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1、发达国家项目管理模式和项目管理技术胡德银(中国成达工程公司成都寰达项目管理咨询有限公司)1发达国家项目管理模式的演变和发展项目管理模式也可叫做项目组织实施方式。发达国家项目管理模式，随着经济的发展和技术的进步不断演变和发展，也随着对项目规律认识的深化逐渐改进和完善。其演变和发展进程可以归纳为以下几个阶段：1 1 作坊式的项目管理模式当社会经济和技术还处于较低水平的时候，社会上没有设计、建造等专业分工。项目的设计、建造和项目管理，基本上都由业主自己来运作，或者仅仅雇用工匠来完成；项目管理作为一门科学或一门专业，尚未被人们认识。这是发达国家工业化进程初期项目管理的状况。1 2 设计的专业化和社会化
2、随着经济的发展和技术的进步，社会上出现了一批专门从事设计活动的专业人员，逐渐地他们组织起来，成为专门从事设计活动的社会组织；设计成为一个行业。业主们看到专业化的设计人员比自己设计得好，就委托他们为自己设计项目产品，这就是设计专业化和社会化的过程。如果以工业项目为例，则此种项目管理模式如下图所示，即设计由业主委托专业化的设计组织来完成的模式。1 3 施工的专业化和社会化在设计专业化和社会化的同时，项目施工也完成了专业化和社会化的进程。社会上出现6 4 7了专门从事施工活动的组织，为业主提供专业施工服务。此时的项目管理模式如下图所示，即设计和施工由业主委托专业化的设计和施工组织来完成的模式。1 4
3、 项目管理专业的诞生随着社会经济技术的进步发展，工程建设项目规模越来越大；技术越来越复杂，业主自身实施项目管理越来越感到困难，客观上产生了对项目管理专业的需求。业主开始寻找代表自己来管理项目的管理者。因为设计者最了解工程，因此业主首先是聘请设计者作为业主代表来监督、检查承包商的工作，按设计文件要求验收承包商完成的工程。这个阶段项目管理模式的特点，一是项目管理从业主自行管理转变为委托他人进行管理，二是由设计者即“工程师”代表业主实施项目管理。这种项目管理模式，业主、设计、承包商与“工程师”之间的关系如下图所示。F I D I C 施工合同条件(红皮书)就是基于这种项目管理模式提出的。工程师”角色
4、的出现促进了项目管理作为一个独立专业的存在，也推进了项目管理技术的发展。1 5 项目管理专业崛起和工程公司应运而生工程建设项目是一个系统工程，它有合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段。工程建设项目设计、采购、施工、开车各阶段是一个有机整体。设计、采购、施工、开车分别由不同的组织来独立管理和运作，就会造成相互脱节，相互制约，不利于整体优化和全过程的控制。因此，“工程师”项目管理模式仍不能满足对项目各阶段实施系统和整体管理的需要。为了实现对项目进行系统的和全过程的管理，E P C 全功能的工程公司应运而生。E P C 全功能的工程公司不仅能为业主提供设计，而且能为业主提供采购、施工管理和开车服
5、务，实行工程项目E P C 总承包。F I D I C 设计采购施工(E P C)交钥匙工程合同条件(银皮书)就是基于E P C 总承包方式提出的。这种项目管理模式项目各方的关系如下图所示，即总承包商对项目的设计、采购、施工和开车服务，实施系统的全过程管理。1 6 项目管理咨询公司和项目管理承包随着项目管理作为一门科学和一门专业越来越被人们所认同、项目管理工作也越来越受到业主和受益者的重视，发达国家出现了专门从事项目管理业务的公司。这些公司规模不大、但拥有经验丰富的项目管理专家，根据业主的需要提供各种项目管理服务。项目管理咨询公司可以受业主委托担任雇主代表的角色，“工程师”角色，也可以承担项目
