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1、北京华经纵横咨询有限公司 中国电信运营商全业务竞争模式及经济效益透析中国电信运营商全业务竞争模式及经济效益透析电信重组后，我国电信运营商获得实际上的全业务，中国移动获得了铁通的固网，中国联通取得了网通的固网，而中国电信获得了CDMA2000，这使得我国电信运营商竞争进入了新的发展阶段。电信全业务不仅可以提升运营商业务水平和管理水平，还推进了我国电信业务国际化，增强我国电信运营商在国际上的竞争力。由于三大运营商基础本就有较大差距，又各执不同3G网络在手，所以在发展策略和重点上也是各有千秋。2009年，中国移动加快TD建网，TD一期十城市之一的厦门已经完成了全市1100多个TDSCDMA基站的建设
2、，并宣布成为我国第一个TD网络全覆盖的城市。TD二期28个城市正在紧锣密鼓开建网络时，中国移动同时规划了TD一期十城市继续扩容基站，其目的是尽量使TD网络覆盖追赶2G水平。正文目录第一章 中国电信重组方案分析第一节 中国电信重组方案的必要性及背景一、移动替代率上升二、中国移动一股独大三、固网与移动网的融合是行业发展大势所趋第二节 2008年中国电信重组方案实施一、中国电信业重组详情分析二、产生新的产业格局三、产业竞争的布局着眼于未来 3G 业务四、3G的大规模建设将带动相关产业的发展第三节 华经纵横对中国电信重组影响及评价分析一、调整话音和以话音接入为基础业务的策略二、运营商构建新的业务发展引
3、擎三、“弱弱联合”进一步弱化了“新联通”的实力第二章 全业务经营下的市场构造分析第一节 重组后全业务经营下的市场结构分析一、全业务市场结构的比较二、2007年国外通信市场的对比分析三、成熟的全业务市场结构第二节 全业务运营模式研究一、传统电信运营商是如何开展全业务及转变模式二、全业务时代运营商能力及基本要求三、全业务运营模式的研究第三章 全业务下市场监管探讨第一节 工业与信息化部的变化对运营商影响分析一、大部制变化带来的监管变化二、工业与信息化部变化对通信相关行业影响分析第二节 全业务经营下的产业政策与监管政策走向一、产业政策走向二、监管政策走向三、政策对市场的影响第四章 2008-2009年
4、全业务下电信市场主要监管措施分析及预测第一节 电子信息产业调整振兴规划第二节 扶持中国本土技术的TD-SCDMA加速发展的措施第三节 2009年监管政策预测一、TD-SCDMA在政府各项工作中居于最高优先级二、经济放缓促使监管机构调整关注重点三、单向MNP只是2G 时代的过渡性政策四、其他监管政策第五章 全业务运营接入网第一节 全业务接入网构造一、三种典型的接入间组建方式及其局限二、全业务接入网的网络结构第二节 FSAN组网的关键技术一、APON系统二、测距技术三、突发信元的高速同步四、APON信元的帧结构五、各类接口技术六、WDM和EDFA的应用第三节 全业务运营接入技术分析一、全业务网AP
5、ON光纤接入传输系统二、无源光网络接入网传输系统三、理想的光纤接入方案APON技术四、本地电信网宽带接入方式的研究第六章 2009年全业务下运营商网络建设策略分析及预测第一节 光网络发展趋势一、40Gbit/s技术由成熟走向应用二、分组传送技术成为网络建设主流技术三、基于OTN的智能光网络建设加快四、PON网络建设形式多样化第二节 运营商接入网策略一、中国移动网络建设策略二、中国电信网络建设策略三、中国联通网络建设策略第七章 运营商全业务运营时代的竞争策略第二节 中国移动一、全业务捆绑分析二、固定业务大客户资源分析三、宽带接入市场策略四、商务运作和营销模式研究五、中国移动分销模式分析第三节 中
