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1、京东云编者团队信息毕马威何晓冬 京东集团副总裁、智能服务与产品部总裁、IEEE Fellow 宋可心 京东集团副总裁、京东科技金融云事业部总裁 金洪光 京东科技金融云解决方案总经理 沙进 京东科技金融云解决方案高级专家 杨弘怡 京东科技金融云解决方案专家本白皮书由京东云和毕马威共同撰写完成在此对给与白皮书研究指导以及撰写白皮书的项目组成员致以感谢！张楚东 毕马威金融行业主管合伙人 刘建刚 毕马威管理咨询主管合伙人兼首席技术官及创新主管合伙人 开云 毕马威金融行业数字化赋能合伙人 韩冬 毕马威金融行业数字化赋能总监 周士琛 毕马威管理咨询服务高级顾问 李楠 毕马威管理咨询服务高级顾问 曾楚云 毕
2、马威管理咨询服务顾问外部环境推动远程银行建设与发展远程银行定位与价值1.1 金融科技赋能远程银行建设1.2 疫情常态化转变客户行为习惯1.3 人口两极化老龄人口剧增，新兴时代崛起1.4 监管及行业协会指引助推远程银行建设新业态2.1 四大中心定位重塑2.2 三大核心能力支撑2.3“两升一降”价值实现前言序言0708090911141604051001目录审时度势乘风破浪2022年中国银行业远程银行发展白皮书开启“无接触”新运营时代五大挑战与破局之策远程银行建设实践案例远程银行建设实施路径3.1 转型重点不清，顶层规划不足3.2 目标客群定位不清，产品服务范围模糊3.3 组织边界不明，部门、渠道
3、竖井困境3.4 专业人才储备短缺，培养与专业化分工缺位3.5 系统技术短板，服务与经营效率受限5.1 某股份制商业银行 A5.2 某股份制商业银行 B5.3 某区域性商业银行5.4 某农村商业银行4.1 远程银行管理体系升级4.2 远程银行配套基础设施完善关于我们结语20222326284244454731385018413049CONTENTS披荆斩棘一往无前博采众长2022年中国银行业远程银行发展白皮书CONTENTS何晓冬京东集团副总裁、智能服务与产品部总裁、IEEE Fellow人工智能是一门综合性学科，包含了计算机科学、数学、生物学、神经科学、认知学科、脑科学、心理学、社会学等。但有
4、趣的是，最早谈论人工智能的却是哲学，哲学家们试图不断地进行科学猜想，然后进行反驳，不断地试错，探究人和人、人和环境之间的关系。也许在广袤无垠的时空长河中，人类始终是孤独的，内心渴望能够出现某种智能让我们与之进行交互，即使道路充满未知曲折，却从未停止探索。自1956年的达特茅斯会议召开至今的66年间，人工智能技术发展经历“三起两落”，不断进化，直到深度学习问世以来，人工智能开始规模化、产业化发展：城市安防、智能客服、艺术创作、蛋白质预测人工智能逐渐成为一种基础的生产力，与人类一同守望家园、凝固历史、延续文明。如同第二次工业革命中的电力发明，人工智能已成为数字经济时代的新型信息基础设施，革新着各个
5、产业的发展并进入日常生活之中，而在产业复杂的应用中反复锤炼，也将推动人工智能不断地实现技术的突破。京东始终致力于人工智能技术产业化发展，并对此充满信心。信心来源之一在于京东上下对于技术转型的决心，让京东的人工智能技术成熟度位于世界前沿水平。五年来，京东的技术投入累积已超过900亿，在国际AI顶级会议共发表近500篇论文，获得25个AI国际赛事冠军，累计申请20000多个技术专利，拥有超过40位全球顶级科学家，5位科学家入选IEEE Fellow。信心来源之二在于京东所输出的产业AI能力是经过内部反复验证和实践而来，具备高度可用性。作为一家以供应链为基础的技术与服务企业，19年来京东不断用技术优
6、化自身在供应链决策、物流、服务等环节的成本、体验、效率，从高频、刚需着手进行技术打磨，到逐步解决低频、长尾场景需求，这些从深厚场景沉淀中解耦出的人工智能能力得以能够快速大规模、系统性、全流程地融入产业，呈现更强的竞争力。目前，依托京东数智供应链打造出来的言犀人工智能应用平台已经全面对外开放，服务零售、物流、健康、智能城市、金融等领域，从微观企业，到产业链条，再到城市区域，持续助力实体经济高质量发展。我们始终认为，一项技术从初创到成熟，很重要的一个标志是：其不光能形成基础能力对内支撑业务，还能够解耦出来，形成标准化的产品，对外在市场上提供产品和服务，为各行各业的客户带来有价值01序言开启“无接触