6、管理承包(P r o j e c tM a n a g e m e n tC o n t r a c t o r-P M C)。由于项目管理咨询公司或项目管理承包商有很高的项目管理水平和很强的项目管理能力，因此，业主在考虑项目承包方式时，可以根据项目特点选择E P C总承包方式，也可选择设计、采购、施工平行承包方式。1 7B O T 项目管理模式，B O T(B u i l d-O p e r a t e-T r a n s f e r)项目管理模式是从项目投资和融资方式角度出现的一种新的项目管理模式。这种模式开始于发展中国家。由于发展中国家缺乏资金，政府特许私人或外商投资者投资或融资，利用该
7、国的土地、资源等建造国有基础设施，如铁路、公路、港口、机场、电力项目等。项目建成后允许投资者经营若干年，并在经营的若干年中，向使用者收取费用，用来偿还投资和获得利润。若干年后，投资者将该项基础设施无偿转交给项目所在国政府。这种投资方式使项目的投资者和项目所在国政府双方得利。B O T 方式不仅在发展中国家获得成功，也在发达国家作为“公用设施私有化”的一种手段被采用(例如欧洲英吉利海峡的海底隧道工程等)。B O T 方式给有融资能力的承包商带来更多的机会，他们可以通过帮助业主融资取得项目；也可用承包工程的收入作为投资，以分享项目建成后的效益。以上是发达国家项目管理模式演变和发展过程的主线条。通过
8、对发达国家项目管理模式的分析，我们可以看到工程建设项目的组织实施，逐渐从业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，也就是项目管理由非专业化向专业化和社会化转变；委托有经验的、专门从事项目管理的从业人员(如咨询工程师、项目管理专家等)或专营项目管理的组织(如工程公司、咨询公司、项目管理公司等)来承担。项目管理的专业化和社会化是工程建设行业发展的必然趋势。2 项目各管理主体之间的关系项目管理涉及到各方主体，主要各方主体如下图所示。在项目有关各方管理主体中，业主是投资主体，工程承包商是项目管理实施主体。项目各方主体都有各自的项目管理内容，都可以委派各自的项目经理。2 1 业主、雇主、用户在项目管理领域
9、里，业主(O w n e r)是指投资者、出资者、财产占有者，可以统称为项目的投资主体。私人投资的项目，投资者是业主；合资方式投资的项目(包括中外合资)，由投资各方组成董事会，董事会是业主：原有企业投资的项目，原有企业法人是业主；政府投资的项目，我国实行企业法人投资责任制(即项目法人责任制)，先明确投资主体，后定建设项目，也就是说，要先明确企业法人，企业法人是业主。对政府投资的项目，实行企业法人投资责任制，有利于解决项目产权关系不清、所有权与经营权不清、政企职责不清的问题。项目业主的主要职责：组织或委托项目的机会研究和可行性研究；负责筹集建设资金；提出项目建设规模、产品方案、厂址选择和落实建没
10、条件；确定项目组织实施方式，包括项目管理模式、组织机构、管理程序等；组织或委托雇主代表，对工程设计、设备采购、施工进行招标；与总承包商或设计、采购、施工承包商签订合同；负责办理或协助承包商办理需经地方政府审查批准的执照、许可证及有关批准文件；在建设过程中监督和控制项目的费用、进度和质量；项目建成后，负责生产经营、归还贷款、承担投资风险。雇主(E m p l o y e r)是指合同一方的当事人(通常指招标方或买方)。有的情况下雇主就是业主，有的情况下雇主不一定是业主。在合同条件下，通常不使用业主，而用雇主(如F I D I C合同条件)，或使用买方(B u y e r)这个词。用户(C l i
11、 e n t)是指承包合同签定之后的业主、雇主或买方：用户是相对于工程公司而言的。国外工程公司通常在合同签定之前称业主，合同签定之后称用户。2 2 雇主代表(E m p l o y e r Sr e p r e s e n t a t i v e)在项目管理领域里，雇主代表是指由业主任命或聘请的个人或组织，在业主授权范围内履行业主的部分项目管理职能。雇主代表是业主项目管理能力的延伸，聘用雇主代表并不意味着业主权力的削弱。雇主代表可以有不同的组织形式，例如咨询工程师、咨询委员会、项目管理承包、建设监理等。2 3 承包商(C o n t r a c t o r)在项目管理领域里，承包商是指承包合同
