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1、 1几种典型的施工企业承包管理模式分析几种典型的施工企业承包管理模式分析 刘广第 杨继民 摘要 通常，作为商品的建筑产品在建筑市场中进行交换是通过建设项目的承发包来实现商品的交换行为，建设工程承发包经营方式反映了建筑产品的投资者与生产者之间的合同关系，其中包含经济关系。因此，建设工程项目的承包是施工企业参与建筑市场的特定方式，施工企业以何种有效的承包方式参与建筑市场的竞争，将在很大程度上决定其能否实现持续生存和发展的目的，选择合理有效的承包管理模式对施工企业来讲是必须和重要的。本文阐述了建筑业企业承发包管理的产生、发展和招标承发包管理的性质；比较全面地分析了目前几种典型的施工企业承包经营方式及
2、其在建筑行业的应用；探讨了建筑业企业承包管理模式选择的约束条件。关键词关键词 施工企业 承包 管理模式 一、建筑业企业承发包管理的产生、发展和性质 1.建筑业企业承发包管理的产生和发展 在建筑市场上，建筑产品被视为商品，而作为商品的建筑产品在建筑市场中进行交换却是通过建设项目的承发包来实现商品的交换行为，建设工程承发包经营方式反映了建筑产品的投资者与生产者之间的合同关系，其中包含经济关系。因此，建设工程项目的承包是施工企业参与建筑市场的特定方式，施工企业以何种有效的承包方式参与建筑市场的竞争，将在很大程度上决定其能否实现持续生存和发展的目的，选择合理有效的承包管理模式对施工企业来讲是必须和重要
3、的。承发包制度是商品经营的一种方式，它的基本特征就是销售活动先于生产活动。商品生产中销售先于生产而进行的，其实并不是建筑施工特有的方式。凡是价值十分昂贵或者带单件性的商品，常常采取预售后生产的方式。价值昂贵，对于生产者就要求筹集一笔巨大的垫支资金，如果收不回资金就会造成重大的亏损。当然，经营风险大，如得益率相应也很巨大，也还是有人去冒这个 清华大学经济管理学院 副教授， 清华大学经济管理学院 管理学硕士 2风险的。有些商品虽然价值不一定十分昂贵，但它具有单件性的特点，不能成批生产。前者如建筑物和大型成套设备，后者如服装业中量体裁衣的加工。建筑业的产品正好兼具上述两种特点，既耗资巨大，又是单件性
4、的产品。由于现代金融信贷业的发展，假定有销售的可靠市场，投资者还是乐于去筹集资金的。建筑施工工程，例如水利枢纽工程、炼油化工装置、石油钻井、铁路、港口等等，建后出售几乎没有可能。这就是为什么大量建筑工程产品逻辑地形成预先销售然后生产的经营方式。先有顾主然后进行加工或生产，并不一定和承包商相联系。建筑工程采取雇主营造方式，历史持续很久。欧美十八世纪以前大体还是采取雇主营造，建筑产品价格还是以实际造价结算为主要方式。承发包方式只是在十九世纪才逐步兴起的。原因就在于雇主方式加大了建设工程雇主的管理难度。建筑工程产品的需要者不可能全部自己组织兴建。买方的外行，生产者的内行。必然导致买方控制工期、质量、
5、造价的困难。承发包制度在建筑管理上具有突破性的作用，有助于解决买方控制的困难。但承发包制只能解决按一定目标双方包定，只保证了目标的实现，却不能解决目标的优化问题。当承包者处于绝对垄断的地位时，投资者事先拟好的目标就确保了，但价格是不是合理，工期是不是可以再短些，工程质量是否还能提高如此等等问题，都没有把握。招标制也是历史上应用很多、很古老的经营方式，因此，承包制度便很自然地和招标投标相结合产生了工程招标承包方式。我国自解放后至 20 世纪 70 年代以来，我国宏观经济体制的变革由于收“极左”思潮的影响，在经济领域内否定商品经济、否定竞争；而在建筑经济领域内，不承认建筑业是物质生产部门、不承认建
6、筑产品是商品，因而招标承包制在我国曾被彻底否定，被视为是一种资本主义的生产关系。在党的十一届三中全会以后，招标承包制在 20 世纪 80 年代初期又重新被提到议事日程上来。近十多年来，大量工程进行了招标承包的实践。以下是我国建筑业承发包管理的发展历程：建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种方式，大体上可分为四个阶段。第一阶段，建国初期。以建设单位自营方式为主，设计、施工力量十分薄弱和分散，所谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。第二阶段，从 1953 年至 1965 年。学习前苏联模式，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方