7、”新运营时代的产品，并形成自身商业护城河。随着AIGC、大模型、ChatGPT等一批技术的快速发展，未来人工智能技术将会持续爆发，为产业带来更多的可能。作为市场化程度最高的行业之一，金融行业一直以来都是科技的积极拥抱者，也是目前人工智能最被看好的落地领域之一。纵观我国半个世纪以来的金融发展历程，每一次商业模式变革都依赖于科技赋能与理念创新：“IT+金融”实现了数据化，“互联网+金融”实现了网络化，“AI+金融”对金融产业链布局与商业逻辑本质进行重塑，从在精准营销模型、风控模型、智能客服等单个场景下取得价值，到投入大量的资源搭建AI团队和AI应用建设，如今进入行业深入结合和中台化阶段，技术嵌入愈
8、加细化，应用模块也趋于广泛。以远程银行为例，无人化的大趋势下，远程银行作为科技推动传统客服中心的转型新业态肩负着更多的使命。一方面要在对需求精准理解与精细化管理的基础上触达更多场景客户，一方面要满足客户对智能技术的更高要求。传统的远程银行本身是劳动密集型部门和成本中心，高峰期服务人力不足、流程复杂、运营成本高、新场景拓展难等问题，都制约了其发挥作用。而有了人工智能的加持，远程银行的功能已经从单一提供业务咨询的客服中心，向提供复杂业务和精准营销的综合化服务中心进化，需要拥有高水平的智能客服和运营管理平台，能够提供更准确的客户交互、更个性化的金融服务推荐。近年来我们一直在和很多金融合作伙伴探索数字
9、人、远程银行、智能客服等业务。2021年我们为江南农商银行打造了全国第一个能独立、全程办理银行真实交易的数字人柜员，还在探索利用数字人进行远程手机银行办理，让每个人都能享受到VIP级的服务。2022年，我们与东莞银行达成合作，在订单协同、AI中台、智能客服等方向展开多方面合作。金融的发展始终伴随着技术的引领，如今越来越多的银行把“人工智能”放在企业战略高度，利用人工智能技术实现业务的增长、与客户关系的建立。同时，我们也要践行“以人为本的AI”，让更多人享受到更便利的AI、更普适的AI、更开放的AI，这也是我们努力的目标。022022年中国银行业远程银行发展白皮书开云毕马威管理咨询数字化赋能合伙
10、人毕马威近年来深度参与了多家银行的数字化转型、远程银行与智能客服中心规划和落地工作。借助本次行业调研和专题研究，我们和京东云的专家们一起，体系化地将远程银行发展的最新趋势和破局方向进行了梳理和分析，希望这项工作的成果能够为中国银行业远程银行建设提供一些参考和助力。结合白皮书的内容，我为远程银行的建设与发展提出如下三个建议：首先，关于远程银行发展现状，目前国内大多数银行在远程银行建设中面临着顶层规划不足、定位与边界不清、部门与渠道竖井困境、专业人才缺口、技术系统短板等挑战。银行应结合自身发展愿景与资源禀赋，大胆创新探索远程银行发展模式，把握数字化时代银行发展新方向，通过全方位的客户服务与经营增强
11、核心竞争力。其次，找准目标定位与价值是建设远程银行的切入点。远程银行的建设目标是提升银行的竞争力，服务于银行整体的战略定位和业务发展策略。从业务发展和经营管理出发，明确远程银行定位、加强金融科技建设与创新技术应用是未来远程银行能力开放、价值输出的关键。第三，关于远程银行的实施路径，远程银行的建设与升级需从管理体系和配套基础设施两个方面分阶段实现。从中短期来看，银行需全面升级组织框架，明确远程银行的定位与职能，优化人才培养、晋升与绩效管理机制，匹配运营管理与风险管控；从长远来看，银行需持续提升系统平台建设与能力开放，加强技术创新、知识管理、全链路数据采集、非结构化数据整合、分析模型构建与应用。毕
12、马威和京东云联合项目组希望这本研究报告能够给中国银行业远程银行发展提供一些启发和帮助，一并感谢在调研过程中给予我们大力支持各家银行和专家们。凭风好借力，扬帆正当时，预祝您的银行远程银行新运营模式转型成功！03开启“无接触”新运营时代在全球数字经济崛起的背景下，银行凭借金融科技创新加持与持续数字化转型取得先发优势。同时，受近年全球疫情影响，企业和居民交易消费模式发生转变，线上化、数字化、智能化服务的“无接触经济”新业态已然成为经济增长的拉动力。外部环境推动银行业变革，使远程银行成为银行新一轮数字化转型的“桥头堡”。根据中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2021）（以下简称报告）统计，截至20
