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1、2 0 0 9年 1 1月 第 1 9卷第 6期 西安电子科技大学学报(社会科学版)J o u r n a l o f Xi d i a n Un i v e r s i t y(S o c i a l S c i e n c e Ed i t i o n NO 2 O 0 9 、，0 1 1 9 No 6 一 管理学 业务流程管理成熟度模型设计与分析 赵 涛，张建 勇，苏青福(天津大学 管理学院，天津 3 0 0 0 7 2)摘要：成 熟度模型可 以帮助 企业分析其、务流程管理现状 及存在 的问题，以便不断提 高企业业务流程管 理水平。首先描述业务流程管理和成熟度模型的涵义，分析了业务流程管
2、理成熟度模型的研究现状，然后对该模 型 的外部 结构进行 了设计，包括初 始级、可 复用 级、已定义级、可管理级和优 化级五个等级；并且从评价指标 体 系、指标权重、评价方法、优化准则四个方面对模型的内部结构进行了详细的设计。利用该模型对某公司现有的 业务流程管理水平进行 了分 析与评价，并提 出具有针对性 的业 务流程优化建议。关键词：、l 务流程管 理；成熟度模型；外部结构模型：内容结构模型 中图分类号：F 2 7 0 文献标识码：A 文章编号：1 0 0 8-4 7 2 X(2 0 0 9)0 6 0 0 8 7 0 6 收稿 日期：2 0 0 9 0 9 1 5 作者简介：赵涛(1 9
3、 6 O 一)，男，天津大学管理学院，教授，博士生导师，研究方向：人力资源管理，循 环经济。张建勇(1 9 7 5 一)，男，河北盐 山人，天津 大学管理学院博士生，研究方 向：人力资源管理，流 程管理。一、业务流程管理与成熟度模型的涵义(一)业务流程管理的涵义 咨询组织 F o r r e s t e r将业务流程管理(b u s i n e s s p r o c e s s m a n a g e m e n t，B P M)定义 为跨职能业务活 动的设计、执行和优化，这些业务活动 由人员、流程和功能组成，它是以流程为核心的一套管理体系，密切关注流程是否增值并对流程 的全生命周期进行有效
4、管理。从战略层来看，B P M是指在一个存在 内部 事件和外部事件的环境 中，从一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示和管理；从 操作层来看，B P M是指流程分析、流程定义与再定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程绩效测评 和流程优化。(二)成熟度模型 的涵义 成熟度模型是用于描述事物发展阶段、阶段特征和发展方 向的结构性工具。根据成熟度模型的初创 者 S O F T W A R E E N G I N E E R I N G I N S T I T U T E(卡耐 基梅 隆大 学软 件工 程研 究所)的定 义。，能力成 熟度 模型(C a p a b i l i t y
5、 M a t u r i t y M o d e l，C 删)指(软件开发组织)用于定义、实施、测量、控制和改进其软 件过程的一种阶段性描述。该模型使对现有过程能力的确定，以及对软件质量和过程改进 的重要问题的 识别变得方便，从而为选择过程 改进策略提供指南L 2 J。成熟度模型一 一般包括外部结构和内部结构，外部结构主要用于表现事物发展成熟阶段，将事物的发 展过程简化为几个有限的成熟层级，从第一层级发展到最高层级，各层级之间具有顺序性；内部结构主 要从事物发展 的某一阶段所表现出来的最基本特 点入手，以某种框架将其层层分解，直至事物表现的外 显性特点，然后再基于分解过程，建立起完善的评价体系
6、，包含 了评价指标体系，评价方法等。业务流程管理成熟度模型的外部结构主要用于描述业务流程管理成熟度水平的不 同阶段，内部结构 则主要用于判断组织所处的成熟度水平，并分析出未来改进方 向。8 7 二、业务流程管理成熟度模型研究现状分析 S O F T WA R E E NG1 NE E RI NG I NS T I T UT E 提 出 了 基 于C MM C MMI 的 流 程 成 熟 度 模 型(C MM P MM)，该模型将流程成熟度等级分为临时的流程级、定义的流程级、关联的流程级、集成的 流程级和外延 的流程级 0 o L E E J I HY UN等提出了用于评价和改进企业流程竞争力的
7、企业流程成熟度模型(L B P MM)，该模型包括 5级成熟度级别，以及与级别相联系的流程影响域、对流程的监控能力以及 流程改进影响力等 因 引。迈克尔 哈默阐述 了流程和企业成熟度模型(P r o c e s s a n d E n t e r p r i s e Ma t u ri t y Mo d e l，P E MM)，模型识别了企业需要达到长期卓越绩效所必须具有的两组独特的特征：一组为评价业 务流程成熟度的流程使能器，另一组为视公司为一个整体的企业能动器，两者结合在一起，可以为公司 计划和评估基于流程的转型提供一种有效的方法；基于 P E MM 模型，企业可以采用一份评估 问卷，快