6、国电信一、全业务经营捆绑优势二、数据业务是盈利保障三、移动运营差异化竞争四、中国电信分销模式第四节 中国联通一、新联通未来增长主要动力二、中国联通启动WCDMA招标三、中国联通WCDMA投资规划四、WCDMA对中国联通新业务影响力分析五 中国联通分销模式分析第八章 2008-2009年全业务下竞争策略分析第一节 中国移动全业务下竞争策略一、市场定位二、业务模式三、 企业客户策略第二节 中国电信全业务下竞争策略一、市场定位二、全业务模式第三节 中国联通全业务下竞争策略一、成立移动网络有限公司二、经营发展战略三、市场策略第九章 三种3G制式的全面比较第一节 技术比较第二节 应用情况对比一、WCDM
7、A二、CDMA2000 1X三、TD-SCDMA第三节 系统支持厂家第四节 终端数量比较第五节 增值业务开发第十章 3G网络建设规划及进展情况第一节 国内3G牌照发放背景第二节 2009年3G建设规划一、中国移动2011年达现有2G覆盖率二、中国电信2009年底完成网络升级三、中国联通5.17开通WCDMA第三节 3G 市场竞争格局预测第十一章 全业务计费结算系统第一节 亿阳信通综合结算系统综合结算系统一、体系结构二、系统功能三、技术特点四、行业应用第二节 联机计费采集系统一、功能简述二、系统结构三、计费采集网关四、IP 计费采集卡五、采集服务器六、监控终端七、采集软件八、监控软件组第三节 通
8、信全业务对计费结算系统影响分析一、电信重组后全业务对计费结算系统要求及影响二、通信全业务对计费结算系统需求分析第十二章 全业务网络优化分析第一节 全业务运营商设备性能优化一、国内电信投资将进入高增长期二、网络设备招标分析第二节 中国电信C网技术分析一、CDMA现网的容量大概为7000多万二、中国电信网络扩容中直接采用CDMA1XEVDOR.A技术三、中国电信CDMA终端的技术规范出台四、CDMA无线网络优化流程与方法第十三章 中国移动全业务竞争力分析第一节 中国移动全业务优势一、中国移动拥有强大的客户资源二、中国移动强大的盈利能力第二节 中国移动全业务不足之处一、业务传输能力二、大客户资源有限
9、三、自身网络资源第三节 TD对中国移动全业务影响力分析一、中国移动TD运行现状二、中国移动将获得TD牌照三、TD运行对中国移动全业务影响分析第四节 2009-2011年中国移动用户预测第五节 2009-2011年中国移动投资分析一、2009-2011年中国移动投资额度二、2009-2010年中国移动投资方向第六节 2009-2011年中国移动盈利能力一、2009-2012年中国移动用户ARPU值二、2009-2011年中国移动盈利额度预测第十四章 中国电信全业务竞争力分析第一节 全力发展C网一、重组后竞争对手实力分析二、移动通信领域成为竞争焦点第二节 创新业务分析一、产品创新和业务创新分析二、
10、基于FMC的融合业务分析三、通信和娱乐有望成为业绩增长点第三节 中国电信全业务市场化分析一、市场竞争格局促使融合升级二、打造全业务品牌第四节 2009-2012年中国电信用户预测第五节 2009-2012年中国电信投资分析一、2009-2012年中国电信投资额度二、2009-2012年中国电信投资方向第六节 2008-2012年中国电信盈利能力一、2008-2012年中国电信用户ARPU值二、2008-2012年中国电信盈利额度预测第十五章 中国联通全业务竞争力分析第一节 合并之后的GSM 效益分析一、合并之后的GSM 收入分析二、温和非对称监管措施情况下新联通GSM 用户发展预期三、合并之后
11、的固网收入前景第二节 重组后的中国联通优势与劣势一、优势二、劣势第三节 中国联通全业务运营时代战略规划一、全业务运营时代给运营商挑战与冲击二、运营商全业务的战略定位和规划第四节 全球WCDMA典型建网分析第四节 2009-2012年中国联通用户统计及预测一、2009-2012年中国联通用户数量预测二、2008-2012年中国联通用户新增用户数量第五节 2009-2012年中国联通投资分析一、2009-2012年中国联通投资额度二、2009-2012年中国联通投资方向第六节 2009-2012年中国联通盈利能力一、2009-2012年中国联通用户ARPU值二、2008-2012年中国联通盈利额度