13、22年6年末，已有22家银行客服中心更名为远程银行中心，11家客服中心计划建立远程银行。预计2023年将建立33家远程银行中心，预示银行从开放银行、生态平台全面步入零售银行4.0数字化银行的成熟阶段。毕马威-京东云联合项目组在本次白皮书中汇集了17家代表性银行中的远程银行、客服中心相关部门领导及专家的问卷调研反馈，回收有效问卷63份，力求客观、准确地反映远程银行建设的趋势、痛点与诉求，并以详实的关键路径规划，领先的行业案例分析，助力远程银行发展，明晰建设之路。本次报告分为五个部分，开篇即通过本次白皮书问卷调研结果，结合官方发布数据，总结外部环境推动远程银行整体发展的四大要素；第二部分，诠释远程
14、银行的价值与定位，包括四大中心、三大能力及实现价值；第三部分，指出当前远程银行建设过程中的五大挑战，并明确对应的破局之策；第四部分，规划远程银行三个阶段实施路径；最后基于同业领先实践，为远程银行发展与建设提供借鉴与参考。希望借由本次白皮书的发布，能够为银行业远程银行发展提供启发、灵感及建设帮助，也在此一并感谢在白皮书调研与撰写过程中给予大力支持的行业内外专家。前言2022年中国银行业远程银行发展白皮书04审时度势 外部环境推动远程银行建设与发展2022年中国银行业远程银行发展白皮书开启“无接触”新运营时代06近年来零售银行全面步入数字化时代，银行的“个性化、智能化、实时化、综合化”金融服务融入
15、居民各类生活场景，形成“零接触”的客户服务与经营模式中，“远程银行”成为银行业关注的热点话题之一。一方面，远程银行聚焦“以客户为中心”的服务理念，通过提供全渠道、无缝式、定制化的产品和服务，帮助银行全面提升客户体验，提升数智化服务能力。根据报告1显示，2021年客服中心与远程银行人工电话接通率达94.15%，商业银行纷纷提供724小时的“移动营业厅”，服务覆盖80%以上的柜面业务。另一方面，多家银行在建设远程银行过程中，依托科技赋能与数据驱动，深度经营客户，实现“良性增长”。截至2021年年底，已有68%的客服中心与远程银行开启远程客户的经营，以“人工+智能，线上+线下，服务+营销”的方式稳步
16、拓展客户经营，较2020年同比增加12%。根据本次白皮书调研显示，多数银行对于发展远程银行的重要性与必要性有着非常深刻的认知，预示着中国银行业远程银行的发展从“成长阶段”步入“成熟阶段”。随着远程银行的团队人数和服务占比同比增长，银行业近年来累计智能服务的占比的增加更为显著。在2020年，近五成的调研银行累计智能服务占比不到50%，而随着近两年远程银行的快速发展，2022年已有近六成的银行累计智能服务占比超过75%。1中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2021）。20202021202260%50%40%30%20%10%0%银行数量占比%来源：调研问卷，毕马威分析，202225%以下25
17、%-75%75%以上银行近3年累计智能服务占比剧增审时度 势外部环境推动远程银行建设与发展2022年中国银行业远程银行发展白皮书0722021年邮政储蓄银行年报。32021年广发银行年报。根据2021年各家银行年报显示，五大国有银行及股份制银行纷纷调整组织架构，重新定位远程银行职能，成立远程服务中心，在智能服务及重点业务上取得大力发展。五大国有银行中以邮储银行为例，其远程银行中心人工服务接通率达96.26%，智能分流率达94.42%，完成了“改头换面”的智能化转型和系统重构。2 股份制银行以广发银行为例，不断完善后台远程“云柜员”服务模式，可处理对公业务交易67项，高频重点对公交易覆盖面达75
18、%以上。3银行业专家也纷纷表示外部环境因素的确加速了远程银行的发展。根据调研显示，各行专家指出外部因素助推远程银行发展及其影响程度由高至低为：1.1 金融科技赋能远程银行建设随着数字经济发展不断深入，金融科技全面赋能银行业数字化转型。随着5G、AR、MR等创新技术以及人工智能、大数据、云计算等新兴技术在银行业应用的逐步成熟，银行业数字化的变革全面加速，走向科技赋能、数据驱动的“空中”一站式服务与经营新时代。一方面，依托5G、智能终端、AR、云计算、机器学习等技术应用与系统平台搭建，实现数据驱动、科技赋能业务发展，为远程银行转型升级提供发展动能，形成线下到“空中”的建设；另一方面，通过渠道融合、
19、富媒体应用，将业务范围多元化，融入客户日常生活场景，满足端到端、无处不在的客户需求，实现一站式服务与经营。金融科技赋能远程银行建设监管及行业指引助力5G、智能终端等技术AR、云计算等科技搭建机器学习平台远程银行建设指南智能客户服务最佳实践白皮书疫情常态化转变客户行为习惯新兴时代崛起及人口老龄化无法进入网点网点等候时间过长远程渠道办理业务更便捷线上流程相对节约时间老龄人口剧增新兴时代崛起01020403开启“无接触”新运营时代081.2 疫情常态化转变客户行为习惯近年来，受到疫情影响，用户的消费行为与偏好发生较大程度的转变，传统模式下的网点服务遇到以下挑战：无法进入网点、网点等候时间过长；手机A
