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1、 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/管理方略大学战略管理基本模式述要张曙光 蓝劲松摘 要:大学战略管理是大学实现跨越式发展必须引起重视的一个重要方面。本研究详细描述大学战略管理的三种基本模式,即菲利普 柯特勒与帕特里克E.墨菲的“五阶段模式”、乔治 凯勒的“十阶段模式”及霍华德 戴维斯的“六步骤模式”,最后从各自的功用角度对三者进行简要的评析。关键词:大学;战略管理;模式中图分类号:G647 文献标识码:A 文章编号:1671-1610(2006)04-0
2、032-05On the Basic Models of the Strategic Management in UniversityZhang ShuguangLan JingsongAbstract:The strategic management is of great significance for a university to achieve its great stride forward.This paper summarizes respec2tively the three basic models of the Strategic Management in Unive
3、rsity brought forward by Philip K otler&Patrick E.Murphy,George Kellerand Howard Davies,and comments briefly on themfrom the perspective of distinctive function.Key words:university;strategic management;model 中国正在试图建立自己的世界一流大学,发展战略和战略管理逐渐受到重视。西方国家大学战略管理,有几种影响比较大的模式:一、菲利普 柯特勒与帕特里克E.墨菲的“五阶段模式”柯特勒(Phil
4、ip K otler)与墨菲(Patrick E.Mur2phy)指出,院校目标、战略及组织系统的变革常是出于应对危机事件的需要,而非先于危机之前的基于适应的充分思虑。院校战略规划应与一般性的规划相区分,院校战略规划旨在从全局上把握院校的可持续发展,更强调一种谋略。战略规划应由上至下分层相衔进行。首先在院校层面作出整体战略规划,而后由各学院结合自身实际制定学院层面的战略规划,再后由作为基层单位的系作出适切的战略规划。若院校有多个分支设置,那么各分支采用同样的战略技术。战略规划实质是一个上下沟通协商的过程。先有校方管理层设定相关参数,提出组织设想。这将作为指针而影响院系层面的战略规划,此间在管理
5、的层级结构中会有一个反复下传上呈的过程。大体目标及宽泛的设想自上而下,而详尽的规划则自下而上。他们由此而提出了一个院校战略规划流程模式,将院校战略规划分为以下诸阶段1:(一)环境分析(environmental analysis)战略规划首要是分析组织运作的环境,因为环境是流变不居的,需要进行新的战略规划因应。他们把院校组织环境划分成内部环境(董事会、管理者、教职工)、市场环境(传统学生、非传统学生、校友、资金来源、雇主及研究所)、公共环境(财政、媒体、政府、活动家、社区及一般公众)、竞23 现代大学教育 2006年第4期本文系蓝劲松负责的厦门大学“985”二期“中国特色高等教育体系”哲学社会
6、科学创新研究基地课题“高等教育与国际竞争力”前期研究成果的一部分,课题编号:B2005302。收稿日期:2006-05-25 作者简介:张曙光(1981-),男,河南项城人,中北大学经济管理学院助教,应用心理学硕士,主要研究领域:组织行为学与社会心理学。太原,030051;蓝劲松(1966-),男,江西万载人,清华大学人文学院教育研究所副教授,高等教育学博士,主要研究领域:高等教育、社会战略、行动哲学研究。北京,100084。1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http
7、:/争环境及宏观环境(人口统计学、经济、技术、政治及文化)。环境分析的目的在于获致一个组织所要以此为依据提出将来目标、战略及结构,进行系统设计的由关键性环境因素勾勒的图景。要使环境分析的有效性最大化,必须将其转化为机会 威胁分析(opportunities2threats audit)。在威胁分析中,管理者要基于以下两个维度评估外在威胁(已显现或潜在的):(1)可以经济上及名誉上的损失度量的潜在的严重程度;(2)发生的概率。机会分析比威胁分析更重要,因为机会的把握能使组织获得长足的发展,而即使是成功地应对了威胁,也只是保全了组织。柯特勒及墨菲强调院校对市场机会(market opportuni
