领导力与高效能组织.ppt

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1、中国某公司中高级领导者的能力素质发展框架模型中国某公司中高级领导者的能力素质发展框架模型20082008版版前瞻思维前瞻思维核心价值观核心价值观人员领导人员领导管理执行管理执行“明道明道”宏观把握宏观把握思维导向思维导向知识视野知识视野“优术优术”战略执行战略执行运营管理运营管理资源整合资源整合“合众合众”自我领导自我领导变革领导变革领导激发员工激发员工“正心正心”责任责任卓越卓越创新创新核心价核心价值观值观责任工作责任、产业责任、社会责任卓越谦和包容、精益求精、激情进取创新引领、开放、“聚合”前瞻前瞻思维思维宏观把握全球思维、产业洞察思维导向政治素质、合作共赢、可持续发展知识视野全业务、跨行

2、业、管理哲学人员人员领导领导自我领导自我反省、以身作则、主动学习激发员工沟通激励、队伍建设、人才发展变革领导树立愿景、协调一致管理管理执行执行战略执行全业务规划、风险管理运营管理One CM 推进、基层班组建设、质量管理资源整合产业生态管理、战略联盟、企业影响力序序1中国某公司领导力培养发展模型(中国某公司领导力培养发展模型(20112011版)版)正正 心心明明 道道合合 众众优优 术术最本色的领导能力,要求领导者必须具有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、善于自我提升、独特的个人形象要求领导者具有大局观、宏观把握能力、风险意识、把握信息和商业机会的敏

3、锐性、灵活协调外部资源及推动创新和变革的能力领导者在任何阶段都要努力提升的重要能力。要求领导者具有带领团队或组织实现愿景,善于人际沟通和激励,善于促进组织良好的协作氛围要求领导者以成就为导向,对行为结果负责,丰富的专业知识与技能,善于目标管理,追求业绩的不断改善。正正 心心明明 道道合合 众众优优 术术序序全面体检你的组织全面体检你的组织为什么在团体中,每个成员智商在为什么在团体中,每个成员智商在120120以上,而整体智商只有以上,而整体智商只有6262?为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈?为什么企业发展到一定程度就会出现发展瓶颈?为什么事业成功者内心依然苦闷?为什么事业成功者内心依然

4、苦闷?为什么许多人永远无法正视自己的缺陷?为什么许多人永远无法正视自己的缺陷?为什么你的下属总是达不到你的要求?为什么你的下属总是达不到你的要求?为什么为什么19701970年财富年财富500500强到强到8080年代有年代有1/31/3已销声匿迹?已销声匿迹?3 孰能浊以止?静之徐清;孰能安以久?动之孰能浊以止?静之徐清;孰能安以久?动之徐生。保此道不欲盈。夫唯不盈,故能蔽不新徐生。保此道不欲盈。夫唯不盈,故能蔽不新成!成!老子老子道德经道德经 谁能在浑浊与动荡中保持镇定,前进的方向就会逐渐清晰!谁能在浑浊与动荡中保持镇定,前进的方向就会逐渐清晰!谁能在安逸的时候保持不懈怠,积极地改变就会充

5、满活力!谁能在安逸的时候保持不懈怠,积极地改变就会充满活力!坚持这个真理而从不自满,就会不断除旧更新、永葆生机!坚持这个真理而从不自满,就会不断除旧更新、永葆生机!4课程大纲课程大纲n追求卓越,建设高效能组织追求卓越,建设高效能组织组织的基本概念组织的基本概念组织理论的演进组织理论的演进组织效能的概念组织效能的概念高效能组织的特征高效能组织的特征组织效能的影响因素组织效能的影响因素组织效能的评估方法组织效能的评估方法组织生命周期与变革组织生命周期与变革n高效能组织呼唤高效的领导力高效能组织呼唤高效的领导力领导的概念与本质领导的概念与本质组织结构的概念与演进趋势组织结构的概念与演进趋势不同的组织

6、结构呼唤不同的领导风格不同的组织结构呼唤不同的领导风格n发展高效领导力需要关注的几个方面发展高效领导力需要关注的几个方面修炼非权力影响力修炼非权力影响力构建关系网络整合社会资本构建关系网络整合社会资本重视文化的管理重视文化的管理组织管理中需要重视的几个方面组织管理中需要重视的几个方面提升组织的执行力提升组织的执行力5追求卓越,建设高效能组织追求卓越,建设高效能组织6n组织的基本概念组织的基本概念n组织理论的演进组织理论的演进n组织效能的概念组织效能的概念n高效能组织的特征高效能组织的特征n组织效能的影响因素组织效能的影响因素n组织效能的评估方法组织效能的评估方法n组织生命周期与变革组织生命周期

