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1、Project Management建设监理 2008年第3期 邱 鸿 近20年来，随着全球经济技术的高速发展及一体化的进程加快，工程项目建设领域发生了许多变化，工程建设项目日趋大型化，技术难度和复杂程度不断提高。这样在原有传统工程项目管理模式的基础上，应运产生了许多不同的工程项目管理新模式。本文将分析国际工程项目的一些传统模式和新的模式以及发展趋势。1 国际工程项目管理的主要模式 目前国际上工程项目管理有许多不同的组织实施方式（即项目管理模式），主要的一些模式可以归类如下：（）按照实施主体的划分主要包括：业主管理、业主和承包商一体化管理、承包商管理等。（2）按照工作范围及责任划分，主要分为工
2、程总承包管理（以下简称EPCM），工程固定价总承包（以下简称LSEPC），项目管理承包服务（以下简称PMC）及工程项目一体化管理（以下简称IPMT）等。（3）基于上述模式的其他一些不同变形，如设计建造总承包（以下简称Design Built），设计采购服务（以下简称EP）或施工管理服务（以下简称CM）等。（4）按照双方合同关系及其年限，还有联盟承包管理等形式。联盟承包管理模式是目前国际上很多跨国公司采用的一种与管理承包商建立长期、稳定的项目管理模式，其可延伸至改、扩建及运行维护阶段。2 国际工程项目管理的总体发展趋势 由于工程建设项目是一个系统工程，有它固有的一次性、不可逆性和目标要求的约束性
3、等特点，因此其实现过程有很高的风险性和复杂性，这就产生了对项目生命周期全过程进行专业化、系统化、正规化和整体化管理的需求，同时国际上绝大多数业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务的外包工程管理服务。当前全球一体化及经济一体化的趋势以及工程建设规模的越来越大和复杂程度的越来越高，这就要求对各国、各地区、各领域有实践经验、知识体系及技术特长的工程项目管理承包商更多地参与工程项目的实施管理。因此聘用专营工程建设项目管理、具有技术专长、丰富经验、完整知识体系、专业配置齐全、财务实力强，并具备先进软件系统、程序体系及强大的数据库的工程项目管理承包商在全球为不同区域、领域的业主提供从
4、项目研究到建成运行的全过程服务已成为国际工程项目管理的主要趋势。国际独立项目分析机构（IPA）对全球2500个大型项目投资效果分析显示，大中型项目采用由工程管理承包商实施EPCM/PMC/IPMT等方式已经成为一种趋势。IPA分析数据还显示，影响项目最终实施成功的因素，主要取决于：（）项目定义：包括清晰明确的项目范围、要求和项目整体性；（2）项目控制:项目控制策略的合理性；项目进度过程控制的严密性和强化有效的进度与费用控制措施；（3）价值优化：使用有效和最佳的价值优化方法；清晰有效的价值优化决策机制；采取最佳和最实际的技术方案；（4）团队：充分集成和目标一致的项目实施团队（业主和承包商）；生产
5、经营和项目实施团队的充分合作。项目成功的关键是通过组成的项目管理团队，利用专业化项目管理承包商的管理技术，采用合理的价值优化技术，控制项目投资；严格规划和实现项目各个环节的控制，通过严格的进度和费用控制手段，达到进度和费用控制目标；共同识别和管理项目风险，综合协调，确保项目总体目标的实现。3 国际工程项目管理的传统模式分析3.1 传统的工程项目管理模式（EPC和EPCM）分析 EPC和EPCM是工业领域上传统及常用的工程项目管理实施模式。EPCM包括工程设计管理（可含基项目管理和代建制（Maison Worley Parsons 集团，北京 0006）国际工程项目管理的主要模式及发展趋势Pro
6、ject Management建设监理 2008年第3期 2 项目管理和代建制项目管理和代建制础设计及详细设计）、采购合同服务及施工管理服务。其主要特点是提供工程项目的设计、采购及施工的全面、深入、具体的管理。EPCM模式与工程项目总承包EPC不同，其本质区别在于EPCM是为业主提供服务，工程项目直接费用及除EPCM服务费以外费用均由业主直接支付给供货及承包商。提供EPCM服务的承包商所承担的责任及风险理论上要小于EPC承包商。EPC模式属于工程总承包，业主把合同范围内的所有直接、间接费用全部支付给EPC承包商，这使得EPC承包商承担的风险、利润及责任也大于EPCM模式。下面就从两种模式的主要