12、预测第十六章 AT&T 全业务运营研究第一节 三屏合一研究一、三屏合一定义二、三屏合一新动力三、三屏合一基础规模分析四、三屏合一对电信行业影响分析第二节 公司全业务运营环境一、企业收购造就全美综合性运营商二、技术和市场双驱动公司全业务三、全业务竞争导致收购加速进行第三节 “三屏合一”战略一、三屏(电视、电脑、手机)合一理念二、Unity”的新业务研究三、融合业务分析第四节 全方位展现全业务运营一、移动互联网业务二、手机电视业务三、iPhone手机业务四、多重打包业务五、Wi-Fi业务六、IPTV业务第五节 资费策略分析一、长途电话套餐二、无线套餐三、电视套餐四、因特网套餐第六节 AT&T 全业
13、务运行及建设一、统一的品牌运作二、充分发挥协同效应营销分析三、优质网络建设第十七章 BT全业务促使老树开新花第一节 固网运营商“华丽转身”一、BT作为固网运营商遇到的困难二、从巨额亏损到大幅盈利的“魔法”第二节 宽带、移动和综合信息服务分析一、建立高效支撑这些业务的基础平台二、BT的产品、系统、工作流程进行了彻底改造三、网络平台组成研究第三节 成本和资费研究一、网络运行成本二、基于NGN的21世纪网成本三、BT资费研究第十八章 法国电信全业务分析第一节 全业务战略构成一、“FTAmbition2005”复兴计划二、“NExT计划”明确全业务目标第二节 实施捆绑策略提供四类融合服务一、新型通信服
14、务二、新型信息娱乐服务三、新型日常生活服务四、新型企业服务第三节 法国电信全业务组织实施效果一、简化品牌构架打造统一界面二、调整管理结构实现内部协调三、2005-2007年财务业绩状况第十九章 德国电信全业务分析第一节 全业务运营战略一、调整组织架构二、推出融合业务三、打造新型服务支撑模式第二节 德国电信主要业务解析一、T-MobileHome业务二、IPTV业务三、ICT业务第三节 德国电信市场策略研究一、建立专业服务品牌二、提供一站式服务三、推行合作伙伴计划第二十章 2009-2012年电信行业发展预测第一节 电信行业主要挑战第一节 全业务运营投资方向预测第二章 全业务经营下的市场构造分析
15、第一节 重组后全业务经营下的市场结构分析一、全业务市场结构的比较全业务运营是一个多维度概念，包含了电信业务经营的两个维度：广度与深度。广度上的全业务运营是指运营商同时经营固定、宽带、移动等多种业务类型；而深度上的全业务运营，是指运营商全面参与网络接入、基础业务、增值业务、内容服务等价值链环节的活动。从全球范围来看，目前全业务运营可以分为三个层面：第一个层面是固移融合业务；第二个层面是宽带业务；第三个层面是Triple Play，即“三网融合业务”，这是全业务运营的最高层面。在中国，虽然当前的“全业务运营”层面，早已超出“固定加移动”的传统范畴，但仍然没有完全进入第二个层面。在现有监管体制之下，
16、今后一段时间内，国内电信业的全业务运营将会以第一层面为主。全业务运营是运营商迫于竞争压力的一种强烈诉求。具体而言，电信运营商从“分业运营”到“全业务运营”的转型，谋划的是通过业务创新，在信息服务市场上开拓更多的交叉业务，增强自身对用户需求变化的适应性，争取更多的市场份额。这也表明了全业务运营内涵的扩展将是一个永无止境的过程。二、2007年国外通信市场的对比分析全球电信运营收入2007年约为 1.4万亿美元，约占当年全球GDP的2.7%。2000年以来，全球电信运营收入的平均增长率约为7.6%，为同期全球经济平均增长率的2倍。图表 全球运营商收入增长率同全球GDP增长率对比资料来源：中国产业竞争
17、情报网中国电信业务收入2000年前后以2-3倍GDP增速高速成长，2004年起同 GDP增速基本同步，07年增长率首次略低于GDP增速。图表 中国电信收入增长同GDP增长对比资料来源：中国产业竞争情报网就地区而言，美国占全球收入的31%，西欧占25%，亚太占23%，拉美占全球的9%，其它地区占12%。2006年美国、西欧分别占全球GDP的 27.2% 和28.5%，电信收入占比基本同国家和地区的GDP水平相当。就运营收入而言，AT&T、NTT Corporation、Verizon、德国电信位居全球前四位，收入合计约占全球运营市场的29%。2007年AT&T收入达到1189亿美元，其它三家分别