7、制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（设计单位）和丙方（施工单位）分别由各自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。第三阶段，从 1965 年至 1984 年。这个阶段大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责 3建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。我国有很大一批建设项目是在以上几种管理模式下建成的。第
8、四阶段，学习国际通行工程项目管理方式。党的十一届三中全会提出改革开放方针以后，随着大量引进国外成套设备、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。20 世纪 80 年代初，工程建设领域开始推行工程总承包和项目管理工作，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。近二十年来，国家建设部、国家计委和财政部等国务院有关部门，先后对勘察设计和施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定和办法，指导和推动了这项工作的发展。1984 年 9 月，国务院印发了关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定（国发1984123 号
9、），明确指出各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式。工程承包公司对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。1984 年 11 月，国务院批转了国家计委 关于工程设计改革的几点意见（国发1984157 号），指出承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包。1984 年 12 月，国家计委、建设部联合发出关于印发工程承包公司暂行办法的通知（计设19842301 号），指出工程承包公司的主要任务是：在国家计
10、划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包。并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作。1987 年 4 月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知（计设1987619 号），批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院）、中国武汉化工工程公司等 12家设计单位被列为总承包试点单位。1989 年 4 月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联合发出了关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知（8
11、9 建设字第 122 号），批准了北京钢铁设计研究总院等 31 家工程建设总承包试点单位。1992 年 11 月，建设部颁发了 设计单位进行工程总承包资格管理有关规定（建设1992805 号），先后有 560 家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书，2000 余家设计单位领取了乙级工程总承包资格证书。1999 年 8 月，建设部印发了大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见（建设1999218 号）。同年，国务院以（国办发1999101 号文）批转了建设部等六部委联合制定的关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见，明确了建立与市场经济体制相适应、为固定资产投资全过程提供技术性、管理性工程咨询设计
12、服务体系的总体改革目标，提出了勘察设计单位体制改革并向国际通 4行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。2000 年 5 月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的关于大力发展对外承包工程的意见（国办发200032 号），明确要求国内承包公司要开发占领国际工程市场，要站在全局的、政治的高度，要作为贯彻落实中央走出去的开放战略的重要措施切实抓出成效。国务院及有关部委制定颁发的上述指导文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展，起了重要作用。2.
