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1、主讲：蒋小华主讲：蒋小华电电 话话 ：1 1 8 8 8 5 8 5 7 1 3 9 8 0 8 7 1 3 9 8 0 8蒋小华老师：中国战略执行第一人蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；行课网执行总裁；浙江大学主讲教授；战略与执行研究院院长；中国战略执行力第一人；实战管理专家；阿里巴巴特聘专家；康师傅特聘讲师；多家媒体杂志专栏撰稿人；国内多家培训机构特聘高级专家；中国管理咨询行业十佳杰出人物；全球500强华人讲师；最佳执行教练；著作：为结果而战：打造以结果为导向的执行模式从优秀走向卓越从管理走向领导未来是领导者的时代，而非管理者的时代。第一部分：领
2、导力的基础部分u领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。领导力大师沃伦领导力大师沃伦班尼斯班尼斯u领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。美国前国务卿基辛格博士美国前国务卿基辛格博士 1、为什么需要领导者？、为什么需要领导者？u成功的公司之所以能获得成功，是因为他们有很多的领导者；而他们之所以有很多的领导者，是因为他们能够有意识地系统地生产领导者。领导者能够看清实际情况并能动员人们做出恰当的反应；没有领导，组织就不能根据市场的变化进行适时的调整。组织的成败取决于领导者，领导者有能量、有魅力、有自己的思想和价值观，没有领导，组织就会陷入停滞。网络无边界、没有
3、阶层，传播速度快。每个人都可以有自己的声音；管理从1.0时代进入2.0时代，每个人都可能成为权力中心。2、领导力的缺失美国管理专家霍根：无论在哪里，无论在什么时候，无论什么样的行业，60%75%的员工会认为，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。在美国不称职的管理者占到了60%75%；德国人在过去10年中，大概有一半的高级主管在管理上是失败的，对中国企业来说也是同样的杰克韦尔奇：停止管理学会领导。没有人愿意被人管，更没有人愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，先有威后有权，不是先有权后威。如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。
4、3、关于领导力的一些错误观念：u领导力是一种稀缺的技能；u领导力是天生的，不是后天造就的；u领导者都具有非凡的魅力；u领导力仅存在于组织的顶层；u领导者就是控制下属、发号施令、鞭笞驱遣、耍弄手腕；u领导者唯一的工作就是为股东创造价值。每个人都有未经过开发的领导潜质，就像都有未被发现的运动潜质一样。由于资质和培养的差异，这些潜质大小各不相同，不管处在什么水平，都有提高的空间，可以比目前状况好很多。当你成为领导以前，成功只与自己成长有关当你成为领导以后，成功与别人的成长有关4、领导是什么？领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的朝组织目标奋斗。引领追随者为某些目标奋斗，而目标体现了领导及其
5、追随者共同的价值观、需求、抱负。你是领导吗？回头看看有没人跟随？！大凡自己以为是领导却无人跟随的人，只是散步而已！5、领导者应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身第二
6、部分 领导重修炼一、重视价值：我能贡献什么？重视重视贡献贡献：强调的是：强调的是责任责任，讲究的是，讲究的是结果结果！而！而非职权非职权！重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。无论你拥有多么渊博的专业知识与工作经验，如果不能为组织创造价值或增加资源的产出量，一切皆没有意义。需要人“财”,而不是人“才”丰田的“働”是带有智慧的“动”：儿童们买了动物
7、园的门票并都集中在熊的笼子前时，熊在儿童面前表演的“动”就是“働”。如果没有客人来看，它怎么“动”都毫无价值。需要“働”，而不是“动”二、注重执行：用结果说话完成差事：领导要办的办了对程序负责例行公事：该走程序走过了对形式负责应付了事：差不多就行对苦劳不对功劳负责结 论：完成任务执行执行是有结果的行动你被购买（雇佣）因为什么？竞争力-具有专业的优势和特殊的才能；做出客观的价值-用结果说话；你是正直的-拥有高尚的职业人格。三、拥抱责任：责任胜于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理
8、引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。四、知行合一：说到就做到有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无
9、数的企业拥有伟大的构想，但只有那些无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。懂得如何执行的公司获得成功。五、绝对到位：到位力度=发展速度在别人应付时，以最负责的态度去工作；在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料工作到位的36字准则勇担当、守承诺、不抱怨勤准备、多预防、重检查写下来，问清楚，说明白要反思、必复命、定流程六、团队智慧：利他就是利已Click to add Titl
10、e1首先，让别人先赢首先，让别人先赢1Click to add Title2尽最大的努力帮助别人尽最大的努力帮助别人2Click to add Title1每天多付出一点点每天多付出一点点3Click to add Title2不争不争-故天下莫能与之争故天下莫能与之争4你希望别人怎样待你们，你们也就怎么待别人！圣经帮助别人就是强大自己，让别人赢自己往往会获得更多。第三部分 领导模型你的团队属于哪一种呢？一盘散沙：思想完全分散人力资源浪费人心齐泰山移：专注、统一战略原点：客户与员工 到底是什么在主导公司的命运？决定公司命运的原点中有二个：客户及为客户创造价值的员工-德鲁克最伟大的地方。为什么没