18、为944、934、913亿美元，前三大公司无线用户的的ARPU值分别为50.3、58.8、51.6美元。前四大公司资本支出占收入的比例为16.9%。图表 全球前四大电信运营商2007年主要经营指标（单位：亿美元）收入净利润资本支出手机用户数(万户)ARPU(美元)AT&T1189.3119.5186.3-50.3NTT Conporation943.941.8196.3534858.8Verizon934-175.0657051.57德国电信912.543.8116.811960-资料来源：中国产业竞争情报网移动业务收入占全球电信收入的比例已超过50%，2007年底全球的移动用户数达到32.8
19、亿，全球移动电话普及率达到49%，07年全球新增移动用户数为5.84亿。就移动用户数而言，中国移动、America Movil 、Vodafone、中国联通位居全球前四位，四家公司的ARPU值分别为12.2、15.5、35.8和6.7美元。图表 全球移动用户数最多四大运营商2007年主要经营指标单位：亿美元收入净利润资本支出手机用户数(万户)ARPU(美元)中国移动489.0119.3144.03693412.2America Movil*161.128.0-2340015.5Vodafone499.2-85.172.42064035.8中国联通136.412.735.2162496.7资料来
20、源：中国产业竞争情报网发达国家和地区的移动电话普及率已达到95%水平，用户增长迟缓，运营商资本支出占收入的比例为15-17%左右。中国产业竞争情报网 18 图表 全球及中国固定资产投资额/电信收入资料来源：中国产业竞争情报网 三、成熟的全业务市场结构中国的全业务运营目前刚刚起步，仅仅是不同业务内容的运营商合并在一起，不具有作为一个整体经营全业务的经验。他山之石，可以攻玉。在中国电信市场之外，有众多的全业务运营的先行者，美国AT&T、德国电信、法国电信等巨头用自己的智慧、执行力开拓出了许多独特的运营模式。AT&T借融合踏上复兴路。可以称为世界电信史上标志物的AT&T历经分分合合，这几年通过两次大
21、收购，将西南贝尔和南方贝尔的本地固话与宽带业务以及Cingular的移动通信业归于自己旗下，走上一条全业务运营的复兴之路。获得Cingular的控制权后，AT&T充分发挥旗下固话和移动业务的协同效应，以低廉的价格将二者进行捆绑销售，一方面降低了“移动替代”对固话的冲击，另一方面也增强了竞争力，巩固了自身的优势。这不仅能帮助公司减少用户流失，同时可能会吸引新用户的加盟。在融合业务方面，AT&T在其2005年就起步的“光速工程”的基础上，于2006年7月正式推出品牌为“U-verse”的IPTV业务，采取Triple-play的发展思路，将高速互联网接入、语音服务和视频服务进行融合，与不同接入带宽
22、的宽带接入服务捆绑销售。在新业务拓展方面，手机搜索、手机广告和手机音乐成为AT&T发展的重点。AT&T认为，对移运营商而言，未来业绩增长的关键将来自于数据业务收的增长。2007年上半年，AT&T开始尝试基于移动电话台的广告业务，还计划将广告集成至检索服务中。德国电信三位一体求发展。老牌的电信公司德国电信这几年经历的大起大落，在陷入了利润下滑、裁减员工的不利情况下，加快了转型的步伐，提出了为期三年的“卓越计划”，目标直指欧洲增长速度最快的综合运营商。为实现这一目标，德国电信从2005年开始，对企业架构进行了大刀阔斧的改革，将T-Com和T-Online合并管理，提供面向个人用户的宽带和固网业务；