20、PP、电话等渠道办理业务更方便快捷、线上流程相对节约时间。我们对各银行专家进行调研，深入了解疫情常态化对客户行为线上化转变及其影响程度。72%的被调研银行认为疫情因素对客户行为线上化转变产生极大影响：其一，95%的银行专家指出用户使用手机APP、电话等渠道办理业务比前往线下柜台办理更方便快捷。其二，81%的专家认为相比之下，线上化的流程相对节约用户时间。其三，38%的专家同意客户线上化的因素为网点等候的时长。最后，62%的专家表明线上渠道可以规避无法进入网点的情况。因此，远程银行服务加速融入客户的日常生活，成为银行业触客最重要的入口。远程银行的发展展开高频迭代更新与场景服务多元化转型。与此同时
21、，远程银行服务渠道的多元化持续推进全渠道模式的发展。其中，86%的远程银行与客服中心提供APP客服服务，83%提供微信服务，78%提供在线服务，56%4提供短信服务；基于APP、微信等线上渠道，客户互动量以每年约20%的比例上升，相比而言，人工电话量以每年约10%的比例下降。4中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2021）。客户行为线上化占比客户行为线上化的因素72%的被调研银行显示：疫情因素对未来客户行为线上化转变产生极大影响来源：调研问卷，毕马威分析，202272%线上流程相对节约时间81%95%38%62%远程渠道办理业务更方便快捷网点等候时间过长无法进入网点2022年中国银行业远程银
22、行发展白皮书091.3 人口两极化老龄人口剧增，新兴时代崛起1.4 监管及行业协会指引助推远程银行建设新业态我国人口规模持续扩大，其中年轻一族与老年客群的数字消费趋势日益加深。老龄人口剧增：截至2021年年末，全国60岁及以上老年人口占全国总人口的18.9%5。以此上升趋势来看，预计在2035年左右会出现重度老龄化阶段，全国60岁及以上老年人口占比超过30%，人口老龄化的严峻形势大大加速远程银行适老化服务水平提升。根据调研显示，超过60%银行已开通适老服务，其中超过50%的银行提供老年人远程协助功能（包括手机银行文本机器人、智能语音机器人、自动进线人工客服），30%左右的银行开通敬老专属热线、
23、提供大字版产品与服务等。银行逐渐适老化的转变，体现适老改造服务的多样性。新兴时代崛起：2021年Z世代群体互联网用户规模3.42亿6，预计2025年Z世代占全国人口的27%，Z世代占全国中高消费人口的45%。年轻一族的数字消费潜力巨大，Z时代所提倡的多元消费场景以及客户体验拉动了远程银行建设的必然性。“零售之王”该行年报显示，招行正在持续不断探索与Z世代的连接方式，面向年轻用户开展高频互动经营，与年轻一族建立深度的沟通。为更好发挥金融对疫情防控工作和实体经济的支持作用，监管机构及行业协会近年来发布多条政策，推动并引导金融机构加强线上服务。一方面，中国银行业协会客户服务与远程银行委员会在2020
24、年年底正式发布远程银行建设指南，明确提出远程银行发展定位及战略规划、核心能力体系、运营管理体系，以及搭建远程银行能力自评估体系。该指南为远程银行打造数字化的产品、服务、渠道生态、大数据风控等提供重要价值。另一方面，由CCCS主编的中国信息技术服务 智能客户服务最佳实践白皮书指导银行业在智能客户服务，包括战略规划、能力建设、多元化运营、网络服务与经营等方面的实践，为银行业探索远程银行建设新业态注入活力。52021年度国家老龄事业发展公报。6 QuestMobile分析。开启“无接触”新运营时代10乘风破浪 远程银行定位与价值开启“无接触”新运营时代2022年中国银行业远程银行发展白皮书11乘风破
25、 浪远程银行定位与价值随着各家银行数字化转型的推进，各家银行对于远程银行或客服中心的认知和定位也在发生转变。2020年底，中国银行业协会发布远程银行建设指南，该指南重点突出远程银行建设思想以“服务+经营+运营”为三大定位，提供“全方位、立体式、零等待”的远程智能化综合金融服务。毕马威认为，未来，远程银行应作为银行的客户联络、业务办理、远程经营、能力开放四大中心，匹配场景化、智能化和集约化三大核心能力支撑，实现客户服务体验提升、客户经营能力提升、运营成本降低的“两升一降”价值。2.1 四大中心定位重塑远程银行四大中心定位客户联络中心无处不在精准有温度即时业务办理中心富媒体全渠道高效远程经营中心有