12、的卖方。承包商可以是E P C 或交钥匙工程的总承包商，也可以是单项的设计、施工承包商。承包商是项目实施的管理主体，对合同规定任务的实施效果负责。分承包商(S u b-C o n t r a c t o r)是指在E P C 或交钥匙工程总承包合同条件下，为总承包商6 5 l提供设计、施工分包服务的分包商，以及设备材料的制造商或供应商。通常分承包商与总承包商签订合同，只对总承包商负责，不与业主发生合同关系。2 4 政府在发达国家，政府不参与项目的直接管理，只进行项目的宏观管理。所谓宏观管理，就是政府通过立法，通过制定有关法规、法令，通过行业的规划和指导、资源的平衡、立项批准、开工和使用的批准、
13、环保、安全的监督等，从保护社会安全和公共利益的角度实行宏观管理。至于项目实施的计划、组织、指导、协调和控制，都由业主按对受益者最有利的模式组织管理。即使是政府投资的项目，政府也只履行政府宏观管理的职能；项目实施的直接管理，由企业法人或政府任命项目管理组织进行管理，而不是由政府有关部门去直接管理。2 5 其他受益者(S t a k e h o l d e r s)+在项目管理领域里是指与该项目有共同利益的个人或组织，包括业主、金融机构(财团、银行、保险公司)、承包商、分承包商、政府、社会等。各受益者之间的利益可能会发生矛盾，在项目管理中应得到充分的协调。明晰各管理主体之间的关系，有利于我们合理确
14、定项目管理模式，以及在项目管理过程中恰当地协调各管理主体之间的关系。3 关于项目管理和工程承包的概念项目管理和工程承包是两个不同的概念。项目管理是-f-j 科学，也是一种实践活动，它涉及到项目管理的理论、模式、程序、方法和技术，而工程承包是一种合同方式，主要涉及承发包方之间的责、权、利关系。当然项目管理与工程承包是相互包容的，项目管理包含工程承发包的管理内容，工程承包也包含承包范围内项目管理的内容。什么是项目?项目是一个临时性的创建独特产品的任务。临时性是指任何项目都有确定的开始和结束时间，项目产品建成后项目也就不复存在。独特产品是指项目的非重复性，任何项目都不可能完全重复。项目是指一项任务，
15、不是某个目的物。项目是一个活动过程，例如建设一座工厂，工厂本身不是项目，规划、设计、建造这座工厂的活动过程是一个项目。什么是项目管理?美国项目管理学会(P r o j e c tM a n a g e m e n tI n s t i t u t e P M I)认为：项目管理是把项目管理的知识、技能、方法和技术应用于项目活动，以实现项目目标。这是从项目管理技术角度定义的。另外一些著作把项目管理归纳为：项目管理是一定的主体为了实现项目目标，利用各种有效手段，对项目进行计划、组织、指挥、协调和控制的行为过程。这是从项目管理职能角度总结的。项目是一个系统工程，复杂项目(例如工程建设项目)是一个大系
16、统工程。大系统包含多个分系统或子系统。项目管理就是要按照广义项目的普遍规律和具体项目的特殊规律，科学地划分和管理这些系统。以工程建设项目为例，F I D I C 推荐的设计采购施工(，C)交钥匙工程项目管理模式各系统之间的关系如下图所示。至于工程承包，我们说任何以合同(C o n t r a c t)方式确立的承发包关系都可称为承包。业主与总承包商之间签订的合同可称作承包，总承包商与分承包商之间签订的合同也可称为承包；在不实行总承包的项目管理模式下，业主直接与设计单位或施工单位签订的合同也是承包。F I D I C 推荐的设计采购施工(E P C)，交钥匙工程项目管理模式，类似于我国所说的工程
17、总承包或E P C 总承包。这种承包方式的实质是把项目实施过程的设计、采购、施工、开车四个阶段(子系统)，委托给一家专营工程建设的工程公司统筹实施系统管理，这样的工程公司在国外称作以项目为基础的组织(P r o j e c t b a s e dO r g a n i z a t i o n s)，它们的经营收入主要靠实施项目，它们的功能、组织机构、人才、系统、程序、技术和方法，都专为项目而设置，支持项目实施。实践证明E P C 总承包的方式有许多优越性：由于业主是非专业化的项目管理组织(N o n P r o j e c t-b a s e dO r g a n i z a t i o n