8、速的了解 自身在流程管理上现状和不足，为后续的流程变革打下 良好的基础。林永毅、李敏强提 出了六 级四维 的企业业务流程管理成熟度模型(B P MMM一 6 L 4 D)，将业务流程管理的成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和 I T支撑四个维度定义了业务流程 管理在各个级别的评价标准L 4 J。在此基础上，本文设计的业务流程管理成熟度模型分为外部结构和 内部结构，外部结构包括初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五个等级，而内部结构对评价指标体系、评价指标权重、评价 方法和优化准则进行了详细研究，评价从战略与组织文化、流程管理活动、客户关系管
9、理、人力资源及 组织管理、知识管理和 I T管理 6大管理领域展开。三、业务流程管理成熟度模型的外部结构设计 业务流程管理成熟度模型外部结构可以划分为初始级、可复用级、已定义级、可管理级和优化级五 个层级。初始级成熟度水平的组织，组织 内只有模糊的流程管理意识，没有专门的机构对其进行管理，整体 而言，组织的流程管理处于无序 的状态。组织的工作流程没有明确的定义和划分，组织成员在完成 自身 的工作任务时，大多依靠 已有的经验，流程知识分散在个人头脑 中，人员的流动将会直接导致流程的变 更。可复用级的最大特征是流程管理的局部可复用性，处于这一等级的企业 已经表现 出流程管理的基本 态势。已经了解到
10、流程管理对于 自身发展的重要性，并在组织 内部开始进行流程管理工作。但是，这一 阶段的流程管理还处于部门 自发进行的状态，可复用 的流程管理活动仅限于部门内部，部门间的流程管 理仍然处于混乱状态。己定义级最大 的特征就是组织内部建立起统一 一 的流程管理规范。在这个水平，组织已经建立起独立 的部门进行组织流程管理的协调活动，该部门将会把组织战略 目标与流程管理相联系，并制定组织统一 的流程设计、梳理和优化规范，并指导与协调各部门进行流程管理活动。但该部门相对于各部门还处于 较为弱势的位置，部门的主要工作还只是流程管理的协调。可管理级组织 中负责流程管理活动 的部门已经得到强化，成为真正意义上管
11、理整个组织流程管理活 动的部 门。该部门能够将组织战略和流程管理活动密切的结合起来，使流程管理为组织战略服务。同时，该部门还将制定完整的流程管理框架体系，使流程管理真正成为循环，并在全组织进行推进，督导各部 门将 自身的管理活动纳入到体系之中。组织 的结构将逐步转化为以流程型组织，客户能够参与到组织流 程设训 和流程优化工作中。优化级是流程管理的最高级别，最大的特征就是组织在流程管理方面能够 自我优化，不断提升。在 这一等级水平下，组织已经形成 了一套完整的流程管理方法论，组织结构也已经转化为流程型，客户的 需求成为组织的首要 目标，而且客户广泛参与流程管理活动。88 四、业务流程管理成熟度模
12、型的内部结构设计()评 价指 标 体系 内部结构分为成熟度级别、管理领域、关键指标和典型行为。内部结构将外部结构 的每一级别细化 为战略与组织文化、流程管理活动、客户关系管理、人力资源及组织管理、知识管理和 I T管理 6大管 理领域(0)，模型进一步将每一个管理领域划分为多个关键指标，用于阐述在该领域所关注 的流程管理 重点。最后，将利用各关键指标的典型行为，区分出这些关键指标在不 同的成熟度级别中的不 同表现，从而判断这些关键指标所处的成熟度级别。表 1：业 务流程 管理成 熟度模型指标体系 管理领域 关键指标 管理领域 关键指标(一级指标)(-级指标)(一级指标)f 细指坛)组织 对于发
13、展战略 的认识 成员对流程管理的认识 战略与组织 发展 战略与流程管理的关系 成 员的知识和技能 文化 组织高层对流程管理的推动力度 成员的招募与培训 组织文化 人力资源及组 成员的薪酬与绩效 流程 的规 划 织管理 成 员对流 程及流程管理 的认可 流程 的设计 组织 结构 流程管理活 流程 的应 用 组织对 流程管理的控制 动 流程 的评 价 流程 管理中知识的获取 流程 的优 化与改进 流程 管理中知识的整合 流程资料的管理 知识管理 流程管理中知识的转移 客户在流程管理中的导向性 流程管理中知识的共享 客户关系管 客户对流程管理的参与度 流程管理中知识的创新 理 I T系统规划程度 客
