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1、绩效考核会议总结光阴荏苒，20_年在一片有序的繁忙中将要过去了，回首过去一年，内心感慨万千。总结是一面镜子，通过总结可以全面地对自己的成绩与教训、长处与缺乏、困难与机遇进展客观评判，为下一步工作理清思路，明确目的，制定措施，提供参考和保障。因此，我做出如下总结。一、对一年来工作的回忆，各项工作的完成情况。过去的一年，绩效考核工作在各部门员工的通力配合下，获得长足的进步，这与公司领导前期对员工的绩效理念的灌输是密不可分的。1、绩效一词已经成为了员工关心的话题，绩效考核在某种程度上深化人心，得到了广阔员工的理解与支持。各部门员工从绩效考核中得到了实惠，使得大家积极参与，共同进步。2、员工绩效考核从
2、一线员工的质量考核、产量考核、执行力考核和本钱考核等，到管理(计时)员工的工作内容考核全面展开并获得了一定的成效，调动了员工的工作积极性和工作热情。车间员工的考核数据做到了按日提取，例如总装的成品检验记录。3、在厂长班长和质量主管的配合下，考核数据做到了及时准确，为实在做到员工考核结果的准确性有效性做出的奉献。二、工作目的没有达成的失误和问题。纵观整个10年，考核工作还是有些缺乏与缺憾。1、局部考核细那么未做到及时的修改，脱离客观实际，致使个别部门考核出现了与真实情况相矛盾的不合理情况。(例如板筋车间的产量考核，由于板筋车间的员工消费任务是由班长进展分配，致使考核过程中的产量指标很难确定，出现
3、了个别的不合理的情况发生。)2、个别员工素质低，不能按时准确提供考核数据，有的员工对考核反映出的负绩效不能承受，应加大考核理念的解释，使员工可以真正理解和承受我们的考核理念。3、有些本门的员工对考核怀有排挤心理，对考核数据的提供不给予积极地配合，使工作无法有效开展。三、下一年度的工作方案与安排。1、明确工作思路，下一年度应该沿着既定的工作目的方向和轨道继续前进，防止像无头苍蝇瞎撞，这样会背离考核宗旨而越走越远。2、对本年度考核工作中遇到的问题找出解决方法，例如各部门平均绩效出现参差不齐的情况，针对这一点应在下一年度逐步引入部门绩效，对不同部门工作绩效结果进一步校正;另外车间批次和产量考核还存在
4、不合理，应该针对出现异常的情况作出详细的矫正措施，例如尾欠批次数量过大的情况，应对其出现的原因进展分析p ，作出合理的追加规定。其他问题也应该制定出相应的解决方法。3、加强绩效考核人员的执行情况，做到一切从实际出发，按数据按事实说话，拿出准确反映员工工作情况的绩效结果。4、积极制定11年考核工作方案，消除以往考核中的盲点，做到每个员工都纳入考核工作，进展合理的绩效管理。新的一年意味着新的机遇和新的挑战，我们决定在现有的根底上再接再厉，更上一层楼，努力翻开一个工作新场面。绩效考核是人力资部的核心工作内容，也是公司的20_年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大施行，5-
5、7月份人力资部在三个职能部门(财务行政 部人力资部)进展绩效考核试运行工作，下面就将本次试行情况总结如下：一、 职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目的考核、员工工作才能评估、员工工作态度评价四个方面的内容，通过最后的数据搜集与分析p ，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目的，下面就将四个方面内容的搜集情况说明如下：l ，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是非常到位，所以本次只搜集到局部数据，这些数据只能从侧面反映部门的局部工作，暂时还不能全面反映一个部
6、门的绩效，所以本次部门kpi的搜集情况给下一步的工作提供了珍贵的理论经历。下一步的考核工作重点之一是继续改善与优化部门kpi的考核。2， 岗位工作目的考核(ip)：各个部门在公司总目的分解的根底上将部门目的进展分解，变成员工的个人岗位工作目的，在每个月初部门经理帮助员工制订员工的个人工作目的，月底就该员工的工作目的的达成情况进展考核，从三个月的ip考核试行情况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目的的达成，有效的传递了部门工作压力，进步了工作效率，同时带动了公司工作目的与方案管理，所这局部考核是根本有效的。3，员工工作才能评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目