7、与变革7组织的基本概念组织的基本概念组织的定义组织的定义组织存在的条件组织存在的条件 组织与管理组织与管理是一群人人的集合,为了完成共同的使共同的使命和目标命和目标,组织成员按照一定的方式相互合作合作而结成有机整体,从而形成单独的个人力量简单相加所不能比拟的整体力量整体力量。n组织是人人组成的集合 n组织是适应于目标目标的需要n组织通过专业分工和协调分工和协调来实现目标管理管理:就是在特定的环境下,对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制(监督)计划、组织、领导、协调和控制(监督)。以达到既定目标的过程。n任何组织都需要管理管理 n管理的目的是保证组织目标的实现目标的实现n管理

8、工作的效果是通过组织效率和组织效能组织效率和组织效能来检验组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。组织发展演变的过程也是管理思想、手段和技术变革的过程。8组织理论的演进组织理论的演进当代理论阶段当代理论阶段18901920197019901930195019802000农业时代农业时代工业时代工业时代后工业时代后工业时代信息时代信息时代l科学管理科学管理l一般管理一般管理l行政管理行政管理l霍桑试验霍桑试验l人际关系人际关系l行为科学行为科学l管理科学管理科学l管理决策管理决策l系统管理系统管理l权变理论权变理论l系统方法系统方法l经验主义经验主义l管理过程管理过程l管理创新管理

9、创新l人本管理人本管理l学习型组织学习型组织l知识管理知识管理古典理论阶段古典理论阶段行为理论阶段行为理论阶段现代理论阶段现代理论阶段定量理论阶段定量理论阶段1900191019401960知识经济时代知识经济时代9古典管理理论古典管理理论泰勒:科学管理理论泰勒:科学管理理论法约尔:一般管理理论法约尔:一般管理理论韦伯:行政组织理论韦伯:行政组织理论主要观点和内容主要观点和内容简评简评l泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人l使管理从经验走向科学l提高了生产率,推动了生产的发展l工作定额原理、标准化原理、差别工资制度等主张沿用至今l把人看作“经济人”l局限于现场的管理l管理的根本目的提高工作

10、效率。l提高效率的手段运用科学方法。l科学管理的实质劳资双方的一次完全的思想革命。l改进工作方法,并根据工作的要求挑选和培训工人l实行差别的计件工资制l制定科学的工艺流程l改进生产组织,加强企业管理主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容简评简评简评简评l区别了经营和管理两个不同的概念l明确了管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制五大职能l归纳了管理的一般原则:14项管理原则l倡导管理教育:管理能力可以通过教育来获得l从经营活动中独立出管理活动l提出管理活动所必需的五大职能l提出1414项管理原则项管理原则(注(注1 1)l为管理科学提供了一套科学的理论构架l一般管理理论后来成

11、为管理过程学派的理论基础 法约尔为管理教育提供了理论依据l韦伯对组织理论的贡献:明确系统地指出有效维系组织连续和目标达成的基础是合法权力l 创新之处:挖掘出官僚体制的连续性、纪律性、验证性和可靠性l强调制度、能力、知识的行政组织理论为社会发展提供了一种高效、理性的管理体制理想行政组织模式的特征:理想行政组织模式的特征:l专业分工和技术训练l组织结构是层层控制体系(命令与服从)职位根据资格(资历或学历),经公开考试,按自由契约原则予以使用l按职位发薪并建立奖惩与升迁制度l组织成员应有固定的和正式的职责l成员之间只有对事的关系而无对人的关系10行为科学理论行为科学理论梅奥:人际关系学说(霍桑实验)

12、梅奥:人际关系学说(霍桑实验)马斯洛:需要层次理论马斯洛:需要层次理论主要观点和内容主要观点和内容简评简评主要观点和内容主要观点和内容简评简评l人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷,开辟了管理理论研究的新领域,为现代行为科学奠定了基础l发现了霍桑效应:即由“受注意”所引起的效应 人才是企业发展的源动力l有效沟通是管理中的艺术方法l企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径“霍桑实验霍桑实验”的结论:的结论:l工人是“社会人”而不是单纯追求金钱收入的“经济人”l企业中除了正式组织之外,还存在着非正式组织l新型领导通过增加员工“满意度”来提高“士气”,从而达到提高效率的目的人际关系学说提出的管