14、户对流程管理的满意度 I T管理 I T系统 的应用(二)评价指标权重 本文采用基于格栅获取的模糊 B o r d a数分析法【6】，运用该方法确定指标权重可 以分为：1)格栅 的建 立，格栅主要包括两部分内容：元素和属性。2)对格栅进行分析，得到单一准则下的相对权重：确 定隶属度；作模糊频数统计表；计算模糊 B o r d a数；归一化处理，得到单一准则下的相对权 重。在对某公司流程管理水平的评价过程中，为了确定模型中的评价体系权重，选择某公司高层 2名、行业专家 3名和流程管理专家 5名，共计 1 0名成员。共发放 问卷 1 0份，回收 1 0份，其中有效问卷 1 0 份，问卷的回收率和有
15、效率均为 1 0 0。利用 问卷信息，通过归一化，得到评价指标的相对权重(0)。表 2：指标 的权重表 w(u ij)1 1 l2 U 1 3 U 14 2 l U 2 2 U 2 3 U 2 4 U 2 5 0 1 4 0 3 6 0 2 5 O 2 5 0 0 2 0 2 9 0 1 9 0 O 2 0 3 O U2 6 U3 1 U3 2 U3 3 U41 U4 2 U4 3 4 4 U4 5 O 1 8 O 2 3 0 1 6 0 6 0 0 0 6 O 2 O 0 1 2 0 2 0 0 O 7 U4 6 U4 7 U5 1 U5 2 7 5 3 l g 5 4 5 5 U6 1 6
16、 2 O 2 3 0 1 2 O 1 9 O 1 1 0 2 7 O 21 O 2 3 O 7 O 0 3 0 (三)评 价 方法 评价方法主要采用模糊综合评价法，该方法在进行业务流程管理成熟度评价 时，面对的是一个综合 性 的，且不能应用非常精确的数量进行判断的问题，而处理模糊和综合性问题正是模糊综合评价法的优 势所在。利用 内部结构进行评价的过程 中将面临两个 问题。首先，在模型采用的因素中，绝大部分的因素在 不同的流程管理成熟度水平上 的边界并不十分明显，评价 时很难将其归于某个类别，对因素的评价是模 糊 的。其次，组成内部结构的因素是多样且分层级的，是一个综合评价问题。因此，本模型的评
17、价归根 8 9 到底是一个模糊综合评价的问题，具体的评价过程主要包括 1)设定层级评价列矩阵；2)确定隶属度矩 阵；3)计算分层评价矩阵；4)计算综合评价结果。对某公司的业务流程管理成熟度水平的评价，选择了公司 内部中的典型职位和员工，共发放 问卷 1 6 7 份，回收 1 5 3份，其中有效问卷 1 5 0份。通过对 问卷数据的处理，得到因素隶属度矩阵(0)。表 3：各因素隶属度矩 阵 U1 1 UI 2 Ul 3 U1 4 U2 j U2 2 U2 3 U2 4 U2 5 1 O 1 O 3 O 2 O 1 0 1 0 4 O 2 0 3 0 4 2 0 4 O 4 O 4 O 4 O 5
18、 O 2 0 4 O 3 O 3 3 O 2 O 1 O 3 0 2 O 2 O 2 0 1 O 2 O 1 4 O 2 O 1 O 2 0 2 0 1 O 1 O 2 0 1 0 1 5 O1 01 O1 01 O1 O 1 01 O O 1 U2 6 U3 1 U3 2 U3 3 4 1 U4 2 U4 3 U4 4 U4 5 1 0 2 O1 02 O1 O 2 O 1 O 3 O1 0 2 2 03 0 4 O3 0 4 O 4 0 5 O 3 O 4 O 4 3 0 3 0 2 02 O 3 O 2 O 3 O 2 O 2 O 2 4 O 1 0 2 0 2 0 1 O 1 0 1
19、O 1 0 2 0 1 5 O 0 1 0 1 O O 1 O O 1 O 1 O 1 U4 6 U4 7 U51 U5 2 U5 3 U5 4 U5 5 U6 1 U6 2 l O 4 0 3 O 0 1 0 1 0 3 O 1 0 2 O 2 O 2 O 4 O 4 O 3 0 2 0 4 O 4 O 3 0 5 3 0 2 O 2 O 3 O 3 0 4 0 2 0 2 0 2 0 3 4 O 1 O 1 O 2 O 2 0 2 O 1 0 2 O 2 O 2 5 0 1 0 O 1 O 1 O 1 O 0 1 O 1 0 计算分层评价结果，得到分层评价行矩阵 1 3 o=0 1 6，0
20、 5 2，0 1 1，0 1 3，0 0 8)，再利用层级评价 列矩阵 H=(1，2，3，4，5 ，得到最终综合评价结果 A-2 4 5。即某公司处于流程管理成熟度的可复用级。(四)优化准则 在评价后需要对组织流程管理改进的方向进行研究，选择的方法仍然基于模糊综合评价法。在评价 过程中，利用因素隶属度矩阵和层级评价列矩阵可以得到每一个因素相对于总成熟度水平的评价矩阵。优化准则的原点一般选择为两条坐标轴满足 以下两个条件 的交点：(1)得分轴的点为该组织所处能力水 平；(2)权重轴的点=(所有 因素的权重之和)因素数量。高 低 秋 重 第二象 限 藿 权重高、得分低 第 四象 限 权重低、得分高