23、T-Mobile保持不变，继续提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑了集团的大中型企业客户的业务，能够为个人用户和企业用户提供服务。德国电信的架构重组不仅是战略转型的体现，也从组织上保证了宽带、移动等重要业务实现稳定增长。为了提升竞争力，2007年8月德国电信宣布了一系列新技术、新产品和新服务，并计划在未来几年内投资30亿欧元在德国发展50Mbps的光纤接入网络，为用户提供更快的上网服务，实现高清晰电视、电信服务和互联网接入的“三位一体”。法国电信跨国资本运作显活力。法国电信认为，在全业务时代电信运营商不可能独自完成综合信息服务的提供，通信信息产品和服务的生产、营销离不开
24、产业链的合作，而包括持股、并购等形式的资本运作能实现市场机制主导下的产业链合作和深度融合。正是在这种思想指导下，法国电信非常注重跨国资本运作，这直接导致其国际业务在2007年占比高达47%。法国电信于2002年12月提出了“FTAmbiton2005”计划，通过全业务战略，向用户提供“一 站式”服务和一揽子解决方案，对跨国公司提供全球性电信服务时，跨国公司不论有什么问题、处理什么事务（如申请业务、计费付费等），只要在一个地方使用当地语言与当地的电信企业联系，就能得到解决，大大方便了跨国公司。此外，法国电信还积极搭建与价值链上下游的战略联盟，为自己成为综合信息提供商创造了相应的环境。例如，法国电
25、信和SAGEM建立战略联盟，共同发展移动位置服务解决方案，从差异化业务中找到新的增长点。第二节 全业务运营模式研究一、传统电信运营商是如何开展全业务及转变模式纵观国外运营商在全业务运营和战略转型中的举措，可以看出“业务和服务”的重要性凸显。运营商从传统网络提供商的角色，转变为“以用户为本”，围绕用户进行业务开发的角色。运营商在开展全业务运营时，可以借鉴以下几方面的经验。首先是业务融合和业务细分。在具有全业务经营许可后，业务融合尤其是固定移动业务融合(FMC)应该是运营商发展的重点。只有通过FMC，才能开展有吸引力的业务，提高固定用户、移动用户的忠诚度。同时针对不同用户群，进行需求分析，并进行业
26、务细分，开展不同类型不同等级的业务。通过业务融合和业务细分后，运营商才能实现不同组合的业务，锁定用户，提升竞争力，实现差异化竞争。其次是统一的业务品牌。统一的业务品牌可以向用户传达企业的信息。以法国电信为例，在实施战略转型中，将集团固定、移动、宽带、企业用户和其他业务的品牌统一为“Orange”，在Orange统一品牌下，推出了面向企业用户的Business系列业务，以及面向家庭用户的Live和Family系列业务。而英国电信作为固网运营商，在转型过程中提出来了三大转型战略，即21CN、BTFusion和网络IT服务。在业务推广中采取了“企业名称+业务名称”的品牌策略，推出了如BT OpenZ
27、one、BT Fusion、BT Vision、BT Communicator、BT Business Braodband等业务，提高了用户对企业的认知度。最后，以家庭网关为切入点，延伸固网价值。结合固网用户粘性强的特点，以家庭网关为切入点，整合固定语音、宽带接入、IPTV业务，可以延伸固网价值，挖掘固网潜力。目前，运营商竞争日趋激烈，家庭用户的重要性不言而喻。家庭用户市场巨大，且相对稳定，锁定家庭用户就意味着围绕家庭用户的语音、移动、宽带等业务均在运营商服务范围之内，可以为运营商带来稳定的收入。总之，国内电信运营环境与国外电信市场有所不同，不宜照搬国外运营商的模式，但可以借鉴国外运营商的成功
28、经验。国内运营商在“全业务”运营时，要综合考虑网络建设和业务提供两方面的因素。网络建设要保证电信网络高带宽、高可靠性和安全。在网络演进上，核心网沿着NGN架构发展，接入网向光接入网演进，保证用户的高带宽和服务质量。业务提供要充分利用网络能力，对于两类重要的用户群，家庭用户和企业用户，要区分需求差异，开发挖掘多种类型的业务，开发FMC融合业务，为用户提供一站式服务。二、全业务时代运营商能力及基本要求运营商在移动通信及信息服务产业链中扮演着举足轻重的作用，有的时候甚至在行使“管理者”权力。然而每个国家的运营商由于历史原因，社会原因及发展阶段不同，角色各有千秋。对于国内的移动互联网发展及今后的3G移
