕听说这两个孩子的聪慧名声，就对他们的父亲钟繇说：“可以叫这两个孩子来见我。”于是奉旨进见。钟毓脸上有汗，魏文帝问：“你脸上为什么有汗？”钟毓回答：“战战惶惶，汗出如浆。
11、”钟会脸上没出汗，文帝又问：“你为什么不出汗？”作为钟会，你怎么回答？n 战战栗栗，汗不敢出。 课后有关讨论： 当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ 你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？ 你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？ 名义小组技术 1. 集会介绍问题，紧接着小组成员独立提出方案。 2. 成员介绍各自方案，仍然不讨论。 3. 讨论方案。 4. 匿名投票，提出各自首选。德尔菲法 采用匿名发表意见的方式征询专家小组成员的预测意见，即团队成员之间不得互相讨论，只能与协调人员发生关系。 协调人员收集好各路专家的意见（书面材料）以后，统计整合后反馈给各个专家。 经过几轮征询，使专
12、家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合未来趋势的预测结论。有关活动方向的决策方法幼童Question marks明星Stars瘦狗Losing dogs金牛Cash cows高业务增长率低低 相对竞争地位 高经营单位组合分析有关活动方向的决策方法3强中弱 弱 中 强 67254189经营单位的竞争能力市场前景吸引力政策指导矩阵决策方法 经常使用的企业经营决策方法一般可分为定性决策方法和定量决策方法两大类。 前者注重于决策者本人的直觉，后者则注重于决策问题各因素之间客观的数量关系。 定性决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。 这种方法适用于受社会经济
13、因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略问题，是企业界决策采用的主要方法。 定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法。 由于决策所依据的条件不同，与此相对应的决策分析方法也有所不同。通常有： 确定型决策法、 风险型决策法以及 不确定型决策法。确定型决策 确定型决策：决策所依据的条件和结果都是已知的，决策者主要按既定的目标计算各种方案的损益值，从中选择一个最优的方案就可以了。确定型决策销量一销量二销售率1销售率2￥确定型决策成本量 仓库储存 单位生产成本
14、原材料订货量练 习 某企业出售产品5000件，单价30元，该产品可变成本20元/件，固定成本20000元/年。现拟变动售价以增加盈利。有两个方案： （1）将售价提高为32元/件，估计销量降到4500件； （2）将售价降到28元/件，估计销量上升到6500件。 应该如何决策？ 答案：选择提价答案：选择提价风险型决策 决策者对即将出现的自然状态究竟是哪一个还不能确定的情况下的决策。 决策者通常根据过去经验、调查结果以及对历史资料的分析，对各种自然状态出现的可能性做出估计，确定各自然状态出现的概率，从而计算不同方案在各状态下的期望损益值，并做出决策。 风险型决策法所采用的主要方法是决策树法。 决策树
15、分析法：是指将构成决策方案的有关因素，以树状图形的方式表现出来，并据以分析和选择决策方案的一种系统分析法。决策树分析决策树分析123决策结点决策结点概率值概率值概率值概率值概率值概率值概率值概率值方案枝方案枝损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值损益值风险型性决策的例子：假设你在长白山经营一处滑雪胜地，正考虑是否新增一辆缆车？数据：过去十年中，年大雪，年中雪，年小雪 新增缆车的收入期望值 事件 预期收入 概率 每一方案的期望值大雪 850,000 0.3 255,000中雪 724,000 0.5 362,000小雪 350,000 0.2 70,000 687,500不确定型决策方法 风