8、ty)的把握。他们将市场机会界定为“特定组织能于其中发挥竞争优势的诱人的相关行动领域。”对外在机会的评估要基于以下两个维度:(1)可以相应收入及组织所看重价值的获取度量的潜在的吸引力;(2)能成功把握机会的可能性。在环境分析中他们对威胁与机会运用了矩阵交叉影响分析。(二)资源分析(resource analysis)资源分析即院校检视自身内部的优势及弱势。一个组织应追求与自身优势相适合且能规避自身弱势的目标、机会及战略。柯特勒及墨菲认为主要资源有人、财、物。院校在进行资源分析时应充分全面地罗列出内在有形或无形的优势与弱势。作为制定目标的线索,院校要密切关注自身的特色竞争力(distinctiv
9、e competence)。仅有特色竞争力是不够的,因为其他院校也可能具备相差无几的特色竞争力。从此言之,院校更要关注自身的差异化竞争力(differential advantage),即自身的强势领域为其他院校所不具备,或虽具备但实力单薄而不能与之相抗衡。(三)形成目标(goal formation)基于已做的环境分析及资源分析提出一组清晰可行的组织目标意在防止组织漂入一个不确定的未来。形成目标可被分作两步:(1)何谓现时目标;(2)目标应是什么。组织内每一成员对现时组织目标的心理表征是不尽相同的,因为他们所处的岗位不同,担当的职责不同,他们选择的视角就不同。为了界定组织的现时目标,有必要就
10、此访谈个人及团体,结果将会显示院校实质是数个与组织有着不同予取关系的群体的组合。柯特勒及墨菲在谈到构建组织应然目标时,强调群体的参与。一方面是他们的洞见非常宝贵,值得吸取;另一方面是能借机调动他们的主体意识,提高自我的卷入程度,有力于发展出他们对目标的认同感及追求目标的执著。在谈到形成目标时,他们区分三个概念,即使命(mission)、目的(objectives)、目标(goals)。他们指出使命是组织的基本意图,即组织所要竭力达成的制度化的许诺,一个有效的任务陈述(missionstatement)应具备市场导向性(market2oriented)、可操作性、激励性及明确性的特点。目的则是组
11、织着力强调的一个主要变量,它随组织的自我认知变化而变化。目标即目的的可操作化及可度量化。使命、目的及目标三者是由抽象向具体逻辑递进的关系。(四)制定战略(strategy formulation)柯特勒及墨菲指出院校在制定战略时要做好两项任务。其一是制定学术组合战略(academic port2folio strategy),即确定如何对待现时主要的产品(专业课程),是稳步提高,是保持巩固,还是削减弃置;其二是成品/市场机会战略,即推出什么新的产品与开拓什么新的市场。他们实质上是把由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group)开发的产品组合战略引入到了院校的战略规划中来,主
12、张根据市场的需求来设置专业课程。柯特勒及墨菲将成品/市场机会战略又细分为市场渗入(market pene2tration)、地域扩张(geographic expansion)、市场分散化(modification for dispersed market)、开拓新市场(modification for new markets)、产品创新(product in2novation)、区域创新(geographic innovation)(如远程教育)、总体创新(total innovation)(如企业大学)等战略。(五)组织设计(organization design)组织设计是基于人、结构及
13、文化必须相互配合才能使战略实施取得最佳效果的理论假设。柯特勒及墨菲强调院校战略规划最终要落脚于组织设计。即根据战略实施的需要合理安排人事,建立与组织战略相匹配的组织结构,培育支持院校战略的文化。(六)系统设计(system design)为制定和实施战略以达成其在新环境的诸目标,院校还需构建或更新三大主要系统:市场信息系统、市场规划系统及市场控制系统。负责信息的收集、加工,而后依据所获有效信息制定战略规划,再后是对战略实施状况进行监控,评估。柯特勒及墨菲所提出的院校战略规划流程设计仿同商业战略规划,强调院校要以市场为导向,组33大学战略管理基本模式述要 1994-2010 China Acad
14、emic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/合自身资源,培养自己的核心竞争力。同时也强调进行能够支撑战略实施的组织与系统设计。二、乔治 凯勒的“十阶段模式”另一较有影响的院校战略规划流程模式是凯勒(George Keller)基于北科罗拉多州大学战略规划实践的案例,以企业战略规划为基本架构,结合大学的自身实际所提出的共由十步组成的操作流程2:1、组建初期规划委员会;2、介绍战略规划;3、确定适切的关键绩效指标(KPIs)及发展的主导领域;4、审视环境:(1)评估外在威胁及机会;(2)评估内在优势及弱势;(