13、理模式:人际关系学说提出的管理模式:l让职工参与决策 l改变监督方式(从纪律强制转为引导与沟通)l建立面谈制度 l注意掌握非正式组织的头头 l提高职工的心理的满意度 l设法促进良好的人际关系 需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论l人的需要分为五种(生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要)l未满足的需要影响人的行为l需要的形成具有一定的层次性l人的行为是由主导需求决定的l马斯洛的需要层次理论第一次揭示了人类行为动机的实质l需要是人类行为的导源l需要是人类内在的、天生的、下意识存在的l需要是按先后顺序发展的l满足了的需要不再是激励因素11行为

14、科学理论行为科学理论赫茨伯格:双因素理论赫茨伯格:双因素理论麦克雷戈:人性的基本假设麦克雷戈:人性的基本假设主要观点和内容主要观点和内容简评简评主要观点和内容主要观点和内容简评简评激励因素和保健因素激励因素和保健因素(注(注2 2):l1010个保健因素个保健因素:导致员工产生工作不满意感的因素。这些因素都是工作条件和工作环境方面的。l6 6个激励因素个激励因素:能够真正激励员工努力工作的因素。这些因素都是工作内容和工作本身方面的。l管理方式与人性假设相关l管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下lX-Y理论是两种相对的人性假设X X理论认为雇员理论认为雇员:l天生懒惰l工作是

15、为了生活l回避责任l没有抱负l寻求安全Y Y理论认为雇员理论认为雇员l天生勤奋l自我约束l勇于承担责任l具有创造能力l有高层次的需求lX理论的人性假设是静止地看人,相应的管理方式是胡萝卜加大棒,一方面靠金钱收买和刺激,一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献l麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据lY理论有其积极的一面,但并非所有人都是如此l因此,X-Y理论是对人性认识的两个极端l它告诉我们一个事实,采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。l满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。l要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是用一

16、些内在因素来调动人的积极性。l赫兹伯格认为,满意和生产率的提高有必然的联系,而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。l赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。12定量管理理论定量管理理论管理科学学派管理科学学派管理决策学派(西蒙)管理决策学派(西蒙)系统管理学派系统管理学派主要观点和内容主要观点和内容简评简评主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容简评简评简评简评l科学管理学派的继续与发展l侧重于管理中的定量技术与方法l提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践l要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能l主要方法:运筹学、排队论、计

17、划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)l管理科学学派是一个庞大的学者群体l管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段l重视不同学科的交融与渗透,有助于优势互补、开阔思路,形成全面、合理的决策l过分依赖物质技术而忽略人的作用l提出了理性人基于“令人满意”而不是“最优”的决策模型l借助心理学研究成果,概括出决策过程理论l管理就是决策:决策贯穿管理全过程l决策分为程序化决策和非程序化决策l西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一l西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙l在今天信息丰富的环境中,过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源l在最现代化的组织中,非程序性决策已进入基层l系统观点系统

18、观点:是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的,具有特定结构和功能的整体。l系统分析系统分析:是对一个系统内的基本问题,用逻辑推理、科学分析的方法,在确定条件和不确定条件下,找出各种可行的方案。l系统管理系统管理:有四个特点以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心l组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统l任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化l系统既有自己的特性,又有与外部沟通的特性l从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益13现代管理理论现代管理理论社会系统理论社会系统理论权变管理理论权变管理理论主要观点和内容主要观点和内容简评简评主要观点和内容主要

19、观点和内容简评简评l权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法l不存在普遍适用的管理理论和方法l在大系统或大环境中考虑组织的发展l强调管理的适应性和灵活性,但否认绝对的“应变”l权变的意思就是权宜应变,随机制宜l核心观点认为不存在“普遍适用,一成不变,最好的”管理理论或方法。l组织是一个复杂的社会系统l人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系l若要组织运转有效,必然涉及到人与组织之间的协调l社会系统理论以研究个人与集体之间的关系为主导l组织良好运行以获得和付出的平衡为基础,个人对两者权衡后做出选择l提出协作效力(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观

20、念l权威来自组织成员,不能自封l核心思想是用协作统领组织l协作效力取决于协作意愿、共同目标、信息沟通三要素14现代管理理论现代管理理论经验主义理论经验主义理论管理过程理论管理过程理论主要观点和内容主要观点和内容简评简评主要观点和内容主要观点和内容简评简评l代表人物:德鲁克等l主张通过分析经验(案例)来研究管理问题,强调实用l以大公司的管理经验为主要研究对象l通过成功或失败的案例学习管理l案例学派强调管理的实用性l其基本假设前提是过去与未来的相似性l目标管理普遍受到企业的重视l但过去的经验未必与将来完全符合l未形成完整的理论体系,内容比较庞杂l但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求l管