26、对象有目标有抓手能力开放中心渠道开放知识输出1.客户联络中心未来，远程银行应作为“无处不在、精准、即时、有温度”的客户联络中心，借助智能化技术与科技赋能平台，在客户全生命周期、各业务旅程的全渠道触点进行数据信息的搜集、整合与行为分析。深入客户日常场景，通过环绕式、无断点的渠道协同，感知客户真情时刻，提供及时、流畅、体贴入微的服务与经营。对不同旅程阶段下的不同触点方式进行行为分析，挖掘即时与客户交互的机会并补足跟进断点。开启“无接触”新运营时代122.业务办理中心远程银行应作为“富媒体、全渠道、高效“的业务办理中心，将语音、文本、视频等多元化媒体形式嵌入全渠道，包括：富媒体：支持视频、语音、文本
27、、富媒体、数字人等用于业务办理；全渠道：手机银行、微信公众号、智能柜台、ATM、电话、短信等。通过“富媒体、全渠道”实现与客户的交互性信息传达，构建客户诉求预判模型，支持客户尚未来电前的自动预判客户诉求，提升一线人员非接触式服务与业务办理的时效性。未来可分流并逐步替代传统线下重人力投入、低价值的业务办理，达到客户服务效率与质量的双重提升。客户联络中心旅程图全旅程、跨渠道、全触点客户行为分析与交互客户旅程客户在网点因代发而开卡并开通了手机银行客户第一月发薪日，收 到 手 机 A P P Push和短信提示工资到账客户通过手机银行APP浏览了5min理 财 产 品 A 但 未下单客户前往网点打印工
28、资单，向厅堂人员透露了办理签证出国旅行的计划客户通过携程刷我行 卡 预 定 旅 游 机票、住宿和游玩景点客户关注了远程银行微信公众号，并进入个人消费贷申请界面停留近5min但未提交申请触点网点手机银行手机银行短信手机银行网点第三方渠道微信公众号客户体验远程智慧客服中性积极积极前往网点需要时间 精力无服务人员引导手机APP界面复杂对客户进行开卡体验调研提示客户参与新客活动，例如：新代发客户可领取固定金额礼包；首次下载并登录手机银行APP的用户可参与抽奖分析客户关键时点行为（例如发薪日后三日内的客户资金去向），提示客户消费与资产规划分析客户浏览行为，筛选目标客群进行断点营销分析客户浏览行为，筛选目
29、标客群进行断点的营销提示客户出国旅游时可享受的特别优惠，例如：境外刷信用卡可获得额外积分奖励；取款、换汇、消费等跨境交易手续费优惠；境外消费分期利率优惠等中性负面产品介绍复杂难懂难以找到产品之间 的差异产品门槛高排队等候时间长服务效率低负面申请界面信息展示 不清晰2022年中国银行业远程银行发展白皮书133.远程经营中心远程银行应作为“有对象、有目标、有抓手”的远程经营中心，在面向全量客户提供综合金融产品服务、赋能重点业务的同时，聚焦远程经营的目标客群，基于大数据分析、模型与业务专家经验，自主或与业务部门协同开展重点产品营销，形成目标客群标准化经营打法，并围绕资产提升、流失挽回等经营目标开展经
30、营效果评估与考核。人才组织上，经营中心搭建“智慧决策”大脑，下设客户服务团队与客户经营团队：客户服务团队：服务全量客群，在中短期重点布局账户安全、信用卡、借记卡、客户信息更新与网点预约五大服务。客户经营团队：圈选明确具备远程经营属性的客户，日常经营以营销为主，营销决策基于大数据分析结果与客户经营团队专家经验的有机结合。4.能力开放中心远程银行应作为“渠道开放、知识输出”的能力开放中心，通过从“劳动密集型”到“知识密集型”组织结构的转变，打造集约化智能知识中台，促进业务化、专业化知识沉淀，高效满足银行客户及员工的信息检索、获取与咨询需求，全面提升面向业务的知识组织能力。全渠道、全媒体、高效的业务
31、办理中心账户安全信用卡/个贷借记卡信息更新网点预约 睡眠户激活 挂失、挂失解除 密码账号管理 卡申请/激活 账单、额度、积分查询 还款、账单分期 大额取现预约 风险测评预约 业务代办申请预约 更新身份信息 二三类户卡申请/换卡 激活 办卡进度查询 ATM吞卡领卡预约 线上办理的业务至远程端，替换线下柜面：示例业务办理类型同业远程银行已承接的业务包括但不仅限于业务咨询、业务查询、交易办理、投诉受理、风险排查和增值服务您好，我要办理大额存单业务，请问流程是怎样的？传统方式身份证银行柜台银行卡客户工作人员意向存款类型和存期远程方式手机银行选择相应产品&金额网上银行点击“存款”选择大额存单体验更优成本