21、 分 低 图1：权重一 得 分比较优化准 则 图 1 所示，改进顺序优化准则 以要素的得分为 X轴，以因素的权重为 Y轴。在优化准则中，每一个 因素的位置都可以通过评价矩阵中的值表示 出来。通过对因素在优化准则上所落象限的不同，可 以较为 明确的选择组织未来流程管理成熟度度改进的方 向。组织 改进方 向的选择一般而言是 由第二象 限到第三象 限，再到第一象限，最后是第 四象 限。首先，处于第二象限的因素是组织流程 管理水平相对重要的影 响因素，该区域是组织流程管理 比较薄弱的地 方，需要重点予以改进，而且改进这些因素能够 明显提升组织流程管理成熟度水平。其次，处于第三象 限的因素容易成为企业流
22、程管理的短板，只有该区域 的因素得到改进，组织流程管理的整体水平才能够 得到提升。再其次，组织在第一象限的因素上做的较为出色，具有权重高、得分高的特点。在改进过程 中可以投入较少的资源，以保证组织在这些重要的因素上的表现始终出色。最后，组织在第 四象 限的因 素上做的比较出色，而且这些因素对组织的流程管理水平影响不明显。因此，组织可以对这些因素予以 阶段性的关注，只要保证这些因素的表现不 出现下滑 即可。在对某公司流程管理水平进行评价后，利用 因素隶属度矩阵和层级评价列矩阵，得到每一个因素相 对于总成熟度水平的评价矩阵(0)。表 4：各因素相对于总成熟度水平的评价矩阵 丑二、U l 1 U 1
23、 2 U 1 3 U 1 4 u 2 1 U 2 2 U 2 3 U 2 4 U 2 5 权重 0 1 4 0 3 6 0 2 5 O 2 5 0 O 2 0 2 9 0 1 9 0 0 2 0 3 得分 2 8 0 2 3 0 3 2 O 2 8 O 2 6 0 1。9 0 2 6 0 2 8 0 1 8 0 U 2 6 U 3 1 U 3 2 U 3 3 U 4 1 U 4 2 U 4 3 U 4 4 U 4 5 权重 0 1 8 0 2 3 0 1 6 0 6 0 0 6 0 2 0 1 2 0 2 0 0 7 得分 1 6 0 2 8 0 2 7 0 2 2 0 2 5 0 2 4 0
24、 1 8 0 2 8 0 2。5 O U4 6 U4 7 US 1 U5 2 U5 3 U5 4 U5 5 U6 1 U6 2 权重 0 2 3 0 1 2 0 1 9 O 1 l 0 2 7 0 2 1 0 2 3 O 7 0 3 得分 1 5 0 2 1 O 3 O 0 2 9 0 3 0 0 2 1 0 1 2 0 2 7 0 2 7 0 结合指标的权重，将 以上指标放置到比较优化准则中，原点 0为(2，0 2 2)。可 以看出需要改进的 方 向。应用的比较优化准则如图 2所示，比较优化准则中列 出了几个 比较明显和重要的因素。从图 2中 可以发现，处于第二象 限的典型因素主要为流程管理
25、活动中的流程 的设计、流程的优化与改进和组织结 构的因素。处于第三象 限的典型因素主要为流程资料的管理和成员的招募与培训。处于第一象 限的典型 因素主要为高层领导对流程管理的推动力度。处于第四象限的典型因素主要为成员对于流程管理的认识 和成员对流程及流程管理的认可。流程的优 化和改进 -04 组 织结构 、I o 1 O 3 4 5 “。成员对流程及流 得分 流 程资 料。一o 1 程 管 理 的 认 可 的 管 理 成员的招 募与 培 训 成 员 对 流 程 及 流 程管理的认识 图2：某流程管理成熟度 改进 方向 比较优化准则 通过 以上对某公司业务流程管理的评价与分析，提 出如下建议：(
26、1)对流程管理活动进行规范，建 立公司级的流程管理框架，规范流程设计工作；(2)调整和优化组织结构，将原有的职能型组织逐步调 9 1 整为流程型结构，并设立专 门的部门对公司范围内的流程管理进行管理和控制；(3)制定具体措施，明 确客户导向性在流程管理中的重要性。参 考 文 献 4】5】6】S OF T WARE E NGI NEE RI NG I NS T I TUTE T h e r a t i o n a l u n i fi e d p r o c e s s a n d t h e c a p a b i l i t y ma t u r i t y mo d e l M US A：
27、C a r n e g i e Me l l o n Un i v e r s i ty,2 0 0 2 卡耐基 梅 隆大 学软件 工 程研 究所 能力 成熟度 模型(C MM)：软件 过程 改进 指 南 M】刘孟 任，译 北 京：电子工 业 出版 社 2 0 0 1 L E E J I H Y UN，L E E DA NH Y UNKA NG S U NG WO N A n o v e r v i e w o f t h e B u s i n e s s P r o c e s s Ma t u r i ty Mo d e I(B P MM)，9 t h As i a-P a c i fi