7、特点、组织结构、执行运营方面的区别以及业主对这两种模式进行选择的主要决策因素进行分析。EPC执行模式往往采用固定总价合同模式，具有下列主要特点：（）单点负责、清晰风险、经济责任划分明确；（2）需要工作范围的清晰定义；（3）业主介入程度较少，项目承包商权利大，彼此间界面接口较少，业主审批较简化；（4）风险主要在承包商方面，同时潜在的利润也较大，承包商（EPC）与施工分包商、供货厂商直接签订合同（有时为符合税收优惠政策要求，业主直接与厂商、分包商签订合同，但还是由项目EPC承包商承担固定价的责任、风险及利润）。EPC组织结构通常如下图。EPCM执行模式具有下列主要特点：（）多界面接口，非单点；（2
8、）业主介入程度高，业主审批多；（3）厂商及施工分包商价格对业主全面公开透明；（4）风险主要集中在业主方面，同时由于仅提供服务，故利润较低。业主与供货商、设计商及施工分包商直接签订合同。EPCM的组织机构如下图2。下面将从不同方面综合分析EPC和EPCM在实施中的主要区别及其对工程可能产生的影响（见表）。业主在选择是采用EPC还是EPCM模式应从下列因素考虑（见表2）。通常，当业主希望自己更多掌控项目时，较多采用EPCM，当业主希望规避、转移风险并控制成本、进度时，则更多愿采用EPC模式。经国际著名机构IPA研究院最新统计，采用EPC与EPCM模式的业主的比例是大约为7:3。图1 EPC组织结构
9、图图2 EPCM的组织机构图土建/施工 分包商 工程设计 分包商 装修 分包商 其它 机电/安装 分包商 业主 承包商 EPC 设备/材料供应商 土建/施工分包商 工程设计 分包商 EPCM 承包商 业主 装修 分包商 机电/安装 分包商 其它 设备/材料 供应商 Project Management建设监理 2008年第3期 3 IPA分析还表明，意图由承包商承担所有项目风险的固定总价（LSEPC）总包及LSTK交钥匙合同方式，其结果是通常业主并没有像其期望地规避掉项目的风险，承包商的风险最终仍然由业主承担。承包商往往是在报价中包含超高的风险费用以至拒绝投标，承包商还往往在项目实施过程中千方
10、百计通过各种方式将项目实施风险再转嫁回业主。过去许多著名国际工程公司由于EPC项目的执行失败导致企业破产或被兼并，因此，出于控制公司风险的目的，目前越来越多的国际著名工程公司已不做或有选择地做EPC并严格控制承担较大项目的EPC合同。3.2 几种相似传统模式概念的比较 以上我们分析了传统的EPCM和EPC模式。下面还将具体分析EPC模式与两个相似模式（LSTK和Design Built）之间的区别。LSEPC和Design Built之间的区别主要是在适用领域方面的区别。通常EPC主要适用于有工艺流程的工程，而Design Built通常适用于工业及民用建筑和基础设施领域，但总体的定义范围及实
11、施方法也是有些区别的，比如在工程采购方面，通常EPC总承包商介入的范围要远大于Design Built总承包商，这主要是由工艺设备的复杂程度及其重要性决定的。LSEPC和LSTK之间的区别在于LSTK应含试车及开车，这样LSTK比LSEPC范围大，责任更多，风险也大。对LSTK项目来说，业主通常不做FEED（前端设计）。因此LSTK合同常适用于承包商提供专利技术和技术服务的项目，目前这种类型的合同模式在工艺装置项目执行中已不多见。4 国际工程项目管理的当前流行的新模式（PMC和IPMT模式）项目承包商管理（PMC）及项目一体化管理（IPMT）是当前比较流行的新模式，主要适用于大型、超大型及多装
12、置的工程项目的管理，这些项目投资金额一般均在十几亿美元甚至几十亿美元。相对于传统的EPCM/EPC模式来说，PMC/IPMT模式是通过管理各项目装置的EPC，EP+C或EPCM总承包商来执行项目。PMC模式是指业主聘用PMC承包商代其管理项目的所有方面，该模式要求PMC承包商对整个项目的成本、质量和进度负责，其工作管理的对象通常包括专利商、前端设计承包商、长周期设备供应商并管理所有工程装置的总承包商（EPC）、工程设计及采购承包商（EP）和施工承包商。该模式运行过程中业主参与程度很低，但PMC承包商参与程度很高、人员数量大，由于不容易确定工作范围，特别是工作量，一般较多采用实报实销的费用结算方
13、式。PMC的组织结构如图3。表1 EPC和EPCM在实施中的主要区别及其对工程可能产生的影响项目管理和代建制项目管理和代建制采用EPC模式因素采用EPCM模式因素 业主没有或缺乏技术及工程管理专业人才及团队 工作范围定义清晰 控制成本及风险是首要目标 工程所在区域或领域了解不清 业主具有较强技术能力及工程管理人员 工作范围变化的可能性较大 项目进度可能是首要目标 业主对该区域及领域有较深了解 业主期望更多地介入决策项目暂停或暂缓的可能性较大表2 选择EPC还是EPCM模式的考虑因素类 型EPCEPCM整体风险及责任风险及责任主要在管理承包商风险及责任主要在业主。管理承包商只承担较小风险责任商务