13、招标承发包管理的性质 为了解决工程投资者购买目标的优化，工程招标承包制应运而生。这种优化是通过市场招标选择来实现的。所以，招标制的目的和实质，是通过工程承包者之间的竞争来选择确定的经营形式。招标则是建筑业者竞争的特有形式。许多行业的企业之间的竞争，是由它生产的商品体现的，顾客在市场上通过“货比三家”来实现他的购买意图。建筑业就不一样，任何投资者或建设单位(除一些厂房住宅之外)，很难在市场上找到现成的商品。所以建筑业的竞争是企业与企业、投标者与投标者的公开直接竞争。投资者作为买方，是竞争的裁判者，这一点与其他行业没有两样，但他所直接选择的不是企业的产品，而是企业。这个竞争的特点迫使施工企业把信誉
14、摆在竞争的市场上。建筑业的竞争不但是生产管理、技术、效率和质量的竞争，同时又是经营艺术的竞争。同时建筑业的竞争又是具有更大风险的竞争。加工工业产品推销不掉，还可以更新换代，生产新产品，而建筑企业一旦信誉扫地，失掉顾主的信任，要东山再起，就困难得多。在历史上，营造商社(即施工企业)一产生便采取承包方式接受工程任务。形成这个特点的原因主要在于工程产品的单件性，即几乎没有种工程产品，可以成批量、以同等的工程量、同等的成本、同等的工期生产出来。在这种情况下，投资者为了确保自身的利益，对施工单位只得采取发包的方式要求企业按预定的条件，保证提供工程产品和服务。后来尽管企业承担责任范围已有很大发展，但承包方
15、式，仍然是占主要地位的经营方式。承包经营方式中，一般是投资单位或建设单位作为买方，向承包单位发包，双方在一定工程任务中结成承包和发包关系，各自承担事失约定的责任、享有事先约定的权利。因此，承包方式的全称应叫作承发包方式。二、几种典型的施工企业承包经营方式及其在建筑行业的应用 施工企业是提供建筑物或施工劳务的商品生产者和经营者。在开放建筑市场的条件下，必须研究如何适应建设单位或其他顾客的需要，向它们提供服务 5或建筑产品，用什么方式获得企业经营业务、又以什么方式来获取企业的收入。这些内容我们把它称为施工企业的经营方式。但是在体制改革之前，企业并不需要做经营方式的研究、也不需要做经营方式的决策，因
16、为那时一切听上级安排就行了。建筑市场开放后，情况大为改观。企业要自负盈亏、既便是以指定方式下达的施工任务，企业也必须根据自己的条件，在满足发包单位对工期质量要求的前提下，协商合理的价格，企业面对建筑市场，没有固定的业务来源，投资者或建设单位，也要选择合适的施工企业承担施工任务。建筑市场出现后，工程施工的经营方式的决定，越来越成为施工企业经营的重要活动。经营方式的多样化既是开放建筑市场的必然结果，又是衡量建筑业是不是具有生机、活力的一个标志。单一性总是要带来僵化的结局。这一点，已为我国历史上的经验和教训的证明。施工企业是不是能够采取灵活多样的经营方式，是企业能否适应环境变化，具有应变能力的考验。
17、对经营方式进行科学的分类，目的并不在于约束，而是在于启发经营者的思路，使企业根据不同的环境有所抉择。施工企业的经营方式，一是指提供产品或服务的方式；二是指取得报酬的方式。因此，概括起来可以分为三类：开发性经营、承包经营及承包取费方式。1.按承发包中相互结合的关系分类 1）独家承包 一般是指承包企业完全利用自有的能力承包一项工程的施工。有的独家承包，承包内容包括咨询、设计及施工的全部工作。对于独家承包一般要求企业规模比较庞大，或者工程的规模比较小。2）总包一分包 施工总包分包方式是由独家投标承包发展而来的。这种方式已经经历一个多世纪，有比较完整的责任分组系统，至今仍占重要地位。如图 1 所示。这
18、个体系中建设单位和设计单位在经营关系中属于甲方，总包以下的施工企业属于乙方。二者结成承发包关系。施工企业依据合同文件进行施工，并获筹设施工建设单位 设计单位总包企业分包企业 图 1 施工总包分包方式 设计筹划 6取一定的报酬。总包一分包体系中，总包企业是该合同工程直接、全面的组织者和指挥者。它接受国家主管部门、建设单位、设计单位的监督。总包企业直接对建设单位负责，同时将他总包下来的任务分包给其他企业承担。分包出去的任务可占总工程量四分之三左右。分包出去的有的是劳务、有的是施工机械设备或是专业性比较强的工作。承担分包工程任务的企业称为分包企业(亦称二包)，分包企业对总包负责。分包企业的选择有的由
