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1、专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 1/12 工程建设项目管理模式工程建设项目管理模式 整理：慧朴管理 所谓工程建设项目管理模式是指从事工程建设的大型工程公司或者管理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司如 BECHTEL、FLOUR、FOSTER WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS 等为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式，研究这些管理方式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量的控制，获得最佳的投资效益有一定的现实意义。以下分别从工程总
2、承包和工程项目管理模式的角度来介绍几种项目管理模式，工程总承包包括：设计、采购、施工总承包；设计、采购承包和施工咨询；设计、采购、施工监理承包；设计、采购、施工管理承包；设计、采购承包；设计、采购、安装、施工承包；交钥匙总承包。工程项目管理包括：项目管理承包；建筑工程管理模式；BOT。1 工程总承包模式工程总承包模式 1.1 设计、采购、施工总承包 设计、采购、施工总承包（EPC，Engineering Procurement Construction）是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行）。EPC 总承包又可分为两种类型：EPC（ma
3、x s/c）和 EPC（self-perform construction）。EPC（max s/c）是 EPC 总承包商最大限度的选择分承包商来协助完成工程项目，通常采用分包的形式将施工分包给分承包商。其合同结构形式如下图所示：图图1：EPC（max s/c）合同结构）合同结构 EPC（self-perform construction）是 EPC 总承包商除选择分承包商完成少量工作外，自己要承担工程的设计、采购和施工任务。其合同结构形式如下图所示：业主 EPC 总承包商 采购 施工 设计 供货商 分包商 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 2/12 图图2：EPC（self-p
4、erform construction）合同结构）合同结构 综合上述两种模式的对比，EPC 模式的工作范围大致包括：设计（Engineer）：除包括设计计算书和图纸外，还根据“业主的要求”中列明的设计工作，即项目可行性研究，配套公用工程设计，辅助工程设施的设计以及结构/建筑设计等。采购（Procure）：可能包括获得项目或施工期的融资，购买土地，购买包括在工艺设计中的各类工艺、专利产品以及设备和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的项目施工管理：如施工方法，安全管理，费用控制，进度管理及设备安装调试、工作协调等。1.2 设计、采购承包和施工咨询 设计、采购承包和施工咨询承包（EPC
5、a，Engineering Procurement Construction advisory）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构如下图所示：图图3：EPCa 合同结构图合同结构图 1.3 设计、采购、施工监理承包 设 计、采 购、施 工 监 理承 包（EPCs，Engineering Procurement Construction superintendence）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操
6、作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工业主 EPCa 承包商 设计 采购 供应商 施工 施工承包商 施工承包商 业主 EPC 总承包商 采购 施工 设计 供货商 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 3/12 监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。设计、采购、施工监理承包的合同结构如下图所示：图图4：设计、采购、施工监理承包的合同结构设计、采购、施工监理承包的合同结构 1.4 设计、采购、施工管理承包 设计、采购、施工 管理承包（EPCm，Engineering Procurement Constructio
7、n management）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。设计、采购、施工管理承包的合同结构如下图所示：图图5：EPCm的合同结构的合同结构 1.5 设计、采购承包 设计、采购承包（EP，Engineering Procurement）是指承包商对工程的设计和采购进行承包，施工则由其他承包商负责。其合同结构如下图所示：业主 EPCm 承包商 设计 采购 供应商 施工 施工承包商 施工监理 业主 EPCs 承包商 设计 采购 供应商 施工 施工承包商 施
8、工监理 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 4/12 图图6：EP 结构合同结构合同 1.6 设计、采购、安装、施工承包 设计、采购、安装、施工承包（EPIC，Engineering Procurement Installation Construction）方式是针对海上平台项目来说的，海上平台的安装工作比较复杂、工作量比较大，所以将安装从施工中分离出来，给予特别强调。它的承包内容和合同结构与 EPC 相似。1.7 交钥匙总承包 交钥匙总承包（EPC Turnkey）是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装和试运行服务全过程，向业主交付具备使用条件的工程。交钥匙总承包也可分为
9、两种类型，其一是总承包商选择分承包商分包施工等工作，其二是总承包商自行承担全部工作，除少数必须分包的内容外，一般不进行分包。其合同结构如下图所示：图图7：交钥匙总承包的合同结构图交钥匙总承包的合同结构图 该模式的优点：由单个承包商对项目的设计、采购、施工全面负责，项目责任单一，简化了合同组织关系，有利于业主管理；EPC 项目属于总价包干（不可调价），因此业主的投资成本在早期即可得到保证；可以采用阶段发包方式以缩短工程工期；能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升；业主方承担的风险较小。业主 业主代表 交钥匙承包商 确定项目原则的咨询公司 咨询设计分公司 供