28、 c We b Co n f e r e n c e 8 t h I n t e r n a t i o n a l Co n f e r e n c e o n We b Ag e I n f o r ma t i o n M a n a g e me n t，Hu an g S h an，Ch i n a，J u n 1 6-1 8，2 0 0 7 C 1 B e r l i n：S p r i n g e r-v e r l a g，2 0 0 7：3 8 4 3 9 5 MI C H AE L HA MME R T h e P r o c e s s Au d i t J Ha r v
29、 a r d B u s i n e s s R e v i e w,2 0 0 7(4)：1 l 1 1 2 3 林永毅，李敏强 企业业务流程管理成熟度模型研究 J】现代管理科学，2 0 0 8(7)：9 3-1 0 5 孙冰 企业产品开发的评价模型及方法研究 J】中国管理科学，2 0 0 2(4)：1 8-2 2 Re s e a r c h o n M o d e l i n g o f Bu s i ne s s Pr o c e s s M a n a g e me n t M a t ur i t y Z HA O T A O，Z H A NG J I A NYO NC S U Q
30、1 NGF U(S c h o o l o fMa n a g e me n t,7 i a n j i n U n i v e r s i ty,T t a n j i n，3 0 0 0 7 2,C h i n a)Ab s t r a c t：M a t u r i t y mo d e l i s e mp l o y e d t o r e c o g n i z e t h e ma n a g e me n t s t a t u s a n d i d e n t i f y we a k n e s s i n b u s i n e s s p r o c e s s ma
31、 n a g e me n t t o h e l p e n t e r p ri s e s t o i mp r o v e t h e i r b u s i n e s s p r o c e s s ma n a g e me n t l e v e r F i r s t l y,t h e d e fi n i t i o n o f b u s i n e s s p r o c e s s ma n a g e me n t a n d ma t u r i ty mo d e l a r e i n t r o d u c e d，a n d the r e s e a
32、r c h r e v i e w o f b u s i n e s s p r o c e s s ma n a g e me n t ma t u r i t y mo d e l i s a l s o d i s c u s s e d T h e n，e x t e rn a l s t r u c tur e o f t h i s mo d e l i s d e s i g n e d wh i c h c o n t a i n s i n i t i a l，r e u s a b l e，d e fi n e d，ma n a g c a b l e a n d o p
33、 t i mi z i n g l e v e r s，a n d t h e i n t e rna l s t r u c t u r e o f t h i s mo d e l i s c o n s t r u c t e d b y e v a l u a t i o n i n d e x s y s t e m，i n d e x we i g h t，e v a l u a t i o n，O p t i mi z a t i o n c ri t e ri o n Th i s mo d e l i s a l s o u s e d t o a n a l y z e a
34、 n d e v a l u a t e the b u s i n e s s p r o c e s s ma n a g e me n t l e v e l o f o n e c o mp a n y,a n d s o me a d v i c e i s p r o p o s e d f o r b u s i n e s s p r o c e s s o p t i mi z a t i o n for t h at c o mp a n y Ke y wo r d s：Bu s i n e s s p r o c e s s mana g e me n t；Ma tur i ty mo d e l；E x t e r n a l s t r u c t u r e mo d e l；I n t e r n a l s t r u c tur e mo d e l 9 2