15、3)进行交叉影响分析;5、与参与者分享结果;6、提出定义及量度标准;7、量度现时表现;8、确立五年及十年计划;9、在各关键绩效指标领域运用SWOT分析以确定战略;10、建立广泛支持系统:(1)为各关键绩效指标领域制定适切的政策;(2)开始实施战略;(3)勤而不辍地量度业绩;(4)对为期一年的战略实施进行回顾并进行必要修订。凯勒在其院校战略规划流程中强调关键绩效指标在战略规划中的锚定(anchoring)的作用,将关键绩效指标界定为对直接关系到组织能否健康、可持续地发展的具体组织活动结果的量度,或是一个能真切地反映组织健康状况的指标。对关键业绩指标的强调似乎与以上所提及的战略规划只关注组织总体发
16、展方向的取向相悖。凯勒在其战略规划一般流程模式中借用企业战略规划的SWOT分析,对内部的优势与劣势、外部的机会与威胁以及两者对关键绩效指标的相关影响进行了交叉分析。他试图以严格的程式将一层科学目标的外表粘附在基本是直觉的过程。在院校战略变革(Strategic Change inColleges and Universities)一书中,凯勒也指出院校的政治问题、复杂相关利益群体间的疏于沟通以及未加以澄清规划目的都不利于有效的战略规划,这对指导院校战略规划具有一定的信息价值。总之,凯勒有关院校战略规划的研究详尽地阐述了战略规划的性质、合理战略规划的构想、一步一步的操作流程与规划所存在的问题及应
17、对,对院校战略规划具有重要的指导意义。同柯特勒及墨菲一样,凯勒的战略规划流程也要形成院校目标体系及相应的发展战略。院校目标包括使命、目的及目标。对一院校而言,一轮战略规划的直接产品就是战略规划文件(The StrategicPlanning Document)。它具有简洁而灵活的特点,因为它是随院校发展景况的变化而不断进行动态建构,而非一成不变、一蹴而就。战略规划文件主要由院校简介、精细的环境分析、重点发展领域以及相应的发展战略四部分组成。其中院校使命陈述(institutional mission statement)是院校简介的核心。凯勒认为院校进行战略规划应关注的不是制定使命陈述有无必要
18、,而是何时制定使命陈述以及怎样将其与战略规划合为整体。正如柯林斯(J.C.Collins)与鲍瑞斯(J.I.Porras)指出有效的使命陈述所传达的愿景,如若不是组织成功的虚幻的组成部分,那么它就是重要的。3朗格勒(Gerald H.Langeler)也指出愿景要实在,如若虚夸或抽象化,那它将是无效的4。故此,院校在制定高度聚焦(well2focused)的使命陈述之前,应深彻地理解自身文化内蕴、能力及局限。直至能清晰且全面地把握自身在环境中所处的真实位置以及其与已确认的内外环境中重要相关利益群体之间的联系,并从中权衡利害轻重,明了哪种环境影响力是自身必须应对的。凯勒对前人的研究进行了归总,列
19、出“使命陈述”具有以下价值:1、有助于战略规划与组织文化相契合,使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。2、合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益,甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时,使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”。凯勒对院校战略规划理论模式的建构相当完备,并具有一定的可操作性。但其对院校发展战略的制定的阐述还欠深入。柯特勒及墨菲在其院校战略规划中也只是粗略地列举了数种院校发展战略。在诸多院校战略规划研究中值得一提的是,罗利(Daniel James Rowley)与谢尔曼(Herbert Sherman)在著述From Strategy
20、to Change:Implementing the Planin Higher Education中提出了美国现行高等教育的分层分类及相应的院校发展战略分化。传统院校是美国高等教育发展的历史选择,它们构成现行美国高等教育制度的基本骨架。而一批新生院校则是在大学教育由“精英教育”向“大众教育”转型,终身教育的观念深入人心,信息技术在教育领域的广泛应用等背景下应时而生。它们作为传统高等教育制度下的衍生院校以其新的组织形式、技术手段及其“市场”导向性区别于传统院校。罗利与谢尔曼以院校发展导向性(provider2ori2ented or consumer2oriented)与资源底 数(resou