29、动通信及信息产业，新成立的三大全业务运营商应该做好以下5件事：1、让高质量低辐射的移动网络覆盖无处不在（语音通信）2、让高质量稳定的有线及无线宽带无处不在（数据通信）3、通过市场手段消除各种终端间的差异使之用户体验友好4、通过市场手段创造良好的市场环境鼓励第三方应用发展5、提供统一的计费账单，便捷的支付渠道及全天候的客服【让高质量低辐射的移动网络覆盖无处不在（语音通信）】：这一点不用多说即可理解，我们对通信的需求可能是无时无刻、随时随地的，中国移动及联通的覆盖率在全球都是数一数二的。但是我们也需要更加环保健康的解决方案，CDMA自然比GSM要环保很多，这也是3G战略的重要优势之一。【让高质量稳
30、定的有线及无线宽带无处不在（数据通信）】：这一点虽然听起来简单，可由于多种标准之间的博弈及频谱资源的争夺，加上运营商市场化程度不够（政府控制力度依然较强），直到目前，即便在上海和北京这样的大都市，WIFI这样的成熟技术也并没有得到广泛普及，只是在一些咖啡厅得到了小范围应用。而Intel等主导的WiMax等由于面对不明朗的政策，没有一家运营商愿意冒风险建网；即便是美国的开放市场，SpringNextel这样的运营商也应为押宝WiMax而导致CEO黯然离职。3G的数据带宽梦想直到奥运前页也未曾让我们受益，虽然现在3G牌照的发放趋于明朗，TD国产标准获得了中国最大的移动运营商的“支持”，但其商用前景
31、还有待观望，至少在试商用的时候反响并不乐观。令人欣慰的是政府将发展TD事业当作一项政治任务下达给了中国移动，3年1个亿的用户，这不是开玩笑，在这个背景下，TD的“前途”又成了“忧抱琵琶半遮面”。我们期待不久的将来，某个全业务运营商能让我们体会到“无处不在的宽带”信息高速公路，不管是WIFI/WiMax/MESH还是WCDMA/HSDPA/或者CDMA200/EV-DO，这础对于繁荣产业发展有着至关重要的作用！【通过市场手段消除各种终端间的差异使之用户体验友好】：通讯终端之间的差异在一定程度上限制了行业的发展，首先是移动终端之间的差异，多平台共存给用户提供了诸多选择的同时也带来了诸多不便，智能手
32、机有Windows Mobile、Symbian S60、S90、UIQ、Linux、Palm、Blackberry、iPhone，功能手机市场也存在平台的巨大差异：MTK、展讯、NXP、Infineon、TI、Qualcomm。不同的平台有着完全不同的用户体验，对第三方应用的要求也完全不同，平台间无法兼容，所以又出现了KJAVA、VRE这样的中间平台。但用户在下载第三方应用的时候还是要面临几个难题：1、去哪里下载2、如何下载3、选择哪个版本/型号4、如何安装5、如何操作（每个平台使用习惯不同，习惯无法延续）6、如何卸载这个时候，运营商最好能主导一个自己的“操作系统”或者“应用中间件”，让自己
33、的用户能延续某一种特定的使用习惯并在运营商自己的“应用门户”中便捷地寻找、下载、安装、使用及卸载第三方开发的应用。毕竟运营商只有3家，相对于各大智能手机及功能手机平台来讲，要精简很多。而且，运营商在定制手机的过程中对手机的配置有绝对的主导权，可以要求各个终端供应商将“运营商自己的”“应用中间件/门户”内置其中。【通过市场手段创造良好的市场环境鼓励第三方应用发展】：延续上述的话题，多平台给第三方应用开发商也带来了巨大的困惑，花费巨大的人力物力去适配近千种移动终端型号；可能大部分小型应用开发商就放弃了多平台策略而选择普及率最高的Symbian S60系列，这也是一种无奈的举措。如果运营商提供自己的
34、“应用开发中间件”，要求自己的的应用开发合作伙伴（CP及AP）基于这个套标准的开发中间件为自己的移动用户开发应用，那么就为CP及AP们省去了诸多跨平台的烦恼，可以真正做到“一次开发多平台运行”并同时解决“推广及发行”的问题。这种应用开发中间件只有运营商能够有能力运作起来，可以简单理解为【百宝箱2.0】，采用内置于手机的基于C语言编写的中间件比KJAVA有更高的运行效率、更好的平台适应能力；方便CP及AP的同时也方便了最终用户，极大地降低了使用门槛；而且成本更低。最后还要补充一句，终端的概念不仅仅是手机，还包括IPTV机顶盒，MID等新兴通信设备。【提供统一的计费账单，便捷的支付渠道及全天候的客