19、建设单位指定(多用于特殊工种)，多数由总包企业根据长期合作的关系决定；有时总包企业多在施工现场所在地区招请分包企业，以避免长途迁徒，又有利于与地区施工企业协作。3）联合经营 联合经行方式是两家或两家以上的企业联合向建设单位投标，按各自投入资金的份额分享利润并分担风险。参加联合经营方式的企业各自独立核算，共同使用设备及临时设施，按时间摊付租用费。由于两家联合，资金雄厚，技术及管理上取长补短，能够各自发挥自己的优势。同时在投标中由于两家同时作价，在标价及投标策略上得到交融，因此提高了竞争能力，独家无法得标的工程，由于联合经营而得标。联合经营在国外承包工程中，应用相当普遍。国外承包企业和当地企业联合
20、经营，有利于对当地国情民俗的理解和适应，使工作开展比较顺利。在体制改革至今，不少国营企业和集体企业亦多采用联合经营方式。4）分散承发包 由代表建设单位利益的管理者或工程建设管理公司负责，分别向承包企业发包，分别签订承发包合同。所有分散承包单位，各自对发包单位负责。2.按业务承包范围分类 典型的几种承发包模式如图 2 所示。1）施工设计平行承包及应用 设计、施工平行承包是业主把设计和施工两个阶段的工作，分别委托给设计和施工单位。在这种模式下，通常是设计完成之后，业主再进行施工招标，设计单位和施工单位没有直接联系，如图 3 所示。设计、施工平行承包在我国建筑历史上起到了重要的作用，但随着国际上通行
21、的工程总承包、项目总承包等一些新的承包方式逐步在我国得到应用，设计、施工平行总承包的弊端越来越明显。工程建设项目是一个系统工程，设计、施工是工程建设项目生命周期中两个有机联系的阶段。设计是对项目产品的详细和具体的描述（即产品的研发和设计阶段），施工是根据设计描述来建造项目产品（即产品的制造阶段）。由于我国建筑业长期以来受计划经济和前苏联基本 7建设体制的影响，把设计和施工截然分割开来，对设计和施工的内在联系和规律缺乏研究和认识，设计、施工的承包停留在平行承包的模式上。实践证明,平行承包已越来越不适应建筑市场，存在许多缺陷和弊端：业主设计供货施工项目管理监理公司 合同关系 业主关系 图 3 设计
22、、施工平行承包关系图设计施工平行承包（又称为分别发包）项目组承包（PMT）工程总承包交钥匙总承包（EPC 总承包或 D-BTurn Key 总承包）设计、采购、施工管理承包（EPCm 总承包）典型的承发包管理模式 建设工期要求紧的“边设计、边招标、边施工”承包管理(CM)项目总承包(PMC)投资带工程总承包，即建设经营转让(BOT)施工总承包 图 2 典型的承发包管理模式 8（1）缺乏在一个主体下的有效协调。由于设计、施工采用平行承包模式，业主不得不自行在设计、施工之间进行协调，而业主往往不是工程建设和项目管理的专业机构或专业人员，往往出现协调不当或脱节现象。（2）难于发挥设计的主导作用。设计
23、成品是采购和施工的依据，在整个工程建设过程中设计处于主导地位。但是，平行承包使设计和施工分离，客观上使设计者站在单纯设计的立场上考虑问题，而不是站在整个项目的立场上全面地考虑问题，不可避免地会导致采购和施工的返工；设计不考虑工期和造价，不可避免会导致拖延工期，提高造价。（3）发展空间受到限制。从设计、施工单位的角度看，他们得不到工程总承包能力和项目管理能力的提高，只能停留在单一功能的状态。（4）市场占有率低。由于平行承包使我国分别存在大批单一功能的设计院和施工公司，导致我国工程总承包和项目管理水平很低，致使我国一些重大项目和重大项目管理服务和项目管理承包，大部分被外国公司拿走了，中国公司只能在
24、外国“责任公司”的负责下，充当次要和分包的角色。应用情况：应用于项目简单、标准化程度高、分承包单位少、业主的项目管理水平较高的情况，在目前的建筑市场上，这种承包方式比较受施工企业的欢迎。2）EPC 总承包或 D-B 总承包及应用 EPCD-B 总承包是业主把设计和施工两个阶段的工作在一个合同下全部委托给一家设计建造公司，或把设计、采购、施工全部委托给一家 EPC 总承包公司，由工程总承包公司负责管理和协调全部设计和施工工作，施工单位是D-B 公司或 EPC 公司的分包商，其中 D-B 模式的承包比较适合于建筑项目和成套设备供应项目，EPC 模式的承包比较适合于工业项目和需要从市场上大量采购设备