14、风险、利润由于是固定总价的总包合同，故处罚、赔偿都高，潜在的可能利润较高由于是总包服务合同，故风险责任较小，并且采购及施工均由业主直接签合同，风险责任主要在业主及供货商及施工分包商之间。潜在的可能利润较低 进度激励工期延误处罚数额很大，会使承包商非常重视进度控制工期延误处罚数额相对很小，对承包商约束及激励作用有限人员组成业主人员：人数可少及能力可相对低一些管理承包商人员：一流人才及团队业主人员：人数可多及能力要求很强管理承包商人员：根据公司人员负荷情况派出合格人员即可费用、成本费用成本总体固定，但由于承包商考虑可预见及风险预留金，故总费用成本可能高一些总费用成本不固定，存在较多变数质量承包商在
15、质量上做到满足合同规定即可，因为进度及成本的压力，不可能达到很高的质量水平管理承包商可在质量上多花时间、精力，做更多的工作以达到更高的质量水平，尤其对工期及成本较宽裕的项目工作范围变化可能性小，并且易导致承包商追求“高”变更，这使业主及承包商对变化的关注度高变化可能性大，因为承包商和业主控制变化的积极性及压力并不大采购及招投标对业主公开及透明性差对业主全面公开透明Project Management建设监理 2008年第3期 4 图3 PMC模式组织结构图前端设计（项目管理承包商）长周期设备（项目管理承包商）各项目总包商 项目管理承包商 业主 IPMT模式是由业主与项目管理承包商共同组成一体化
16、项目组完成整个项目的管理模式。IPMT方式是业主管理模式的一种延伸，这种管理模式在很大程度上消除和减少了业主对执行项目过程的一些顾虑，但并未削弱业主对项目执行过程的决策和掌控能力。一体化项目管理分为三大类型即由业主驱动，项目管理承包商支持（简称业主驱动型）；由项目管理承包商驱动，业主支持（简称PMC驱动型）及由双方共同驱动（简称共同驱动型）。具体类型的选定要根据项目实际情况、业主在项目管理和执行方面的能力及参与程度确定。通常IPMT的组织结构如图4。前端设计 长周期 设备采购 各项目总包商 业主+项目管理承包商 我们分析一下IPMT/PMC模式的适用范围，进一步讨论业主在什么情况下希望采用IP
17、MT或PMC。IPMT的适用范围包括：业主希望并有意更多地介入项目执行决策；工程项目具有很高的复杂性，且业主拥有熟悉工艺技术的专业人员；业主拥有自己的管理团队并希望通过项目管理承包商在项目执行过程中的合作进一步培训业主的团队；业主希望并有意全面掌握项目执行各环节的情况和掌控项目的主要要素。在上述情况下，业主会希望选择IPMT模式，反之则会希望选择PMC模式。经统计分析PMC模式费用通常较IPMT高，但责任比较清晰。较多中东地区的项目业主更愿采用PMC模式。国内最大的合资项目之一的壳牌南海项目也采用了PMC方式。目前，国际上越来越多的大型基本建设项目较多采用一体化模式，对项目全寿命周期集成实施管
18、理，这是由它所具有的众多优点所决定的。国外实践证明，相对于项目管理承包服务（PMC）模式、项目固定价总承包模式（LSEPC）、项目总承包管理模式（EPCM），一体化项目管理模式（IPMT）在大型工程项目的实施上具有下列优点：（）业主和项目管理承包商通过优势互补、有效组合达到资源及特长的最优化配置；（2）业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验和技术，同时又不失去对项目的决策权，增强业主对项目的监控能力；（3）业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上；（4）利用项目管理承包商的经
19、验及体系和管理技术手段，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果，有效降低项目投资；（5）业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，节省进行项目实施的软硬件系统的一次性投资；（6）业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识；（7）业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的分流问题；（8）有助于有效管理项目实施风险，降低风险投资。尽管IPMT模式具有上述这些优点，但它也像其它模式一样有下列弱点及局限性：合同中很难确定业主及管理承包商的经济及法律责任；来自不同实体的团队图4 IPMT模式组织结构图（下转第7页）项目管理和代建制Projec