18、s)，委托E P C 总承包能有效地克服和弥补业主在项目管理知识和经验上的不足，少交许多“学费”。E P C 总承包能克服设计、采购、施工脱节，有利于方案的整体优化。当设计、采购、施工分别承包时，各方只从各自的角度，进行局部方案的优化，缺乏整体方案优化的环节，往往会使整体方案不合理，造成经济损失，甚至会造成质量和安全事故。有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。通过总承包商的综合进度计划和协调，采购纳入设计程序，关键长周期设备可以先期采购；先地下后地上及其他急需施工的图纸可以提前交付。这种合理交叉，既能缩短总工期，又保证各阶段的合理周期，既有利于保证质量，又有利于保证工期。只有实行E P C 总
19、承包，这种合理交叉才比较容易实现。能有效地对项目全过程进行进度、费用和质量的综合控制，有利于实现项目目标。出现矛盾时能及时有效地通过内部协调解决，也能鼓励产生更多的价值工程，为业主及受益者创造更多的价值。能充分发挥建设过程中设计的主导作用。工程总承包一般情况设计由总承包商自己完成。设计对工程的要求，对设备材料规格数量和质量的要求，对施工的要求，以及对试验、考核、验收和运营的要求都比较了解，有利于主导协调各方面关系，从而有利于项目的顺利进行。从整个社会角度看，由于工程公司是专营项目管理和工程承包的组织，可以不断总结项目管理的经验，不断提高项目管理水平，有利于充分发挥工程公司项目管理专业知识和经验
20、的优势，在为业主创造效益的同时，提高整个社会的投资效益。委托工程总承包是业主项目管理能力的延伸，不是削弱业主的权力，相反是增强业主项目管理的能力。认为委托总承包是“钱让别人花”了的观点，是不全面的。委托总承包之后，业主仍是大系统的管理者，仍能对承包商实行监督和控制。认为委托总承包是“钱让别人赚”了(对于总价承包)和“多花一笔钱”(对于开口价管理承包)的观点，也是不全面的。实践证明，上述E P C 总承包的诸多优越性，最大的受益者是业主；承包商的所得，仅仅是承包商为业主创造的效益中的很小一部分。4 发达国家项目管理技术简介这里简单介绍发达国家项目管理过程中采用的技术和方法。美国项目管理学会(P
21、M I)把项目管理的每个阶段归纳为五个过程组，即项目起动过程组、项目策划过程组、项目实施过程组、项目控制过程组和项目收尾过程组。把每个过程组进一步分解，可以把项目管理划分为3 9 个子过程。每个过程的管理都有其输入、输出和采用的技术和方法。其中每个子过程采用的技术和方法如下表所示。序号项目管理过程主要的技术和方法(1)项目选择方法(包括比较研究法、评分法、1 项目起动过程综合项目决策方法等)(2)专家评审技术(1)项目策划方法论2，项目计划编制过程(2)受益者的技能和知识(3)项目管理信息系统(P M I S)(1)一般管理技能(如领导、沟通、谈判等)(2)项目工作批准程序，3 项目计划实施过
22、程(3)情况审核会议(4)项目管理信息系统(P M I S)(1)变更控制系统(2)结构化管理4 项目综合变更控制过程(3)绩效测量技术(赢得值管理技术一E V M)“)计划调整和修订技术(5)项目管理信息系统(P M I S)(1)产品分析技术(2)系统工程技术(3)价值工程技术5 项目范围策划过程(4)价值分析技术(5)功能分析技术(6)成本效益分析技术(7)方案论证技术(8)专家评审技术(1)I 作分解结构(W B S)技术(范围定义模板)6 项目范围定义过程(2)工作分解技术(自定义方法)(1)检验技术7 项目范围验证过程(2)试验技术(3)检查技术范围变更控制系统8 项目范围变更控制
23、过程(2)绩效测量技术(E V M)(3)乇-1-划调整和修正技术O)I 作分解技术9 项目活动定义过程(2)活动定义模板(1)逻辑网络图技术(P D M)(2)逻辑网络图技术(A D M)1 0 项目活动排序过程(3)图解评估和审核技术(G E R T)(4)系统动态方法(5)工作网络模板(1)专家评审技术1 1 活动周期估算过程(2)类推估算技术(3)M o n t eC a r l o 模拟分析技术(1)关键路径法(C P M)(2)图解评估和审核技术(G E R T)1 2 进度计划编制过程(3)周期压缩法(C r a s h i n go rF a s tT r a c k i n