11、有战略原点的企业，注定活不长？技术、品牌、规模、领袖等要素对企业很重要，但不是原点，如美国安然、雷曼兄弟、巨人、三株、亚细亚等原点做不好，活不长，而沃尔玛、宝洁、可口可乐企业发展有目共睹。得人心者得天下，失人心者失天下4C战略模式：不战而胜的战略体系靠什么指导我们的思想？（凝聚人心）今天明天后天的钱从哪来？（业务安排）C1员工如何战胜对手？（比较竞争优势）C2业务如何不战而屈人之兵？（持续竞争优势）C3客户C4核心竞争力战略原点：靠什么凝聚人心？秘密武器：靠什么获得权力？行为准则：靠什么赢得信任？3个基本问题一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景，使命核心价值观战略目标远景与核心价值观解决“灵
12、魂需求”，战略目标解决“物质需求”。世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。一、愿景：凝聚团队的法宝思想决定着企业的行为，左右着的它的决策-该做什么，不该做什么，并且也决定了企业会把什么看做是有意义的结果。-彼得德鲁克愿景是领导者的商品，权力则是他们手中的货币人生中最大的快乐，莫过于能够为了一个你认定为重大目标而努力，成为大自然中一支力量，而非整日里为了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨这世界未能倾尽一切来讨你喜欢。当我死去的时候，我希望自己已经鞠躬尽瘁，因为我做得越努力，就是活得越久。我因为生命本身而欢欣喜悦。在我看来，生命并非是什么“短短的蜡
13、烛”，而是一支由我暂时掌握的辉煌灿烂的火炬，在将它交与后来者之前，我要让它发出尽可能多的光亮。萧伯纳人与超人使命、愿景、价值观价值观：行动纲领愿景：未来的目标使命：存在的理由u愿景可以激励人!u愿景可以团结人、吸引人才！u愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！u愿景是在竞争中取胜的有力武器！u愿景能够把企业凝聚成一个共同体。u愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。u它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节-企业的灵魂权力从哪里来？靠什么赢得信任？领导者的权力往往来自下级的认
14、可。魏征：君舟也，民水也。水能载舟，亦能覆舟。服人者，德服为上，才服为中，力服为下。伟大的抱负：塑造梦想，引领方向；非凡的能力：业务领头，实现梦想；高尚的人格：说到做到，信守承诺；卓越的贡献：重视贡献，注重结果；鲜明的个性：独特理念，坚定不移；大胆的担当：拥抱责任，一心为公；高尚的人格：说到做到，信守承诺；大胆的担当：拥抱责任，一心为公。二、沟通：赋予快乐的源泉u如何传递愿景？u如何让人们为了组织的最高目标而协力工作？u如何让听众认同并接受一个想法？意义感投入度愿景制度化比喻类比模型图像语言音乐沟通与协作的五大思维全责思维钥匙思维刨根思维明确思维换位思维沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动自我检讨
15、：自我检讨：1.是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。2.是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。3.是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。4.是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。鼓舞，鼓舞，不要不要“逆耳忠言逆耳忠言”编码编码解码解码信息信息解码解码编码编码反馈反馈特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干扰干扰信信息息发发送送者者信信息息接接收收者者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲扭曲沟通的过程：编码、解码、反馈沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方
16、感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：将欲取之，必先予之；赞美：面子给你，里子给我；推销：转换词汇，销售指令。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。如何与上司沟通？自动报告你的工作进
17、度；对上司的问题，有问必答；让上司知道努力学习，了解上司言语；让上司放心接受批评，不犯第二次错误；让上司轻松不忙的时候，主动帮助别人；让上司省心毫无怨言地接受任务；让上司有效对自己的业务主动提出改善计划。让上司满意让上司进步如何与下属沟通？处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重、探究、说服。与问题型员工沟通：u留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；u停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；u发现真正的问题：将问题与表象区分开；u肯定对方的感受，争论是没有赢家的；u解决问题而不要归咎他人；三、激励：创造执行的关键重赏之下必有勇夫？重赏之下必有勇夫？有钱能使鬼推磨？有钱能
18、使鬼推磨？激励激励=奖金奖金+晋升？晋升？财聚人散，财散人聚？财聚人散，财散人聚？我们的激励单我们的激励单？我们的工资保密制度？我们的工资保密制度？通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为生理需要（人类生存的最基本的需要，如对衣、食、住等方面的需要）安全需要（保障人身安全等需要）社交需要（友谊、结社等需要）尊重需要（自尊和被人尊重的需要）自我实现 需要（充分发挥自己 的才能，在事业上 有所建树的需要）人的需要以层次形式出现，在较低的需要满足后，人们才能上升到较高层的需要追求。低高马斯洛的需要层次“金字塔”赫兹伯格双因素理论能对工作带来积极态度，较多满意感和激励作用的因，多为工作内容/工作本身方