20、t Management建设监理 2008年第3期 7 往的经验和我部的建议调整了配合比，使以后施工的三种类型“型钢混凝土”柱梁经中国科学院现场检测均符合要求。对设计图纸中出现的问题，在同设计单位协调时，也可作为探讨课题进行逐项研究解决。例如：XXX酒店项目客房的风机盘管，设计院选用的型号不符合酒店管理公司对客房噪音的要求。我部根据风机盘管规格的相应参数、自然间的使用面积、夏季室内最大热负荷和供冷所需风量等数据，经计算，建议改用另一种更合适的风机盘管型号。通过以后的实际运行证明是合理的，既满足了使用要求，还达到了节能和降噪的目的。7 项目管理要有规范化管理的组织保证 项目管理首先要有一支拿得起
21、、放得下的管理与专业技术人员队伍，专业工种、人员配备要齐全，这样才能做好管理工作中的每一个环节。管理人员要各负其责，内部要严密分工，责任到人，做到分工不分家。只有分工合作才能形成有力的管理整体。在项目管理的实施过程中，要始终做到有计划、有检查、有总结，管理与技术相结合，理论与实践相结合。以规范、标准为尺度，认真执行建筑法和其他强制性条文的有关规定，认真审核有关计划，相关方案，进行有效的督促检查和必要的协调、指导，保证对管理工作中的每一个环节进行跟踪和控制，确保整个管理工作的正常运行，真正体现管理工作的科学性。我们有了项目的组织保证，有了管理工作的规范化、标准化、科学化，还要有好的服务理念，从每
22、个项目的实际出发，运用先进的管理技巧、设备和方法，与时俱进，向管理的深度和广度进军。对业主提出的问题要耐心解答，做到以客户为中心的服务理念。8 项目管理要采用有效的管理方法和手段 对管理工作中各重点阶段、重点分项和施工中的重点工艺，要安排有经验的技术骨干人员去抓。及时掌握和了解实施中的各种问题，做到知己知彼，才能在实施运作过程中操作自如。项目管理的措施、规划要齐全到位，工作方法要细致有序。无论设计招投标还是施工单位的招投标，都要全面了解这些单位的资质及完成过同类工程的情况等。同时，加强对施工组织设计的审核和对原材料的了解把关，在实施中掌握重要工序的具体操作方法等。应及时了解和发现问题或矛盾，多
23、交流、多沟通，强化合同在管理工作中的核心地位，确保工程进度的重要时间点和工程质量要求。9 做好资料管理工作 资料是项目管理过程中涉及工程进度、质量、投资、安全各方面工作的记录。资料是在项目管理工作中不断积累形成的，是管理工作全过程的真实记录，是管理人员辛勤劳动的成果。正因为资料是管理工作的记载，是信息源，所以整理和收集资料要及时、准确。要根据国家相关的政策法规以及各专业的技术规范、标准，分清范围和层次，按项目活动的有关顺序进行收集、分类、加工和整理，在整个工程结束后要及时分类编号、组卷整理和归档备案，以便于查找。10 结束语 项目管理工作要不断地提高工作质量，体现自我的管理特色，创建自身的项目
24、管理品牌。在管理过程中做到信息传递准确及时；工作有目标，有结果；以人为本，分工明确。充分发挥人才的作用，体现智力型服务特点。敬业服务、忠于职守、努力向上，向一流管理水平迈近。收稿日期：2007-4作者简介和通信地址：董志龙（946-），男，高级工程师，现在北京帕克国际工程咨询有限公司工作。通信地址：北京市丰台区宋庄路73号院鑫兆雅园号楼2206室。王金豹（978-），男，工程师，现在北京普赛尔环境技术有限公司工作。董艳秋，女，工程师、注册监理工程师，现在吉林省吉林市建铭监理有限责任公司工作。成员的文化融合；不同的项目执行体系及工作作风。业主及项目管理承包商应通过加强团队建设、统一思想、增强培训引导、加强交流沟通等措施尽量弥补这些弱点及局限性。一体化项目管理之所以能够发展成为一种独特并在国际大型工程项目上较多采用的项目管理模式，这是由经济因素和社会因素决定的。它实现了社会资源的最优化配置，最大可能地实现项目的增值与项目费用的节省，且随着项目规模的增大、复杂程度的增加，一体化项目管理模式将越来越多地被国内外业主采用。为适应当前全球经济、科技的发展及一体化的发展趋势及加入WTO后对我国相关工程服务领域的影响，我们应加强对国际工程管理领域的发展趋势及实施模式的研究及探讨。转摘自建设部建筑市场司：推进工程项目管理工作发展座谈会交流材料汇编，2007.11（上接第4页）项目管理和代建制