21、理过程理论围绕管理职能研究管理问题l认为管理理论能应用于各种领域l管理是一种普遍而实际的过程l管理知识中的核心部分普遍适用各种组织l管理技能可通过接受教育获得l管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派l古典管理学派和行为科学学派之后历史最久、影响最大的一个管理学派l法约尔是这一学派的开山鼻祖l主要研究管理职能及其执行过程和原则l认为管理就是与他人共同完成工作的过程l五种管理职能形成一个完整的管理过程(计划、组织、人员配备、指挥和控制)15当代管理理论当代管理理论管理创新管理创新人本管理人本管理主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容l管理思想创新管理思想创新传统企业管理是以资

22、源稀缺性原理和投资收益递减规律为理论基础的;而新经济时代的企业管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。管理原则创新管理原则创新管理将建立在新的原则基础上:(1)对等的知识联网(2)集成的过程(3)对话式工作(4)人类的时间与计时(5)建立虚拟企业和动态团队l经营目标创新经营目标创新(1)以可持续发展代替利润最大化(2)以公司市场价值代替市场份额l经营战略创新经营战略创新传统的竞争战略是你死我活的零和博弈;信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略,战略联盟、业务外包得到广泛应用.l生产系统创新生产系统创新l企业组织创新企业组织创新人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要

23、的资源,把组织全体成员作为管理的主体,围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源,服务于组织内外的利益相关者,从而同时实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的特征:人本管理的特征:(1)人本管理的核心是人,它把人置于组织中最重要的资源的地位。(2)人本管理的主体是企业的全体员工。(3)人本管理实现组织目标的主要方式是利用和开发组织的人力资源。(4)人本管理活动的服务对象是组织内外的利益相关者。(5)人本管理成功的标志是组织的目标与组织成员的个人目标都能得以实现。(6)人本管理是一种思想理论体系和管理实践活动的综合概念。16当代管理理论当代管理理论学习型组织学习型组织

24、知识管理知识管理主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容主要观点和内容l代表人物:彼得圣吉学习型组织是指是指通过培养迷漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。包括下述特征:代表人物:彼得德鲁克知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径,知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作:l建立知识库;建立知识库;l促进员工的知识交流;促进员工的知识交流;l建立尊重知识的内部环境;建立尊重知识的内部环境;l把知识

25、作为资产来管理。把知识作为资产来管理。l组织成员拥有一个共同的愿景组织成员拥有一个共同的愿景l组织由多个创造性个体组成组织由多个创造性个体组成l善于不断学习善于不断学习l“地方为主地方为主”的扁平式结构的扁平式结构l自主管理自主管理l组织的边界将被重新界定组织的边界将被重新界定l员工家庭与事业平衡员工家庭与事业平衡l领导者的新角色领导者的新角色17关于组织效能的概念关于组织效能的概念 管理大师彼得德鲁克曾在有效的主管一书中指出:“效率效率是以正确的方式做事,而效能效能则是“做正确的事做正确的事”(包括两方面:一是所设定的目标必须适当目标必须适当;二是目标必须达成目标必须达成)。”效率强调正确的

26、做事(方法),侧重于时间T、成本C效能强调做正确的事(方向),侧重于目标G、质量Q组织效能组织效能是组织实现其目标的程度组织实现其目标的程度。18高效能组织的特征高效能组织的特征现代文化现代文化传统文化传统文化着重效率效率,把组织看作封闭封闭系统,认为高效能组织的特征是:利润多利润多产量高产量高质量好质量好士气足士气足着重效能效能,把组织看作开放开放系统,认为高效能组织的特征是:实现目标实现目标适应环境适应环境内部协调内部协调自我完善自我完善19影响组织效能的因素影响组织效能的因素领导风格领导者是变革型还是集权型?更愿意相信员工的能力,走群众路线?还是个人英雄主义,只相信自己才能够把控一切?是

27、愿意与员工平等相处?还是高高在上,保持距离?决策权谁决定什么?决定的过程中有多少人参与?一个人是如何失去或者得到决策权的?组织架构组织的层次是什么样的?组织架构图内的线条和方框是如何连接的?组织由几个层次组成?每一层次有多少直接下属?激励机制每个员工都有什么样的职业目标、择业动机和职业选择?员工取得什么样的业绩才会被奖励?如何在物质上和精神上奖励员工?是直接的还是间接的?应当鼓励和引导员工关心哪些事情?信息传导衡量员工业绩好坏的标准是什么?如何调整行动?如何培训员工?预期和行动过程是如何相联的?谁知道什么?谁又需要知道什么?信息如何从拥有者传递到需要者手中?外部环境:政治、经济、技术、利益相关