19、面的因素，叫做激励因素，例如：成就感、同事认可，上司赏识，更多职责，更大成长空间等。能使员工感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素。例如：公司政策，管理措施，监督，人际关系，工作条件，工资福利等。激励因素激励因素（满意因素）（满意因素）保健因素保健因素（不满意因素）（不满意因素）只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。让你的你的下属下属“动”起来起来赞美激励法美激励法指指导激励法激励法关心所有人关心所有人关注几个人关注几个人挖掘潜力挖掘潜力引爆活力引爆活力激励员工1、激励关键：即时性、激励关键：即时性即时性当下胜过事后不过夜宜快不宜
20、慢短期性年终不如月度2、激励策略、激励策略：创造感动、制造危机创造感动、制造危机庆祝请你的员工到北京大饭店共餐出名让员工参与重大的社会活动奖金把奖金发放到家人手上抓糖递增而不是递减3、迫使进化：没有紧迫感、就没有行动迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上10/10原则轮岗制接班人升迁制浮动工资制第四部分 领导策略一、团队融炼：让1+12团队是由一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现4伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集
21、体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的团队团队行为曲线团队建设原则确定团队规模最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内，如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、忠诚和信赖感。完善成员技能至少需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人；具有发现、解决问题和决策技能的人；具有较强人际关系的人有效分配角色把个人偏好与团队角色要求适当匹配，使团队成员各尽其能。团队建设原则树
22、立共同目标共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。建立绩效评估与激励体系对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。培养相互信任精神表明你既为自己也为别人的利益工作，用语言和行动来支持自己的团队，表明指导你决策的基本价值观是一贯的，开诚布公，公平，说出你的感觉，保密，表现出你的才能团队中的9种角色实干者协调者推进者创新者信息者监督者凝聚者完美者技术专家世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”；实干者开始运筹计划；推进者希望
23、赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？人才选拔：造物先造人所谓管理，说来说去，最主要还是人的问题。管理者每天操作的虽然都是事，但首先要思考的都是人的问题。执行力就是把合适的人安排到恰当的位置上,战略好坏的关键取决有没有合适的执行人才。外企“掠夺”人才的7种方式F吸引留学人员，收割人才F兼并购买企业，连锅端才F雇佣猎头搜索，专猎英才F国外设立机构，就地取才F修改移民法规，开门迎才F高层出国访问，顺手牵才F合作
24、办学设奖，养育人才刘邦的用人之道 u知人善任 u不拘一格 u不计前嫌 u坦诚相待 u用人不疑 u论功行赏曹操的五个用人之道:u名至实归 更重实际；u德才兼备 唯才是举；u重用清官 不避小贪；u招降纳叛 尽释前嫌；u抓大放小 不拘小节。u有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；u有才无德，限制录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。无德无才，坚决不用。用人之道战国初期魏国政治家李克“五视法”：u居视其所亲；u富视其所与；u达视其所举；u穷视其所不为；u贫视其所不取。秦朝吕不韦“六验法”：u喜之以验其守，让他欢喜，验其节制能力，看他是否不变操守，不得意
25、忘形u乐之以验其僻，让他高兴，验其癖性喜好，看他是否有不良癖好，是否会玩物丧志；u怒之以验其节，引他发怒，验其控制能力，看他能否控制好自己的情绪，不失去理智；u惧之以验其持，在恐惧的情况下考验他是否能够坚持到底，验其能否勇于负责，当铮铮好汉；u哀之以验其人，悲哀之时，看他是否节哀自制，验其是否悲观失望，怨天尤人u苦之以验其志，处于艰苦环境，看他是否胸怀大志，验其是否有坚韧不拔的气度。慧眼识鹰：48字真经选对第一，培育第二；标准第一，人员第二；合适第一，优秀第二；内部第一，外部第二；结果提前，过程退后；深入面谈，注重表现。美国盖普洛公司重在他的才干重在界定正确结果重在发挥优势通过帮助他找到合适的
26、位置根据他的经验、智力和决心根据他的经验、智力和决心通过规定正确操作步骤通过规定正确操作步骤通过帮助识别和克服弱点通过帮助识别和克服弱点通过帮助他学习而获得提升通过帮助他学习而获得提升选拔人选拔人提要求提要求鼓励他鼓励他培养他培养他优秀经理人优秀经理人一般经理人一般经理人世界著名的“盖洛普”公司调查了全球400余家跨国企业、超过80000名职业经理人，告诉你世界顶级管理者与众不同的做法。用师者王用友者霸用徒者亡-曾 子这里住着一个人，他用他一生的力量，只做一件事，就是聘请能力比他强的人来打理和发展他的事业。-美国卡内基钢铁公司创始人安德鲁卡内基的碑文宽宽其心容天下之物其心容天下之物虚虚其心受天下之善其心受天下之善平其心平其心论论天下之事天下之事潜潜其心其心观观天下之理天下之理定其心定其心应应天下之天下之变变智语悟道智语悟道谢谢谢谢