24、g)(4)资源平衡技术(5)项目管理软件(P M S)(1)进度变更控制系统(2)绩效测量技术(E V M)1 3 项目进度控制过程(3)进度调整和修正技术(4)项目管理软件(P M S)(1)专家评审技术1 4 项目资源策划过程(2)方案论证技术(1)比拟类推估算技术(2)参数估算法1 5 项目成本估算过程(3)单元工作估算法(4)计算机软件辅助估算技术1 6 项目成本预算过程同成本估算技术和方法(1)费用变更控制系统1 7 项目费用控制过程(2)绩效测量技术(E V M)(3)费用调整和修正技术”76 5 5(4)计算机软件辅助费用控制技术(1)质量成本效益分析技术1 8 项目质量策划过程
25、”一“(2)基准检查程序(3)因果图分析技术序号项目管理过程主要的技术和方法(4)实验设计技术(1)同质量策划过程的技术和方法1 9 项目质量保证过程(2)质量审核(1)质量检验(2)质量控制图(3)P a r e m 图2 0 项目质量控制过程(4)统计抽样检验技术(5)因果图分析技术(6)趋势分析技术(技术、成本和进度绩效)(1)类比法。(2)人力资源管理办法2 1 项目组织策划过程(3)组织学(4)项目受益者分析方法(1)协商谈判技术2 2 项目人员获得过程(2)人员招聘办法(1)项目团队组建办法；(2)报酬和表彰系统2 3 项目团队开发过程(3)集中办公办法(4)培i)i l2 4 项
26、目信息沟通策划过程(1)项目受益者需求分析方法(1)资料和信息沟通技术2 5 项目资料分发过程，(2)资料检索系统(3)资料的分发系统(1)绩效审核办法(2)费用、进度偏差分析技术2 6 项目绩效报告过程(3)趋势分析技术(4)E V M 分析技术2 7 项目信息管理关闭过程同项目绩效报告技术和方法2 8 项目风险管理计划编制过程(1)风险计划会议(1)风险源审核表(2)文件审核2 9 项目风险识别过程(3)因果图分析技术，：(4)R i s k O r i e n t e di n t e r v i e w s3 0 项目风险定性分析过程(1)风险概率和影响分析(1)统计学方法(2)M o
27、 n t eC a r l o 模拟分析技术一3 1 项目风险定量分析过程(3 觖策树(D e c i s i o nt r e e s)技术(4)专家评审技术(1)风险规避方法3 2 项目风险对策开发过程(2)风险转移方法(3)风险减轻技术-：(4)风险接受(1)实施风险管理计划3 3 项目风险控制过程(2)赢得值分析(3)补充和修正防范与对策(1)做买分析法3 4 项目采购策划过程(2)专家评审技术(3)合同类型选择(1)标准范本3 5 项目采购文件编制过程(2)请购文件编制(招标书编制)方法(3)专家评审技术”(1)合格厂商名单或广告招标3 6 项目获得投标书过程(2)投标者会议(3)专
28、家评审技术项目评标过程(1)合同谈判技术3 7(2)权重评分系统i 评标技术)(S o u r c eS e l e c t i o n)(3)价格信息系统(1)合同变更控制系统3 8 项目合同管理过程(2)合同绩效报告系统(3)合同费用支付系统3 9 项目合同收尾过程(1)合同审计系统以上这些技术和方法，有的我们已经采用，有的我们没有采用，有的我们还没有掌握。因此，可以说目前我们的项目管理还是比较粗放的，项目管理技术水平还比较低。大力推进项目管理技术的研究和推广应用，是摆在我国工程建设界亟待解决的课题。5 几点建议i随着我国经济体制改革的进一步深入和我国加入W T O 后带来的挑战，我国建设