32、更低耗时更短效率提升.开启“无接触”新运营时代142.2 三大核心能力支撑基于远程银行的服务模式和特点，毕马威认为远程银行建设需前台、中台和后台场景化、智能化、集约化三大核心能力支撑。开放能力系统包括语音话务平台、全媒体工作台、AI助手、AI质检、知识中台、导航机器人、外呼机器人、文本机器人、虚拟数字人、AI中台等。以远程视频业务办理和数字人应用为例：远程视频业务办理：远程视频、语音导航能力可支持一线人员远程与客户办理双录，知识平台可供客服人员在业务办理过程中随时查询下一步操作和提示话术，亦可通过远程视频转接业务专家引入专家讲解，AI服务检测将全程对客服进行合规与服务质量检测。高效处理投诉，智
33、能谈判费用，安抚客户情绪，减少客户争议。数字人应用：为提升经营效率和客户体验、降低重复性低价值劳动力和运营成本，银行可基于智能语音、自然语言处理、虚拟合成、虚拟影像播报等技术构建数字人平台，依托于数字运营体系，面向银行运营、营销、内部管理等场景以SDK、H5、小程序等集成实现多媒体创新交互，改善渠道服务入口，提供交互触达式体验。前台场景化能力中台智能化能力后台集约化能力多媒体、全渠道的一体式服务主动的场景式客户经营高效、科学的调度协同精准、即时的分析决策业绩好、质量好和行为好的人才塑造原子化、敏捷的智能客服跨渠道、全面的客户洞察集约化的运营管理和数据整合无处不在、有温度的全旅程客户体验交付12
34、3456789三大核心能力支撑场景化、智能化、集约化技术创新与科技赋能平台2022年中国银行业远程银行发展白皮书15前台的专业营销团队由远程客户经理组成，主要负责提供高效营销服务支持、差异化产品推荐、场景化客户营销等。中台则主要支持前台营销团队，具体由提供客户需求的数据分析团队和设计产品配置方案的财富顾问团队组成。而后台团队主要进行技术运营维护，由运维专员和智能训练师组成，通过其过硬的专业能力，建设系统平台，维护渠道，提供技术支持，做好其他团队的后盾。1.前台场景化能力前台场景化能力表现为全媒体、全渠道的一站式客户服务，主动的场景式客户经营，无处不在、有温度的全旅程客户体验交付。当前银行业各类
35、金融业务种类繁多且专业性较强，客服人员掌握全部的业务问题难度极大，由此导致客服人员的工作强度大、流失率高等问题。当客户经理面临“客户办理业务时询问刁钻的问题，以至于答不上来”的情况，可即时接入远程银行服务，远程调用后台专家，通过现场视频与客户进行沟通和交流，在前端形成敏捷的铁三角部队。2.中台智能化能力中台智能化能力表现为高效、科学的调度协同，精准、即时的分析决策，跨渠道、全面的客户洞察。未来的远程银行将定位为“客户的第一传感器”，做到有效识别客户意图，提前对客户未来意向做预判，从而有针对性地进行资源排布。简单来说，利用客户的投诉、抱怨等负面影响，反向优化银行的产品、服务，科学地调度后台的产品
36、、服务资源，有效提升行内客户洞察力。前端敏捷“铁三角”客户遇到问题客户经理调度后台专家与客户现场视频交流远程银行客户客户经理后台专家开启“无接触”新运营时代163.后台集约化能力后台集约化能力表现在打破“劳动密集型”的企业，转向“知识密集型”的远程银行。通过与客户的大量沟通实践，塑造业绩良好、质量上乘和行为优异的人才，培养各类专家人员，包括营销专家、问题处理专家、投诉类专家等，打造原子化、敏捷的智能客服，赋能集约化的运营管理和数据整合。1.客户服务体验提升重点客户维护：随着银行数字化转型，零售金融业务增长迅猛，但仍有85%7的长尾客户由于缺乏有效触达手段而未获得有效服务，远程银行的建立大力推动
37、这部分客群的经营，成为零售银行数字化转型瓶颈的“突破口”。全量客户满意度提升：提升客户服务满意度是成立远程银行的价值之一。根据报告8，2021年客服中心与远程银行的自助语音客户满意度达99.30%，连续八年高于98%。远程银行通过设计客户触达规则，高效减少客户打扰，尤其是对高净值及被标签为“不愿过度打扰”的客户，在服务方式满意度上得到了大力提升，同时有效防止商业银行高净值客户的流失。2.客户经营能力提升客户经营能力主要从经营利润、经营效率提升，以及风险降低三个方面，整体提高银行客户的经营能力。经营利润提升：重点经营适合远程银行经营模式的客群，其转化率与分行优秀客户经理经营的转化率不分上下，但其