10、应商 分包商 管理协调关系 合同关系 业主 EP 承包商 施工承包商 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 5/12 该模式缺点：能够承担 EPC 大型项目的承包商数量较少；承包商承担的风险较大，因此工程项目的效益、质量完全取决于 EPC 项目承包商的经验及水平；工程的造价可能较高。该模式适用情况：以交钥匙方式提供工艺或动力设备的工厂；大型土木工程，基础设施工程。业主方风险：专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确；工程师（或业主代表）不称职；业主不能自如的控制设计；报价可能较高。承包商风险：业主资金不到位、投标报价过低；总承包商的管理能力差；设计风险：错误、返工、变更等
11、；承包商的设计单位和施工单位能力不协调；工程师（或业主代表）的拖延或刁难；供应商的风险：不及时、不合格、索赔等；施工中的技术风险；通货膨胀；不可抗力。2 工程项目管理模式工程项目管理模式 2.1 项目管理承包 项目管理承包（PMC，Project Management Contractor）是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择 E、P、C 承包商、并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC 的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。如下图所示为项目
12、管理承包模式。专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 6/12 图图8：项目管理（项目管理（PMC）模式）模式 PMC 是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择 PMC 承包商进行项目管理承包。作为 PMC 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（PROGRAM MANAGEMENT）。比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对
13、各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。PMC 可分为三种类型：代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的 EPC 工作。这种方式对PMC 来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、10%的费用估算、进行工程招标选择 EPC 承包商和主要设备供应商等。作为业主管理队伍的延伸，负责管理 EPC 承包商而不承担任何 EPC 工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC 分两阶段进行。近年来，国际上石化项目在
14、建设管理与实践方面有了较大的变化，总承包已不是从项目可研批准开始直到考核、验收，而是分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段，在这两个阶段里，业主委托一家工程公司对项目进行全面的管理，即“项目管理承包商”。第一阶段：PMC 要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算（正负 10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC 或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。第二阶段：第二阶段称之为执行阶段，在这个阶段里，由中标的总承包商负责执行建筑师 工料测量师建结构工程师
15、设备工程师 业主 管理承包商 施工承包商 施工承包商 施工承包商 分包商 供应商 设备租赁商 分包商 设备租赁商 供应商 分包商 设备租赁商 供应商 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 7/12 详细设计、采购和建设工作。PMC 在这个阶段里，要代业主负起全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC 应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对 PMC 的工作进行监督和检查。PMC 的优点：可充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业技能，统一协调和管理项目的设计与施工，减少矛盾；如果管理承包商负责管理施工前阶段和施工阶段，则有利于减少设计变更；可方便地采用阶段发包，有
16、利于缩短工期；一般管理承包商承担的风险较低，有利于激励其在项目管理中的积极性和主观能动性，充分发挥其专业特长。PMC 的缺点：业主与施工承包商没有合同关系，因而控制施工难度较大；与传统模式相比，增加了一个管理层，也就增加了一笔管理费；PMC 的适用情况：国际融资银团在项目融资的方式下提出的要求；业主股东的母公司或其政府不提供贷款担保；业主是不同国家的公司之间的合资企业；业主的项目管理人力资源缺乏；业主的项目管理经验不足以承担该项目管理；项目庞大，工艺装置多而复杂，业主对这些工艺不熟悉。2.2 建筑工程管理模式 建筑工程管理模式（CM，Construction Management Approa
17、ch）又称阶段发包模式（Phased Construction Method），或快速轨道模式（Fast Track Method），是国外较为流行的一种合同管理模式。如下图所示：专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 8/12 图图9：传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比 CM的工作方式是由业主委托的CM经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但 CM 经理对设计的管理是协调作用，完成一部分工程的设计后，即对这一部分工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分部工程与承包商签订承包