29、项目管理体制的改革应加快与国际接轨的步伐。为此，提出一些建议供领导和有关单位参考。5 1 进一步推广采用F I D I C 项目管理模式和H D I C 合同条件F I D I C 推荐的项目管理模式基本的有两种类型：一种是以F I D I C 施工合同条件为代表的模式，这种模式业主在委托完成设计的基础上，通过招标选择了承包商，承包商不负责设计；另一种是以F I D I C 设计采购施工(E P C)交钥匙工程合同条件为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，承包商负责设计、采购、施工管理和开车全过程服务，也就是E P C 总承包的模式。F I D I
30、C 推荐的上述两种项目管理模式的特点是：第一，业主以项目投资主体的身份，委托、监督和控制整个项目，而不具体管理业主本身并非专长的那些项目管理内容：第二，业主聘用有经验的项目管理专家(或项目管理咨询公司、项目管理承包商)代表业主具体监督和控制承包商的项目实施活动，而不由业主自身临时组建非专业化的临时项目管理机构(如我国的建设指挥部)；第三，推荐由工程公司实行E P C 总承包，由总承包商系统地管理项目，而不是把设计、采购、施工、开车分离孤立地进行管理。这些特点都符合工程项目的运行规律，都能为业主创造价值和效益，我国应大力推广。F I D I C 合同条件是在总结近百年来工程承包合同经验的基础上，
31、经F I D I C 多次修改出版的范本，具有科学、公正、严谨、规范化和国际化的特点。F I D I C 合同条件反映了建设项目的共同规律，所以是科学的。F I D I C 合同条件充分考虑和兼顾了业主、承包商、分承包商各方的责、权、利，力求不偏袒任何一方，所以是公正的。F I D I C 合同条件的条款以相关法律为依据，且经过多年实践和改进，所以是严谨的。F I D I C 合同条件的有关条款按照国际工程承包的惯例进行编写，并且已由F I D I C 出版发行范本，许多条款在工程承包界都有共同的理解，且已惯用，所以具有规范化的特点。F I D I C 合同条件不仅在发达国家普遍采用，也逐渐被
32、发展中国家和地区接受和采用，尤其是已被世界银行和亚洲开发银行等有权威性的金融机构接受，因此F I D I C 合同条件已具有国际性的意义。F I D I C 推荐的项目管理模式和F I D I C 合同条件，在我国已在一些大型工程和国际承包工程中采用并积累了一定的经验，然而采用还不够普遍，宣传力度不够。为了提高我国建设项目的管理水平和合同管理水平，我们建议：加大F I D I C 项目管理模式和F I D I C 合同条件宣传推广的力度。同时，组织制定以F I D I C 合同条件为基础的适合我国社会主义市场经济条件的合同条件范本，取代我国目前出版的相关合同范本。5 2 大力培育E P C 全
33、功能的工程公司和项目管理公司我国建设市场，历来设计和施工力量比较雄厚，而E P C 全过程的项目管理未被重视。目前，我国设计力量过剩，施工队伍僧多粥少，而专门从事E P C 全过程项目管理的力量十分薄弱，能为业主提供全过程项目管理服务和具有E P C 承包能力的工程公司很不发育。造成这种现状的原因：一是对全过程项目管理能为项目和业主创造可观的效益这一点认识不足。实践证明，全过程项目管理是一种高附加值的服务活动，是最能为业主创造价值和效益的一种服务。二是对项目管理要求有高的知识和技能，也就是项目管理需要专业化这一点认识不足。国内某些业主认为，项目管理很简单，谁都可以管理，因而不愿意委托专业化的工
34、程承包公司实施项目管理。曾经很长一段时间，一些被调任为项目业主或指挥长的官员或企业领导，他们把项目管理视作行政管理或一般企业管理，用行政管理和一般企业管理的方法管理项目，结果导致项目的失败或造成巨大的浪费和损失。建设项目是一个系统工程，这个系统丁程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现。换句话说，就是需要有专门从事项目管理的组织为之服务。前面已说过，这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术，有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能为业主创造最大限度的效益。这样的组织就是专营工程承包业务的E P C 全功能的工程