38、产能却远远高于人工客户经理的十几倍甚至几十倍，以此有效提升银行的经营利润，促使银行拓展业务，形成经营模式的“良性循环”。经营效率提升：一方面，在业务开展过程中，通过远程银行智能技术代替传统人工的重复性审核工作，既能有效地规避人工审核错误，又能提高整体工作效率。另一方面，集中化的管理模式可实现一套“标2.3“两升一降”价值实现结合过往项目经验与行业洞察分析，毕马威认为远程银行建设将极大地提升客户服务体验、客户经营能力，同时降低银行运营成本，实现“两升一降”价值。7 银行场景生态与数智化运营报告（2022）。8中国银行业客服中心与远程银行发展报告（2021）。2022年中国银行业远程银行发展白皮书
39、173.银行运营成本降低传统商业银行花费大量人工、开展大量活动等方式进行客户运营，成本颇高。相反而言，远程银行借助其服务、经营优势，基于大数据多维度的数据模型，逐步推动AI决策替代人工决策，实现业务运营的自动化、智能化、无人化，使得远程银行提供服务、营销触达的效率均高于传统人工服务。以目前市面上的“AI客服”为例，在保证成单量相同的情况下，一位客户经理带着三个机器人的产能，等于10位经验丰富的客户经理的外呼量，而单个AI机器人的成本不到30元。由此可见，远程银行突破传统银行的限制后，实现运营成本降低。根据调研显示，超过50%的被调研银行指出近两年远程银行或客服中心，在智能技术创新与科技赋能平台
40、投入资金高于500万，其中有40%以上的银行投入超过了1000万。相比之下，远程银行经营成本只需要传统银行的1/4，极大地降低了银行的运营成本。准化”的经营流程，在规避风险的情况下，规范化、流程化地提供客户经营，有效避免网点“劳逸不均”的情况，提高银行各网点的工作效率。经营风险降低：远程银行在人工智能、大数据技术、互联网技术、分布式技术、区块链等的支撑下，通过建立数据分析应用技术平台，全面保证客户信息的隐私安全。通过设立流程客户身份核验、异常预警机制，加强呼叫中心码号管理，全方位有效保护客户信息安全及合法权益，在低风险的基础上处理海量数据。另一方面，远程银行的运营模式促使银行服务突破时间及地理
41、上的限制，真正实现724小时不间断服务，从传统的“客户到银行办理业务”转变为“客户在哪里，银行就在哪里”。运营成本运营成本占收入%-45%远程银行运营成本拆分传统银行来源：调研问卷，毕马威分析，2022远程银行60%15%AI+人工成本情况平台投入资金情况40%被调研行平台投入1000万元1个客户经理3个机器人10个客户经理超过50%被调研行平台投入500万元AI智能客服+人工成单传统人工成单低成本开启“无接触”新运营时代18披荆斩棘 五大挑战与破局之策开启“无接触”新运营时代2022年中国银行业远程银行发展白皮书19银行业数字化转型离不开金融科技能力建设。当前阶段数字化迭代步伐加快，若不及时
42、跟进，银行将无法跟随市场创新步伐。基于调研结果，我们总结了远程银行发展面临的五大现状：顶层规划不足、定位与边界不清晰、部门与渠道竖井困境、专业人才缺口和技术系统短板。毕马威认为应对远程银行建设的五大挑战，银行的“破局之策”为蓝图规划、定位清晰、全域数据打通、组织架构升级和平台能力建设。商业银行应结合自身发展愿景与资源禀赋，大胆创新探索远程银行发展模式，把握数字化时代银行发展新方向，通过全方位的客户服务与经营，增强核心竞争力。披荆斩 棘五大挑战与破局之策顶层规划不足：远程银行建设规划中尚未结合自身的发展战略和资源禀赋90%的被调研银行认为目前远程银行建设或客服中心升级顶层规划不足定位与边界不清晰
43、：目标客群定位与产品服务范围模糊，尚未找准适宜远程运维模式的客群定位与产品服务范围被调研的银行中，62%的银行认为远程客户服务与经营的目标客群定位不清晰等部门与渠道竖井困境：银行生态场景布局欠缺，渠道竖井困境被调研的银行中，62%的银行认为远程银行部门职能不清晰、组织边界不明专业人才缺口：传统客服中心专业人才培养与职业发展路径规划不足，知识传递架构缺失71%的被调研远程银行客户服务与经营专业人才储备短缺，尚未形成专业人才培训体系及晋升机制技术系统短板：AI与数据算法技术开发薄弱，尚未配备远程银行的配套技术、搭建科技赋能平台62%的被调研银行指出技术创新和配套搭建系统平台中存在的痛难点12345
44、开启“无接触”新运营时代203.1 转型重点不清，顶层规划不足在远程银行建设蓝图规划中尚未结合自身的发展战略和资源禀赋，缺乏统筹、清晰的战略愿景，导致盲目跟风，错失真正的数字化转型突破口。一方面，根据调研显示，目前多家银行尚未对远程银行有明确的客户经营范围的定位，总行对于远程银行按AUM、年龄、业务、经营范围未明确，难以做到远程银行目标客群“千人千面”的经营。五大面临挑战五大破局之策12345顶层规划不足定位与边界不清晰部门、渠道竖井困境专业人才缺口技术系统短板蓝图规划，有序进行定位清晰，职能明确全渠道协同、全链路交互、全域数据拉通组织架构升级，人才培养与专业化分工科技赋能平台搭建，原子化能力