28、者等外部环境:政治、经济、技术、利益相关者等内部因素内部因素20不同的组织特质在组织效能上的不同反应不同的组织特质在组织效能上的不同反应韧力调节型韧力调节型非常灵活,能够迅速适应外部市场的转变,同时又能始终坚持清晰的经营战略,并围绕战略开展业务。具有前瞻性,能经常正确预测未来的变化,并未雨绸缪地做好准备。能够吸引积极进取具有团队精神的人,不仅提供催人奋进的工作环境,还提供有效解决各种困难问题所需的资源和权力。随机应变型随机应变型对变化不能始终做到提前预见和谋划,但仍然能在必要时显示出随机应变的能力,而且不会失去企业发展的大方向。尽管这样的企业不失为一个充满挑战、催人奋进的工作场所,能设法留住好

29、员工,财务状况亦不错,但仍然无法由优秀达到卓越。军队军队(集权集权)型型通常由少数有经验的高层团队领航,主要借助企业领导层的意志和远见卓识取得成功。企业有能力制定并执行极好的战略,有些时候还会反复执行。但该企业最重要的课题是做好充分的准备,以便在现任领导任期结束之后继续保持增长。消极进取型消极进取型看上去好协调,好像没有任何冲突,这是一个“决策一致,但无法得到实施”的企业。由于缺乏必要的权威、信息和激励措施来开展有意义的变革,一线员工很容易忽视来自总部的指令。高层管理对花了很大精力却不能实现预期价值而感到痛心疾首。时停时进型时停时进型(各行其事型)(各行其事型)企业内有许多人都非常聪明能干,才

30、华横溢而且积极进取,但由于缺乏相应制度和协调制度,常常不能朝着同一个方向努力。结果往往是大家各行其是,机构几乎处于失控的边缘。过度膨胀型过度膨胀型企业的扩张超出了组织模式的负荷,导致运转不灵。公司已经过分成长,超越了合理界限。总是出现无法有效执行的情况,少数高层管理人员已经不能再有效地控制企业。过度管理型过度管理型企业受多层管理的拖累,这类企业容易陷入“分析性瘫痪”的困境。管理人员通常捡了芝麻丢了西瓜,把时间花在相互检查工作上,而不是探索新的机会或防范潜在威胁上。企业常带有官僚作风和强烈的政治色彩,易于挫伤主动进取和追求实效的个人。21组织效能的评估方法组织效能的评估方法目标方法目标方法利益相

31、关者方法(客户方法)利益相关者方法(客户方法)内部过程方法内部过程方法系统资源方法系统资源方法确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标,以及组织是否按照期望的产出水平完成目标考察组织如何开发环境,以取得其稀缺的和有价值资源的能力,包含资源获取、资源转换和资源配置三个环节以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评估组织效能的指标考察内部活动并且通过内部组织的健康和效率指标来评估组织的效能22对于任何组织而言,成功与失败背后的关键问题对于任何组织而言,成功与失败背后的关键问题是:是:“我们是否能和周围世界我们是否能和周围世界同步快速变化同步快速变化?

32、”23 加里加里 哈默,哈默,伦敦商学院战略及国际管理教授,战略研究领域最前沿的大师,经济学人称他为“世界一流的策略大师”;财富杂志称他为“商业战略管理的领路人”;华尔街日报最近评选的“全球100位最有影响力的商业思想家”中排名第一在这个颠覆性加剧的世界里,在这个颠覆性加剧的世界里,组织必须同时具有组织必须同时具有战略适应战略适应力强、营运效率高力强、营运效率高的特征。的特征。我们需要建立一个我们需要建立一个新型新型的组的组织,其间的织,其间的纪律和自由能相纪律和自由能相互包容。互包容。加里加里 哈默哈默没有永远的行业,只有永远的企业没有永远的行业,只有永远的企业 这个时代造就了很多英雄,也陨

33、落了很多巨星。要遵循自然规律,谁也这个时代造就了很多英雄,也陨落了很多巨星。要遵循自然规律,谁也没有能力去抱怨这个时代,也没有能力去改变这个时代。没有能力去抱怨这个时代,也没有能力去改变这个时代。随着时代的变迁,没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代随着时代的变迁,没有永远辉煌的行业。企业如果能够比较早把握时代脉搏,主动变革,快速正确的反应,就能基业长青。脉搏,主动变革,快速正确的反应,就能基业长青。李跃总裁李跃总裁24组织生命周期与组织变革组织生命周期与组织变革发展时期发展时期超超大大规规模模大大规规模模中中规规模模小小规规模模领导领导危机危机自治自治危机危机控制控制危机危机官僚官僚