16、险型决策对未来可能出现的概率大致是可以估计出来的， 而不确定型决策则对未来出现的概率一无所知。在这种情况下，只能由决策者根据自己的知识、主观判断能力及经验对决策问题做出判断分析（主观概率），并进行决策。因此，不确定型决策具有更大的风险性。 畅销 一般 滞销销路销路 边际贡献方案 2000件 40000 29000 17000 2500件 49000 28000 21500 3000件 58500 33600 18600 某公司准备开发一种新产品，根据市场调查提出三种不同的产量方案，并预计销路好坏不同情况下的边际贡献总额，有关资料如下： 不确定型决策例子畅销 一般 滞销 最大收益值 最小收益值
17、2000 件 40000 29000 17000 40000 17000 2500 件 49000 28000 21500 49000 21500 3000 件 58500 33600 18600 58500 18600 2000 件 58500-40000=18500 33600-29000=4600 21500-17000=4500 18500 2500 件 58500-49000=9500 33600-28000=5600 21500-21500=0 9500 3000 件 58500-58500=0 33600-33600=0 21500-18600=2900 2900 畅销 一般 滞
18、销 最大后悔值 产量方案 乐观原则大中取大法 悲观原则小中取大法 最小最大后悔值原则大中取小法 不确定性决策案例分析案例分析王枫江是江苏某实业股份有限公司的总经理。他管理的公司主要生产西服、衬衫、T恤等五大产品，产品质量好、样式比较潮流，而且公司形象也很好，再加上王枫江管理得当，因此公司发展蒸蒸日上。王枫江某天正在办公，电话响了。是外贸部门的工作人员小吴打来的电话。小吴告诉王枫江，说有一意大利厂商准备在国内寻找一加工企业，加工一批衬衫，这批衬衫准备全部销往欧洲，利润可观，但要求交货及时，质量上乘。王枫江考虑到公司目前正想在国外开拓市场，就一口答应下来了。 几天后，意大利厂商来到王枫江的公司考察
19、。王枫江向他详细的介绍了公司的生产能力和管理手段以及质量控制措施。并陪同他到车间去考察。意大利厂商觉得这个公司正是自己要寻找的合作伙伴，就告诉王枫江，说他们要加工10万件衬衫，衬衫的样式巳经设计好了，要求3个月内交货，需要保证质量，不能出现差错。王枫江听后，觉得时间比较紧，而且量也大，但考虑到公司的长远利益以及目前公司还能承受的起，于是就签订了合同。意大利厂商还说，如果合作成功的话，准备进行长期合作。王枫江觉得长期合作符合公司的战略目标。为了赶时间，公司在签订合同后，立即开工，严格按照订单上的要求进行加工，全厂职工加班加点的工作。王枫江也经常到车间去查看进度。进展到20天的时候，王枫江看到衬衫
20、巳经加工了3万件。王枫江很高兴，觉得按合同完成应该没有什么问题，不由得哼起了小曲。 第21天，王枫江一到办公室，总工程师就慌忙进来，连说：“大事不好了，大事不好了！”“怎么了？”王枫江一脸疑惑。总工程师告诉他：他无意中发现来样中错了一个字母，样品给印颠倒了，是一个比较小的字母，如果不仔细看的话，根本就发现不了，这个错误不是很明显。但对于这个意大利厂商而言，错误就很大，因为这个厂商是意大利比较著名的衬衫厂商，这样的错误一旦被顾客发现，名誉、产品销路将会受到很大损失。 王枫江听后，觉得事情比较严重，自己一个人做不了决定，想听听大家的意见。于是立刻召开会议，会议的参加者主要是高层领导，主题是讨论如何
21、看待这个问题。会上，大家踊跃发言，都提出了自己的看法。最后形成了两种意见。一种是继续加工完，履行完合同。主要理由是这个错误不是公司造成的，而是意大利厂商方面的大意造成的，合同中并没有规定发现错误要向他们告知。如果要告诉意大利厂商方面的话，整个生产肯定要停下来，等待对方重新设计制作样品，而且巳经加工过的衬衫如何处理？公司为这些损失的各方面费用如何计算？总之，非常麻烦。另外一种意见就是应该告诉意大利厂商。持有这种观点的人认为：这个错误虽然是意大利厂商造成的，从法律角度上讲，完全有理由不告诉他们，对公司当然也不会有任何损失。但如果考虑意大利厂商，他们肯定会受到重大损失，并使其形象受到损害，甚至影响到他们的市场战略部署。通知意大利厂商，在时间和经济上，本公司虽然会受到一定的损失，但对意大利厂商，他们的损失就会减低到最低。这两种意见争论很大。面临这样一种局面，王枫江觉得两方面说的都有道理，究竟该如何办呢？究竟是为公司考虑呢，还是应该为意大利厂商考虑呢？王枫江陷入思考中。 问题：问题： 如果你是该公司总经理，你将如何进行决策？为什么？ 企业道德观念对现代企业有什么重要性？