21、rce43大学战略管理基本模式述要 1994-2010 China Academic Journal Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/base)的大小两维度为参照分析了各层各类院校的结构特征,并据之进行了战略定位。他们在对院校战略定位中引入了两个概念,即竞争优势(com2petitive advantage)与战略取向(strategic approach)。竞争优势是一院校相对于对手所特有的足以使其在“市场”中处于显要位置的竞争力。院校竞争优势又可细分为低成本领导(low2cost leadership)、差异化(d
22、ifferentiation)、多元化竞争(breadth of competi2tion)。此外,战略取向作为一战略维度对于一组织(其中包括院校)的战略态势也至关重要。其重要性在于它决定着组织如何在其利基市场(nichemarket)中胜出。再者,特定的战略取向能区分组织行为及态度取向以及其对竞争的一般倾向。院校战略取向可分为探索型(prospector)、防御型(de2fender)、分 析 型(analyzer)、反 应 型(reactor)(Mile&Snow)。他们从高等教育的竞争环境中的竞争区分为利基市场内(intraniche)与利基市场间(interniche)的竞争。罗利与谢
23、尔曼院校研究的创新之处就是整合了波特(Porter)的院校一般战略以及Mile与Snow的院校战略取向,提出了一个信息时代院校战略定位的三维模式图。其中三个维度各是资源底数、发展导向性及战略取向。同时,罗利与谢尔曼也提出院校制定战略的一般流程:(1)院校分析(analyze institution);(2)市场位置分析(analyze market position);(3)竞争分析(analyzecompetition);(4)重新进行市场定位(market repo2sition)5。罗利与谢尔曼研究的贡献在于他们真正地把院校作为一竞争主体,放在竞争激烈的高等教育市场中去研究,并创造性整合
24、前人的研究成果,提出了院校战略定位的理论模式。这对指导新兴院校战略定位以及传统院校战略变革具有重要意义。同时,也对中国高等教育的分层与院校定位具有一定的借鉴意义。前文柯特勒及墨菲曾对院校发展战略进行粗略地划分,那只是一种试图将企业行之有效的发展战略移用于高等教育领域中的院校竞争的努力。但院校不同于企业,发展战略不具普适性。院校进行战略定位必须基于对自身实际的分析,以及对市场态势的把握。相比之下,罗利与谢尔曼研究的价值就在于他们是基于院校的分层分类提出院校发展战略的分化,更重要的是他们提出了院校制定发展战略的一般流程。由上可见,为一所院校制定整体战略并非一件易事。首先院校必须制定规划所参照的环境
25、在流变着;其次,在当代大学中的各相关利益群体的期望也在改变和发展着。三、霍华德 戴维斯的“六步骤模式”战略管理及其规划必须建立在了解大学环境变迁的基础上。伦敦经济学院院长戴维斯(HowardDavies)曾在第二届中外大学校长论坛的报告中,全面而详细地分析了大学环境的变化趋势,并在此基础上提出了大学因应其生存环境的变化,制定战略规划所应遵循的六步骤模式。6笔者将其主要观点摘录如下,希求它能与以上两种大学战略规划模式形成映照,从而揭示出大学战略规划实践中最为核心的本质。戴维斯认为大学环境的变化有五大趋势:一是高等教育市场需求持续增长。二是高等教育竞争性增强。大学所处环境的竞争在逐渐加剧。部分原因
26、是新院校在逐渐增多。这种情况也基本上出现在发展中国家。学生和教师的流动性在逐渐增强,这也是竞争更加激烈的一个原因。这种现象表明学术研究者在全球范围寻求合作的趋势在不断加强。三是高等教育多样性的发展。尽管全球化影响着高等教育,但这并不意味全世界的大学变得越来越趋同。高等教育市场需求的整体增长为各个学院在不同层面上的专业化、差别化提供了空间。四是多元化集资渠道。大学直接从政府得到的资金在递减,但大学其他的收入渠道增多。这在某种程度上给大学创造了更多的自由,而不再完全听命于政府。但另一方面,资助多样化意味着要考虑更多的不同集团利益。五是大学处在更广泛的经济背景下。人们普遍认为大学是地方经济的重要贡献
27、者,社会对大学抱有极高期望。因此,如今大学必须在一个透明度更高的环境中工作。戴维斯指出,以上五种变化带来的结果是:大学要在竞争更强、更有活力的环境中运作。大学不是公司,大学更多地是从事非经济事务 从某种意义上说,这也是大学存在的理由。并非大学从事的每件事都会转化成某种商业利益。戴维斯分析当代大学五大利益相关者。一为政府,它制定很多领域的规则,影响学校的决策;二为学生,他们对大学经历的期望、兴趣,与他们未来事业相关的课程等都必须是任何一所院校战略规划的核心;三为教职工,他们在实施大学战略的过程中是至关重要53大学战略管理基本模式述要 1994-2010 China Academic Journa