35、服】：运营商的另一个核心优势在于计费及收费。当全业务发展起来的时候，用户都希望固话，宽带，移动通信甚至电视、IPTV等所有的通信及信息服务账单能汇总到一起。当然，724小时的客服也是非常重要，虽然第三方业务由广大的CP和AP提供，但是用户无法记得住所有CP和AP的客服电话，用户还是喜欢直接面对自己的运营商，所以未来运营商如果能够代为行使所有在通讯终端发生的服务的支持，那么对行业的发展肯定是百利而无一害。（前提是对每个合作CP和AP的业务有严格的考核）另外一个关键需求在于广大的CP和AP苦于没有合适的计费渠道而在多年的互联网市场中培育了中国网民“免费”的习惯，这个极大地限制了行业的发展。在移动互
36、联网的时代我们都期待移动运营商能担负起代收费的任务为整个行业的繁荣做出贡献。总之，我认为全业务运营商除了应该建设好基础网络设置和服务体系之外，还应该像APPLE，Google，Microsoft，Nokia那样勇于承担行业领导者的责任，努力营造良好的市场环境，鼓励第三方应用开发商的创新能力，促进整个行业的繁荣。或者说，Google Android那样的平台如果由市场化运作的全业务运营商来主导的话应该会有更大的成功率。三、全业务运营模式的研究由于全业务运营的内涵本身就十分宽泛，运营商的经营模式也千差万别。即使是同样拥有固定和移动业务的运营商，也可以有完全不同的经营模式，而如何最大化地发挥全业务的
37、优势，如何让用户切实获得全业务给他们带来的好处，才是问题的核心。美国最大的两家电信公司AT&T和Verizon都是全业务运营商，这两家公司都脱胎于1984年的老AT&T，虽然系出同门，但两者的经营方式却存在很大差异。AT&T热衷于并购和规模扩张，不断扩大地盘，经营范围和地域越来越“广”。从20世纪90年代起，AT&T实行了数十次并购以实现三网融合的战略。AT&T公司的新战略是：在手机、电脑、电视“三大屏幕”上提供融合服务。其中，以IPTV为主打的U-verse业务成为AT&T力推的重点之一，该业务将固定和移动业务捆绑销售，能在一定程度上防止传统业务的下滑。并购扩张战略还可以使AT&T很快获得规
38、模优势，抗衡竞争对手的冲击，面对统一客户可以提供更多的服务，降低服务价格，提高用户忠诚度。相反，Verizon数年来多次剥离非核心业务，在核心市场上越做越“精”。从1996年Verizon收购NYNEX到1999年收购GTE，其做专做细的意图就已经非常明确，那就是成为一家宽带媒体巨头。Verizon计划在未来数年中投资180亿美元升级现有网络架构，以期在2010年为1800万美国家庭用户提供超高速光纤连接。与此同时，Verizon不断剥离非核心资产，使业务重心越来越明确，那就是城区宽带业务。在农村与城郊地区，用户平均收入水平低，而且为其提供光纤宽带接入服务的成本又远远高于城区，因此这部分地区被
39、Verizon视为非核心市场，并逐步开始着手加以剥离。在过去6年中，Verizon累计剥离了总值约170亿美元的非核心资产。目前，Verizon还在为几个州价值40亿50亿美元的业务寻找买主，争取尽快实现这部分非核心业务资产的剥离。英国的英国电信和沃达丰则是通过虚拟运营的方式互通有无，实施融合战略。两家公司都与对方有网络租用条约，英国电信使用沃达丰的移动网络提供固定/移动融合服务，反之沃达丰则使用英国电信的DSL网络提供移动宽带服务。现在，这两家公司都在一定程度上拥有了固定宽带及移动业务，向全业务经营更迈进了一步。附录 信息通信行业相关报告展示信息通信行业相关报告数据通信服务项目可行性研究报告（甲级资质）3G手机项目融资商业计划书2011年电子通讯产品细分行业研究报告2011年网络视频细分行业研究报告移动电信服务项目资金申请报告注：以上是部分信息通信行业热点报告，更多报告请登陆 点此寻求客服人员帮助