45、开放48%38%43%29%24%57%38%48%按AUM区分目前按年龄段区分按业务区分无明确的客户经营范围来源：调研问卷，毕马威分析，2022未来2022年中国银行业远程银行发展白皮书21另一方面，被调研的银行中，远程银行在运营方面的重点内容规划较少，目前还在“成长阶段“，超半数的银行表示未来将逐步建设部分重点内容。员工培训客户需求洞察智能质检数字人/虚拟客服新媒体宣传66%29%5%23%67%10%48%47%5%24%66%10%26%64%10%目前未来目前无且未来尚未规划来源：调研问卷，毕马威分析，2022破局之策一：蓝图规划，有序进行毕马威建议，远程银行建设的有序开展始于战略愿
46、景、管理模式、业务模式、系统能力四个方面的蓝图规划。远程银行蓝图规划战略愿景管理模式系统能力业务模式全行发展战略与资源禀赋规划远程银行定位与职能建设目标与实施路径调整组织架构设立岗位配置与绩效考核加强人才培养与晋升打造技术创新与系统平台构建数据分析模型实现非结构数据整合设立目标客群定位与差异化产品服务体系强化跨部门、渠道协同开启“无接触”新运营时代223.2 目标客群定位不清，产品服务范围模糊目标与定位是当前银行转型的必要元素。根据调研显示，当前62%的远程银行在转型过程中出现目标客群定位与产品服务范围模糊的问题。不清晰体现为：银行目标客群定位与产品服务范围模糊，尚未找准适宜远程运维模式的客群
47、定位与产品服务范围，将产生不同部门间客群经营范围与产品服务协同不畅，未形成有效运营管理机制等问题，难以形成定制化组合方案等。根据调研显示，被调研银行目前或未来对于远程银行在客户经营职能的分布比例如下图，当前各客户职能方面对于远程银行的覆盖平均占比尚未过半。对于未来建设后的占比将达到80%，银行端未来还需明确远程银行的职能定位与业务经营模式。财富规划资产配置建议财富风险承受能力评估财富产品推介和交易其他财富管理业务信用卡开卡信用卡分期贷款申请贷款提额贷后回访贷后催收其他零售业务其他对公业务其他普惠业务客户资产提升新业务推广专享活动推介客户维护其专项协作计划100%90%80%70%60%50%4
48、0%30%20%10%0%未来覆盖比例已覆盖比例财富管理产品及业务推广专项协作计划来源：调研问卷，毕马威分析，2022目前未来目前无且未来尚无规划被调研行目前或未来对于远程银行在客户经营职能分布19%43%38%20%49%31%10%80%42%48%20%39%41%20%64%16%19%24%57%15%33%52%14%43%43%14%48%38%14%38%48%14%38%48%19%48%33%28%48%24%24%52%24%19%43%38%10%57%33%14%43%43%10%33%57%29%61%10%84%82%33%36%41%2022年中国银行业远程银行
49、发展白皮书23破局之策二：定位清晰，职能明确明确远程银行的职能定位与业务模式是建设远程银行的基石。毕马威认为远程银行的三大职能包括服务、运营、经营，业务模式包括综合金融产品服务、重点业务赋能、重点产品营销与客户经营。一方面，明确目标客群定位及差异化体系是远程银行的首要任务。远程银行的目标客群圈选与普通银行应有一定差异，银行需筛选出具备远程服务与经营属性的目标客群，并结合客群属性设计差异化产品服务体系。首先，对于传统客户分级中的大众客群、财富客群、高净值客群等，设计合适的服务模式，针对一些高净值客群，如“三高”人士（高知、高管、高干）提供便捷、及时的银行服务，提升该客群的优质服务体验。其次，寻找
50、专属客群提供服务，如“Z世代”客群，这类客户大多以年轻人为主，具备高消费意愿的同时，偏好使用第三方渠道，完美契合远程银行运营模式。最后，远程银行还可以触及传统银行无法接触到的，藏匿于“冰山之下”的客群，如“长尾”客群，进一步拓展客群范围，为客户提供全方位、有温度的银行服务。另一方面，总行需要明确服务、运营及经营的职能占比，结合银行优势，整体统筹设计最符合银行的定位。具体的举措有：在服务职能的考核中，下设整体的语音接通率，设置规定时间内的接通指标，同时考核接通客户的满意度。运营职能中，设立部门考核KPI，针对客户服务、经营建立考核指标体系，根据考核指标决定资源，从而展现出不同的运营方式。经营职能