35、公司或项目管理公司(P M C)。我国的建设指挥部制度，从某种意义上说，是阻碍我国工程公司和项目管理公司发育的一个因素。建设指挥部的存在导致了一种误解，认为建设项目这个系统工程可以由建设指挥部这种方式来组织实施，而不需要有专业化的工程承包公司或管理公司。事实上已经有大量的经验证明了建设指挥部的弊端：由于它是临时组建的，因而缺乏项目管理的程序和方法；由于它是非专业化的，因而缺乏项目管理的专门人才和经验；由于它是非专营的，项目建成后即撤消或转业，因而积累了经验或有过教训也不能作为以后项目的借鉴。从整个国家来说是年年“交学费”、重复“花钱买经验”，造成建设项目的巨大浪费和损失，导致建设项目巨额的无效
36、投资。为了解决上述问题，我国应大力培育E P C 全功能的工程公司或项目管理公司。从国际上看，E P C 全功能的工程公司具有更强的项目管理和承包能力。我国大型的设计院最有条件改建为E P C 全功能的工程公司，因为设计在工程建设中起主导作用，设计院人才资源丰富。把一批骨干设计院转变为E P I C 全功能的工程公司，是当前建设项目管理体制改革的一项重要任务。有的设计院仅把工程承包公司作为二级机构独立设立和运营，这样的做法不可取，应把整个设计院改建为工程公司。5 3 落实项目法人责任制，组织业主培训1 9 9 2 年国家计委颁发了关于建设项目实行业主责任制的暂行规定，并继之推行项目法人责任制，
37、这使我国建设项目管理体制的改革向前迈进了一大步。但在实际运作中，仍有不少问题没有根本解决。其中主要的是业主责任问题和业主素质问题。业主责任问题根本的还是“真业主”和“假业主”的问题没有得到彻底解决。业主是项目的投资主体，但是由于所有权和机制上的种种原因，业主真正关心的，或者在决策时实际上考虑的不是项目的最终效益。在立项时，他们考虑如何使项目成为“可批”；在决定项目管理模式时，他们必须考虑如何附和政府官员的意志；在选择设计和承包商时，他们必须执行地方或部门保护主义；在决策是否推行E P C 总承包时，他们更多的考虑是业主自己一班人的安排和利益等等。这样做造成的直接后果是浪费和腐败，最终后果是损害
38、项目的效益，造成巨额的无效投资。这些现象的根本原因是项目法人责任制尚未得到真正落实。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权。而能否正确决策取决于业主的素质。不少业主原来是政府官员，或是某个企业的领导，但是他们可能不是项目管理的专家。当然，业主不一定必须是项目管理的专家，但是作为工程建设项目的业主应该具备必要的项目管理方面的知识。例如他们应该知道项目管理费用、进度、质量三大控制，对于业主来说，实际上只是二级目标，业主项目管理的最终目标应该是效益目标。项目的费用不一定越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出质量事故；进度也不一定越快越好，建设周期压缩到不合理的程度，就会不
39、得不增加费用或影响质量：质量也不一定越高越好，质量的标准是适用和合格，质量过剩是一种浪费。也就是说，应该用最终创造的效益来衡量和决定项目的合理费用、合理周期和合格的质量标准。当业主盲目地拍板一个不合理的费用、不合理的周期或不合理的质量标准时，实际上已往往适得其反，埋下了项目失败的祸根。业主的项目管理涉及到项目管理模式的选择、设计和承包商的选择、项目的协调和控制、项目的合同管理和接收等诸多方面。业主既不要代替和过多干与专业化的工程公司的项目管理，又不放弃对项目的监督和控制，这要涉及到项目管理多方面的知识。实践证明，业主的素质很大程度上决定项目的成败，推行项目法人责任制之后，对业主(项目法人)进行