7、的、指导、沟通、对上司的支持 、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进展的;职能部员工的考核也是多维度的(工作才能、合作与沟通才能、对上司的支持与配合、个人的学习与自我开展才能)，并采用的是上司直接考核的方式，从最后的数据的搜集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的才能程度，这一局部的考核是有效的。4，员工工作态度评价(at)：员工的工作态度是员工日常的工作表现和行为。这种行为和表如今我们公司主要表达在员工对工作的投入程度上，这局部的考核数据主要来自于员工加班时间，所以这局部考核众数据的来上可以非常准确的反映一个员工作态度即他对工作的投入程度。at考核也是有效的。二
8、、考核试行中的问题与解决方法1、 考核本身设计问题做为考核本身来讲它的运行需要健全的人力资系统，比方有科学的、相对稳定的组织构造;经过科学的职位描绘与评价的职位体系、公正、科学的量化手段等等，这些正是我们所缺乏的，同时也说明我们施行考核的人力资背景相对薄弱。 绩效考核体系相对公司来讲是一个新事物，新事物必须理论必须经过一个在公司试行，在磨合与改善中找到最合适我们的解决方法的过程，主观上，我们在设计某些指标时，考虑的还不是非常周全，某些流程与指标还不是非常到位。所以从客观与主观上讲在本次考核体系的某些设计方面还不是非常到位，比方部门tp的设计暂时无法搜集到完好的数据，目前人力资部正在按照新的部门
9、tp操作形式协助各部门制订下一季度工作目的。2、 沟通问题通过三个月的考核试行，我们认为考核施行操作过程中的关键问题是被考核者与员工之的沟通与互动问题，假如一个部门经理在帮助员工制订个人工作目的的时候不与员工进展充分沟通，过程中没有引导与协助，最后的考核结果没有在与员工充分沟通的根底上提出工作改良点，那么最后的考核结果肯定是失效的，就不会起到绩效改良的作用，从本次考核试行来看，局部考核数据的失效是由于这一问题而产生的，被考核者与员工之的沟通与互动是我们考核详细考核结果是否有效的问题关键所在。3、 认识问题根据以往考核试行经历，局部员工在认识上还不是非常到位，他们认为本次考核还会象过去一样只是走
10、一个形式，所以从思想上还不够重视。另外在考核施行过程中，认为考核无非就是考倒员工，给员工找费事，或者说是走过场，给他们的工作增添许多不必要的费事等等，这些负面的认识误区使员工在操作中会产生明显的抵触与排挤情绪。4、 推动问题考核在没有形成习惯之前，考核推动仍然是一个很重要的问题，考核的推动除了人力资部的强力推行之外，中高层领导的强力推动是关键问题，本次职能部考核试行部门较少，推动问题不是十清楚显，但假如在全公司全面推广的话，推动问题那么是整个考核体系全面推行成败的关键。针对以上问题，下一步人力资部的主要解决方法如下：1.探究与改善，在理论中不断的优化考核体系;2.通过引导培训，逐步的导入考核理
11、念，逐步形成考核习惯;比方：最近的的培训，及针对物流系统经理层与员工层的二次引导培训。3.加强沟通：人力资部加强与试行部门之间的沟通与引导工作，并通表格或其它各种方式引导部门经理与员工之间的考核沟通与互动。4.强力推行：以人力资部牵头，自上而下强力推行，其中的关键是中高领导的推行力度，所以人力资部的工作重点就是：加强绩效考核系统面向中高层管理者的推销工作。5.与绩效挂钩，有与绩效挂钩，才能充分引起员工的重视，也才可以充分暴露一些原来无法暴露的问题，然后通过调整到达考核体系不断优化的结果。最终考核体系才能真正到达鼓励员工不断改良绩效的作用。三、考核的下一步工作目的与工作思路工作目的：建立并全力推行有效的、切合公司实际的绩效管理系统，工作思路：l 职能部的考核试行结果证明该系统是有效，可以实现公司向目的化管理方向开展(5-7月)。2、9月份人力资部将着手对该绩效考评系统进展全面客观地评价，并提出在物流系统推行的详细措施。并同时开场进展前期的培训与引导工作。第 8 页 共 8 页