28、l Electronic Publishing House.All rights reserved.http:/的,如果他们的追求与战略意旨相左的话,甚至可以百分之百地阻碍战略的实施;四为其他资助者,无论他们是私人机构的筹资委员会,还是基金会,或者公司都是要考虑的对象;五为校友,他们是捐资人,也是一所院校对社会贡献的标志。戴维斯提出了制定战略规划的六个步骤:第一步:决策体系。管理者有责任平衡各方面对有限资源的竞争需求。只有整个学校都认为决策体系正确地代表并反映了各方的要求,他们才会接受这种决定。第二步:在核心价值观上达成共识。这是大学发展战略的核心,伦敦政治经济学院在它的战略性宣言中说:“希望
29、成为达到国际领先水平的社会科学研究中心。”第三步:必须实事求是地理解院校本身的优势和弱点。其中既包括学术优势,也包括环境优势。评估了自身的优势和弱点,可能就要将它们再细分为需要保持的优势和易受攻击的优势,能够被纠正的弱点和只能缓和的弱点。第四步:明确自由度。在优势和缺点分析的基础上,就能确定院校未来所面临的选择能够有多么大的自由度。必须设立一些评价自由度的原则:这涉及法律上的灵活性、校园结构与分布、学术范围、学生类型、财政状况、管理能力等。第五步:明确表述和沟通。明确表述战略对战略的成功实施影响极大,而在院校内认真交流与沟通是制订战略过程中的一项特别挑战。第六步:实施和监督。规划的实施和监督是
30、学校一项长期的工作,必须一直坚持做好这项工作。四、简要评论前文详细阐述了大学战略管理尤其是大学战略规划的三种基本流程(模式),这些模式的差异与功用是值得研究者关注的问题。戴维斯分析了时下高等教育环境的变化及院校战略规划的复杂性,并提出了制定战略规划的六个步骤。他对战略规划制定流程的表述与凯勒及柯特勒等有所不同。柯特勒照搬企业战略规划的流程,有院校企业化的偏向。凯勒的战略规划的确深蕴一种战略思维,但过于强调指标量度,仍留有早期院校定量技术管理的印痕。凯勒及柯特勒的一个共同点是院校目标体系(包含核心价值观)的形成是基于院校对自身与环境互动博弈的认知。而戴维斯则不同,他把确立核心价值观置放于院校进行
31、自身与环境审视的前面,其中核心价值观的确立是各相关利益群体协调各方利益冲突,寻求妥协的建构过程。核心价值观既蕴含院校在其历史发展过程中积久沉淀下来的价值取向,也体现各利益群体基于自身立场对院校发展的期许。凯勒及柯特勒试图使院校目标体系的制定客观化,力主院校对自身与环境的审视先于院校目标体系的制定,而戴维斯则试图先建构起院校的核心价值观,然后锚定核心价值观,基于院校对自身及环境的审视,制定发展战略,优化资源配置。这是两种不同的战略思维。三者共通的地方是,院校战略规划是院校组织与环境互动博弈的过程,要求院校在清晰自身组织利益的同时,积极顺应外在环境的变化。此外,三者均强调相关利益群体间及组织内沟通
32、的重要性,还有院校战略规划最终要落实于实施与监督。院校战略变革重在将传统的目标管理思维转换到战略管理思维,即以一种系统的眼光,从整体上审视院校的长远发展。参考文献1 K otler,Philip and Murphy,Patrick E.Strategic Planning forHigher Education J.Journal of Higher Education,1981,52(5),470489.2Rowley,Daniel James,et al.Strategic Change in College and U2niversities:Planning to Survive a
33、nd ProsperM.San Francis2co:Jossey2Bass Publishers,1997.3Collins,J.C.,and Porras,J.I.Organizational vision and vi2sionary organizations J.California ManagementReview,1991,34(1),123.4Langeler,Gerald H.The vision trap J.Harvard Business Re2view,1992,70(2),4655.5Rowley,Daniel James,and Sherman,Herbert.From Strategyto Change:Implementing the Plan in Higher EducationM.San Francisco:Jossey2Bass Publishers,20011206戴维斯 霍华德.大学发展与战略规划 EB/OL.中外大学校长讲坛.中国校长协会网.见:http:/ 刘 鸿)63大学战略管理基本模式述要