18、合同。要挑选精明强干，懂工程、懂经济、又懂管理的人才来担任 CM 经理。CM 经理与各个承包商之间是管理和协调关系。CM 的特点：着眼于缩短项目周期，也称快速路径法；CM 单位的服务，分代理型和非代理型；CM 单位承担责任风险。CM 常用的两种形式是代理型 CM 和风险型 CM，他们适用于不同的项目管理中。代理型（“Agency”CM）模式是指业主和 CM 经理的服务合同以固定酬金加管理费办法来计算衡量的。其主要优点是业主可自由选定建筑师、工程师；招标前可确定完整的工作范围和项目原则、完善的管理与技术支持；其缺点是 CM 经理不对进度和成本作出保证；可能索赔与变更的费用较高，即业主方风险很大。
19、如下图为代理型 CM 模式的管理方式。设计阶段 施工阶段 雇佣设计工作人员 招标、签订合同 单一的施工合同 连续建设发包方式连续建设发包方式 施工阶段 基础工程 钢架工程 屋顶构筑 设备安装 外墙工程 间壁工程 装 修 室外绿化 设计阶段 雇佣设计工作人员和 CM 工作人员 分阶段发包的多个施工合同 阶段发包方式阶段发包方式 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 9/12 图图10：代理型代理型 CM 模式模式 风险型 CM（“t-Risk”CM）模式，CM 经理同时也担任施工总承包商的角色，业主要求CM 经理提出保证最大工程费用（Guaranteed Maximum Price，G
20、MP），超过 GMP，由 CM公司赔偿，低于 GMP，节约的投资归业主，但可对承包商按约定比例奖励。GMP 包括工程的预算总成本和 CM 经理的酬金。该模式的优点是可提前开工提前竣工，业主任务较轻，风险较小。缺点是总成本中包含设计和投标的不确定因素；可供选择的风险型 CM 公司较少。如下图所示：图图11：风险型风险型 CM 模式模式 CM 模式对于业主方和承包商都存在一定的风险，业主方存在的风险包括：项目前期策划失误、CM 公司不易选择、设计风险、项目进度控制风险（某子项目托期）、保证最大工程费用（GMP）过高。承包商存在的风险与传统模式承包商的风险基本相同，但设不设监理工程师由 CM 经理根
21、据 CM 小组本身管理能力与项目特点而定。2.3BOT 模式 BOT 模式是指政府（中央或地方政府、部门）通过特许权协议，授权项目发起人（主业主 业主或咨询工程师（规划与预算 建筑师 工程师 风险型CM 经理 供应商 供应商 供应商 分包商 分包商 分包商 业主 业主或咨询工程师（规划与预算 建筑师 工程师 代理型CM 经理 施工承包商 供应商 供应商 供应商 分包商 分包商 分包商 专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 10/12 要是民营、外商，也可是法人国企）联合其他公司、股东为某个项目（主要是自然资源开发和基础设施项目）成立专门的项目公司，负责该项目的融资、设计、建造、运营和
22、维护，在规定的特许期内向该项目（产品、服务）的使用者收取适当的费用，由此回收项目的投资、经营和维护等成本，并获得合理的回报；特许期满后，项目公司将项目（一般免费）移交给政府。BOT 是一种统称，共有三种基本形式和十多种演变形式，BOT 的基本形式包括：BOT（Build-Operate-Transfer，建造-经营-移交）BOOT（Build-Own-Operate-Transfer，建造-拥有-经营-移交）：既有经营权又有所有权，项目的产品/服务价格较低，特许期比 BOT 长 BOO（Build-Own-Operate，建造-拥有-经营）：不移交，项目产品/服务价格更低、特许期更长 BOT
23、共有 14 种演变形式，具体为：BT（Build-Transfer，建造-移交）BOOST（Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer，建造-拥有-运营-补贴-移交）ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer，修复-经营-移交）BLT（Build-Lease-Transfer，建造-租赁-移交）ROMT（Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer，修复-运营-维护-移交）ROO（Rehabilitate-Own-Operate，修复-拥有-经营）TOT（Transfer-Operate-Transfer，移交-
24、经营-移交）SOT（Sold-Operate-Transfer，出售-经营-移交）DBOT（Design-Build-Operate-Transfer，设计-建造-经营-移交）DOT（Develop-Operate-Transfer，开发-经营-移交）OT（Operate-Transfer，经营-移交）OMT（Operate-Manage-Transfer，经营-管理-移交）DBFO（Design-Build-Finance-Operate，设计-建造-融资-经营）DCMF（Design-Construct-Manage-Finance，设计-施工-管理-融资）BOT 模式的结构框架如下图所示
25、：专注为工程行业提供精细化管理与精益运营解决方案 图图12：BOT 模式的结构框架模式的结构框架 任何项目都可以采用 BOT 模式进行，但主要是资源开发、基础设施、大型制造业和公共服务设施项目，例如（按融资易难为序）：采矿、油、气、炼油厂（产品供出口）；电厂、供水或废水/物处理厂（政府购买服务）；通讯（主要靠国际收益）；公路、隧道或桥梁；铁路、地铁、机场、港口。此外，制造业（如大型轮船、飞机制造等），文、体设施、医院、政府办公楼、警岗、监狱等也适用。随着我国经济的强劲发展，基础设施投资需求更旺，BOT 热将再度升温。BOT 作为一种新型的投融资方式，将在相当长的时期内为我国基础设施投资主体多元
26、化改革发挥重要作用。可以预测，在我国未来的市场经济中，BOT 基础设施项目将发挥重要作用，BOT 投融资方式具有强劲的发展潜力和广阔的发展空间。上海慧朴企业管理有限公司是一家致力于“精益生产及精益建造精益生产及精益建造”的理论研究和实践推广，专注为工程行业提供“精细化管理与精益运营精细化管理与精益运营”系统解决方案的专业服务机构。项目发起人 政府 各种金融机构 各种投资者 股票、债券 各种基金 商业银行 出口信贷 项目股东（股本金）各债权人（贷款）项目公司 保险公司 总承包商（设计-建造）用户 经营开发公司 工程监理公司 各综合开发公司 顾问机构(法律、财务等)供应商 分包商 设计咨询公司（移交）收费 特许权协议 联系人：万老师手机：联系人：万老师手机：18930471508；13585972875办公地点：上海市徐汇区斜土路办公地点：上海市徐汇区斜土路 2601 号号 T3 幢幢 11D 室（室（200030）办公电话：）办公电话：021-64262151慧朴网址：慧朴网址：http:/