34、危机危机个人化创业个人化创业个人化创业个人化创业(组织创始阶段)(组织创始阶段)(组织创始阶段)(组织创始阶段)职能化革命职能化革命职能化革命职能化革命(组织成长阶段)(组织成长阶段)(组织成长阶段)(组织成长阶段)功能分层功能分层功能分层功能分层(组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段)产业决策产业决策产业决策产业决策(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)(组织扩张阶段)组织创新组织创新组织创新组织创新(组织再造阶段)(组织再造阶段)(组织再造阶段)(组织再造阶段)变革曲线变革曲线适度分权;职能部门规范化企业内部功能的分化和整合战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展

35、组织和流程再造;组织内高效团队的形成实现可持续发展实现可持续发展变革是企业进步发展的不竭动力变革是企业进步发展的不竭动力25中国某公司:战略既定,变革势在必行中国某公司:战略既定,变革势在必行某公司改变生活某公司改变生活铸就国际领先,实现可持续发展铸就国际领先,实现可持续发展坚持创新拓展坚持创新拓展再造核心能力再造核心能力以以“一个中国某公司一个中国某公司”之力之力打造一体化平台打造一体化平台五年发展规划五年发展规划三年发展规划三年发展规划战略愿景战略愿景战略目标战略目标战略重点战略重点卓越工程卓越工程战略规划战略规划中国某公司中国某公司“十二五十二五”发展战略发展战略变革变革战战略略落落地地

36、26中国某公司:战略既定,变革势在必行中国某公司:战略既定,变革势在必行战略支撑体系战略支撑体系组组织织结结构构计计划划预预算算流流程程体体系系人人力力资资源源管管理理模模式式战略目标战略目标战略落地,分层实施战略落地,分层实施集团公司集团公司 省公司省公司 地市公司地市公司 n战略的制定与管理战略的制定与管理n集中建设基础设施集中建设基础设施n专业队伍的建设专业队伍的建设n电子渠道体系的建设与运营电子渠道体系的建设与运营n集客机构的建设与运营集客机构的建设与运营nIT/ICTIT/ICT集成部门的建设与运营集成部门的建设与运营n网络维护网络维护n集团客户集团客户n营销和渠道营销和渠道实施变革

37、实施变革管理变革管理变革领导者领导者27组织变革的发展趋势组织变革的发展趋势组织扁平化使组织变组织扁平化使组织变“扁扁”层次的减少层次的减少企业裁员使组织变企业裁员使组织变“瘦瘦”大规模裁员大规模裁员团队建设使组织变团队建设使组织变“柔柔”应变速度加快应变速度加快大企业内部大企业内部“小企业化小企业化”经营使企业变经营使企业变“小小”内部市场化内部市场化28成功变革的八段锦成功变革的八段锦形成紧迫感形成紧迫感建立强有力的建立强有力的变革领导集团变革领导集团树立变革愿景树立变革愿景沟通和传播沟通和传播变革愿景变革愿景授权下属采取授权下属采取行动实现愿景行动实现愿景系统规划并系统规划并取得短期成绩

38、取得短期成绩巩固成果巩固成果和深化改革和深化改革建立制度建立制度形成文化形成文化激发变革,克服反对变革的声音激发变革,克服反对变革的声音发动和找到变革的中坚力量,影响关键利益相关者发动和找到变革的中坚力量,影响关键利益相关者使命、成果、条件、阶段性目标使命、成果、条件、阶段性目标为变革提供资源保障和支撑体系为变革提供资源保障和支撑体系管理管理“变革怪兽变革怪兽”坚持变革与均衡利益坚持变革与均衡利益订立目标,论功行赏订立目标,论功行赏强化新的思维模式强化新的思维模式和行为方式和行为方式用用ITIT固化固化29高效能组织呼唤高效的领导力高效能组织呼唤高效的领导力30n领导的概念与本质领导的概念与本

39、质n组织结构的概念与演进趋势组织结构的概念与演进趋势n不同的组织结构呼唤不同的领导风格不同的组织结构呼唤不同的领导风格31l 以领导者为中心的定义以领导者为中心的定义例如:领导就是领导者依靠由权力和人格所构成的影响力(权威),去指导下属实现符合领导者意图和追求的目标。l 领导者与被领导者互动的定义领导者与被领导者互动的定义例如:领导活动是在领导者与被领导者的互动过程中共同实现符合他们双方追求的目标活动。l 领导者与环境互动定义领导者与环境互动定义例如:领导是一种紧跟外部环境的变化,通过推动组织内部变革以增强组织适应性的能力。l 以目标为中心的定义以目标为中心的定义例如:领导实际上就是指挥群体成