40、培训很有必要。5 4 推进设计新体制，取消现行政府审批初步设计的规定。工程建设项目是一个系统工程。设计、采购、施工、开车各阶段有紧密的内在规律和联系，应合理组织搭接。我国现行设计管理程序中，设计阶段的划分和设计审批程序规定得不够合理，与发达国家通行的设计阶段划分和设计审批程序也有相当差异，不利于与国际工程建设界接轨。建议各行业采用国际通行的设计程序和方法。例如石油、化工行业，国际上普遍划分为工艺设计、基础工程设计、详细工程设计三个阶段，而我国现行的设计程序中规定划分为初步设计、施工图设计两个阶段；两者在程序、方法和深度上都不一致。设计院推行设计新体制后，仍然执行我国现行的设计程序和深度规定。因
41、此，在实际运作中，一方面按设计新体制的规定完成工艺设计和基础工程设计，同时又不得不按我国现行设计程序的规定另编一套初步设计供有关部门审批。这样不仅增加了工作量和人工时消耗，而且会产生一系列的不一致和返工。因此我们建议改革我国的设计管理程序规定，各行业都改为与国际上通行的或基本一致的程序，变双轨制为与国际接轨的单轨制。关于设计审查和批准。第一，实行项目法人责任制之后，设计阶段成果的审批权，应由政府审批转为业主审批。第二，提交审批的设计阶段成果，应与实际设计产品一致，即工艺设计、基础工程设计等，而不另编转为报批用的初步设计。第三，在设计过程中，业主可委派业主代表到设计单位审查确认协调程序中规定的设
42、计文件和图纸(相当于设计监理)。第四，有关安全、卫生和环保的设计文件和图纸，仍按规定经政府有关部门指定的机构审查和批准。我们认为，这样的改革既能加快设计进度，又能保证设计的质量，同时能加快实现与国际接轨。5 5 组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理技术水平。我国建设项目管理体制由于受计划经济体制的影响，设计、采购、施工是分离的。E P c全功能的工程公司和项目管理咨询公司不够发育。我国现有的工程咨询公司其主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的设计院不负责采购和施工管理；现有的建设监理公司实际上的主要业务是项目施工阶段的现场施工质量监督。因此，项目管理作为一门科学，E
43、 P C 全过程作为一个系统工程，以及项目管理技术作为一种科学的先进的工具，缺乏研究、总结和提高。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商，目前还不具备独立管理和控制现代大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应大力提倡和推进项目管理技术的研究、开发和应用推广。5 6 关于创办项目管理学会的建议目前我国项目管理领域里有各种协会，有工程咨询协会、勘察设计协会、建设监理协会、施工协会、建筑业协会、建设造价协会等。这些协会都涉及到项目管理的某个方面。协会是社会上的行业组织，是联系企业与企业
44、、企业与政府的中介组织。与项目管理有关的这些协会在项目管理领域里为提高项目管理水平起到了积极作用。但是行业协会起不到专业学会的作用，协会功能代替不了学会的功能。，-经过长期的项目管理活动实践和项目管理理论的总结，项目管理已经发展成为一门独特的学科，是现代管理科学的重要组成部分。发达国家的高等院校很早就设有项目管理专业。前面提到的美国1 9 6 9 年就创办了项目管理学会(P M I)。他们组织总结项目管理经验，组织开发项目管理技术，发行项目管理刊物，出版项目管理书籍，每年召开多次项目管理专题会议，培训项目管理从业人员，考试并颁发项目管理从业人员合格证书(P M I SP r o j e c t
45、M a n a g e m e n tP r o f e s s i o n a l(P M P)C e r t i f i c a t i o n)。P M P 证书得到世界范围的承认，持有P M P证书的项目经理能够得到业主的信任，在工程公司或项目管理咨询公司中能获得高的待遇和职位。我国项目管理的市场很大，项目管理人才十分缺乏，项目管理水平还很低，尤其是要进入国际市场，显得差距更大。因此，建议我国创办项目管理学会，开展我国的项目管理专业的学术活动，加强与发达国家项目管理学会的联系和交流，加速提高我国项目管理的水平。我国创办项目管理学会的时机和条件已经成熟，只是还没有适当的发起和承办的组织。6 6 1