40、员的行动以实现共同目标的行为。何谓领导何谓领导32 美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目,该项目研究美国沃顿商学院豪斯教授领导了一个全球跨文化领导行为研究项目,该项目研究结果如下结果如下:n全球公认的有效领导的综合素质全球公认的有效领导的综合素质:协调能力强,可靠性强,值得信赖,聪明机智,协调能力强,可靠性强,值得信赖,聪明机智,公正无私,诚实本分公正无私,诚实本分。n全球公认的有效领导的管理能力全球公认的有效领导的管理能力:双赢成功地解决问题,熟练的行政管理技巧,双赢成功地解决问题,熟练的行政管理技巧,事先计划,消息灵通,有效的谈判技巧,善于表达事先计划,消息灵通,有效

41、的谈判技巧,善于表达。n全球公认的有效领导行为全球公认的有效领导行为:互动的,善于激励下属,追求卓越,善于唤起信心,互动的,善于激励下属,追求卓越,善于唤起信心,善于组建团队,具有鼓动性,决策果断,积极向上,具有远见善于组建团队,具有鼓动性,决策果断,积极向上,具有远见。n全球评价最低的领导特征全球评价最低的领导特征:孤独不合群,性格暴躁易怒,不善交际,含糊其辞,孤独不合群,性格暴躁易怒,不善交际,含糊其辞,自私冷酷无情,刚愎自用,不合作自私冷酷无情,刚愎自用,不合作。n以价值观为本的领导特征以价值观为本的领导特征:高瞻远瞩,品格高尚,决策果断,业绩卓越,激励和高瞻远瞩,品格高尚,决策果断,业

42、绩卓越,激励和鼓动,勇担风险鼓动,勇担风险。n 有效领导在引导团队方面的特征有效领导在引导团队方面的特征:团队的集合者和发展者,集体主义精神,很有团队的集合者和发展者,集体主义精神,很有策略,乐善好施,行政能力强策略,乐善好施,行政能力强。n 有效领导在人情方面的表现有效领导在人情方面的表现:友善的,重感情的,善支持人的,平静不发火友善的,重感情的,善支持人的,平静不发火。n 有效领导在参与方面的表现有效领导在参与方面的表现:权力下放,平息矛盾,不计地位,集思广益,按部权力下放,平息矛盾,不计地位,集思广益,按部就班,走群众路线就班,走群众路线。何谓有效的领导何谓有效的领导33领导三要素领导三

43、要素环境环境领导者领导者追随者追随者三者复杂的互动过程三者复杂的互动过程领导者领导者环境环境追随者追随者34领导的本质领导的本质 管理学大师彼得德鲁克在为未来的领导一书撰写的序言中认为,所有的领导者都应该知道下面四个简单的事情:领导者的唯一定义就是其后面有追随者;一个成功的领导者不仅是受人爱戴的人,而且是使追随者作出正确事情的人。结果才是最重要的;领导者都是受人瞩目的,因此必须以身作则;领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱,而是责任(勇气、担当、不推卸责任、客户利益导向/员工利益导向/组织利益导向/国家利益导向)。35例:石墨与钻石都是由碳原子构成,但两者的性质是天壤之别。造成这种差异的根

44、本原因是原子间结构的不同。石墨是“层状结构”钻石则是“金刚石结构”组织结构的不同组织结构的不同组织性质的不同组织性质的不同36组织结构的演进组织结构的演进古典工业时代古典工业时代(1900-19501900-1950)层级式组织结构层级式组织结构新工业时代新工业时代(1950-19801950-1980)矩阵式组织结构矩阵式组织结构信息时代信息时代(19801980?)?)扁平化组织结构扁平化组织结构刚性的刚性的柔性的柔性的组织结构的连续性组织结构的连续性环境环境目标目标管理管理激励激励文化文化主要问题主要问题稳定的,简单的稳定的,简单的效率,精确效率,精确他组织他组织安全,平等安全,平等老板

45、文化老板文化官僚主义官僚主义动荡的,复杂的动荡的,复杂的创新,变革创新,变革自组织自组织愿景、挑战,报酬愿景、挑战,报酬俱乐部文化俱乐部文化无秩序,风险无秩序,风险37层级式(金字塔)型组织结构的评价层级式(金字塔)型组织结构的评价优点:优点:高层管理人精力充沛,能进行高层管理人精力充沛,能进行全面而深入的领导;全面而深入的领导;领导关系明确;领导关系明确;集体规模小,易于团结,便于集体规模小,易于团结,便于决策;决策;各级主管职务多,下属晋升的各级主管职务多,下属晋升的机会多。机会多。缺点:缺点:需较多的管理人员,协调工作需较多的管理人员,协调工作量大,增加了管理费用;量大,增加了管理费用;

46、信息传递速度慢,容易发生失信息传递速度慢,容易发生失真和误解;真和误解;计划和控制工作较复杂;计划和控制工作较复杂;最高领导人不易了解基层现状;最高领导人不易了解基层现状;集体规模小,遇到复杂任务难集体规模小,遇到复杂任务难以胜任。以胜任。38扁平型组织结构的评价扁平型组织结构的评价优点:优点:信息传递速度快、失真少;信息传递速度快、失真少;节省管理费用;节省管理费用;便于领导层了解基层情况;便于领导层了解基层情况;有利于解决较复杂的问题;有利于解决较复杂的问题;对下属的较多授权,为培养下对下属的较多授权,为培养下属创造了良好的条件。属创造了良好的条件。缺点:缺点:领导人精力分散,难以对下级进

47、领导人精力分散,难以对下级进行深入而具体的领导;行深入而具体的领导;对领导人的素质要求高;对领导人的素质要求高;主管人员和下属结成较大的集体,主管人员和下属结成较大的集体,难以取得协调和一致意见。难以取得协调和一致意见。39家长式领导风格家长式领导风格柔性领导风格柔性领导风格机械的组织结构机械的组织结构柔性的组织结构柔性的组织结构不同的组织结构呼唤不同的领导风格不同的组织结构呼唤不同的领导风格40机械式组织机械式组织VS柔性组织柔性组织机械式组织机械式组织柔性组织柔性组织特征特征适用适用环境环境严格的层级关系严格的层级关系固定的职责固定的职责高度的正规化高度的正规化正式的沟通渠道正式的沟通渠道

48、集权的决策集权的决策市场环境相对稳定和确定市场环境相对稳定和确定任务明确且持久任务明确且持久决策可程序化决策可程序化技术相对统一且稳定技术相对统一且稳定按常规活动且以效率为主按常规活动且以效率为主要目标要目标规模相对较大规模相对较大低复杂化、低正规化、低复杂化、低正规化、分权化分权化 围绕共同任务开展工作围绕共同任务开展工作职责不断调整职责不断调整非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道分权的决策分权的决策环境相对不稳定和不确定环境相对不稳定和不确定任务多样化且不断变化任务多样化且不断变化技术复杂而多变技术复杂而多变较多的非常规活动较多的非常规活动规模较小规模较小41家长式领导家长式领导家长式领导家长

49、式领导是在华人社会的文化背景下发展出来的本土化的领导理论,Farh和Cheng将家长式领导定义为在一种人治的氛围下,显现出严明的纪律与威权严明的纪律与威权,父亲般的仁慈父亲般的仁慈,与德行的廉洁性德行的廉洁性的领导方式。家长式领导的三个因素包括:家长式领导的三个因素包括:威权领导威权领导是指这样的一类领导行为:领导者强调其权威是绝对的,不容挑战,在下属面前树立威权并对下属进行控制,同时要求下属无条件地服从。表现的行为包括对下属进行严密控制、不愿授权、维护尊严、贬抑贡献、要求高绩效等。仁慈领导仁慈领导其主要行为是对下属及其家庭拥有个别、全局和长久的关怀。表现的行为包括视下属为家人、保障工作、急难

50、帮助、整体照顾、鼓励辅导、留有余地、避免羞辱等。德行领导德行领导领导者必须表现出更高的个人操守或修养,以赢得下属的认同和效法。表现的行为有一视同仁、牺牲私利、正直、行为表率等。42家长式领导的行为机理与影响家长式领导的行为机理与影响威权威权恩慈恩慈德行德行领导行为领导行为害怕怨恨害怕怨恨感恩图报感恩图报认同效仿认同效仿下属的心理反应下属的心理反应组织结果组织结果l绩效绩效l组织公民行为组织公民行为l员工忠诚度员工忠诚度?43柔性(柔性(FlexibleFlexible)领导)领导柔性领导柔性领导,一种“以人为本”的人性化管理,它是在研究人的心理和行为规律的基础上,重视人的情感、个性、欲望、能力

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