25、的项目，目前被国际上普遍采用，如图 4 所示，其主要优势是：（1）能实现在一个主体下对设计、施工进行系统的和整体的管理和控制。设计、施工组合为一个合同进行承包，既可以在一个主体管理下实现系统的管理和控制，又可以在一个主体管理下实现整体优化；同时可以实现设计、采购、施工之间的深度交叉和内部协调。（2）能充分发挥设计的主导作用。设计的主导作用表现为：设计是影响工程造价的决定因素，设计文件和图纸是采购和施工的依据，设计能更充分地考虑设备、材料采购以及现场施工安装的要求，更能主动地进行设计方案的优化，能更好地配合设备材料的采购和施工。（3）有利于实现设计、采购、施工、开车进度的深度交叉，在确保各阶段合
26、理周期的前提下缩短总建设工期。这种合理交叉是一种有效的进度管理方法，发达国家已普遍采用，在美国称为快速跟进法。它能给业主带来经济效益机会，但同时给承包商带来返工的风险。（4）能实现对工程造价的控制。工程总承包能调动承包商的积极性，在确保项目产品功能和质量的前提下，对整个工程的造价进行有效的控制，其中包括限额设计、优化设计、价值工程、合理化建议等，把有效的经济增长点都组织 9和利用起来，取得大幅度降低工程造价的效果。（5）可以克服设计、施工单位功能单一，业务范围狭窄，发展空间收局限的缺点。发达国家的工程总承包业务已经很成熟，而且市场越来越大，推进 D-B和 EPC 承包可以拓展设计、施工单位的业
27、务范围。（6）能解决非专业机构和非专业人员管理项目的问题。工程总承包公司是专营工程项目的社会组织，有与工程总承包相适应的组织机构和项目管理专业人员，有丰富的项目管理经验，能为业主提供专业化的服务。应用情况：应用情况：这种经营方式取消传统经营中的施工总包环节，由设计施工一体化经营的企业承担总包角色。企业不必等待设计文件成套齐备，就可以分项发包，分项施工。这种设计和施工一体化方式，可以减少中间合同的变更。开工大大提前于开工日期，加快了工程进度。但在目前国内建筑市场上，由于各项管理体制和制度未能有效配套以及 EPC 总承包单位的管理水平不高，EPC总承包使施工企业的竞争地位下降，施工单位对 EPC
28、总承包并不普遍认同。3）设计、采购、施工管理承包（EPCm）设计、采购、施工管理承包是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。业主 设计 供货 施工项目管理监理公司 合同关系 业主关系 图 4 D-B/EPC 承包关系图 D-BEPC 承包公司分包商供货商 10设计、采购、施工管理承包的合同结构如图 5 所示。应用情况：应用情况：这种承包方式在国内建筑市场上比较少见。4)CM 承包管理及应用 CM（Construction Management）即建设经营模式有
29、两种类型，如图 6 所示，其中 CM 作为承包商是指 CM 单位不是以“业主代理”的身份，而是以承包商的身份工作，具体说，就是由 CM 单位直接进行分包的发包，由 CM 单位直接与分包商签订分包合同。而 CM 作为顾问是指 CM 单位仅以“业主代理”的身份参与工作，CM 单位不负责进行分包的发包，与分包商的合同由业主直接签订。CM 承包方式由于引进了工程设计环节，扩大了传统施工承包项目的内涵，且将工程的核心任务交给一个施工管理公司，由他代表业主的利益进行管理，强调承包商的业主代理功能，因而可以大大提高效率。CM 模式具有以下特点：(1)CM 模式采用“fast track”(即“快速路径法”)
30、，使设计和施工充分搭接。即设计一部分，招投标一部分，施工一部分，可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，较早地取得收益。一方面这个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。(2)CM 承包商在设计阶段即介入，克服了传统承发包模式设计和施工相互脱节的弊端。CM 承包商运用其丰富的施工管理经验，向设计单位提出合理化建议，使设计人员在设计阶段可以获得有关施工成本、施工工艺、施工方案的结合，在很大程度上有利于设计优化。另一方面，CM 承包商在设计阶段的介入，业主EPCm承包商 设计 采购 施工管理 供货商 施工承包商 施工 图 5 EPCm 承包合同结
31、构 11使他能深刻地理解设计单位的设计意图，使设计和施工质量最大程度的协调成为可能。(3)在设计、招投标、施工过程中，CM 承包商可运用价值工程原理，通过技术经济比较，提供有利于节省项目投资的方案。(4)整个工程的施工招投标合同合理划分为若干独立的分包工程招投标合同，施工合同价由传统的一次包死变成为若干次确定，合同价的确定较传统总价合同更有依据。应用情况：应用情况：承担 CM 承包的公司所具有的共同特点是，都拥有一批有较高的技术理论知识和丰富的实践经验的各方面技术经济专家，可为各行各业的工程建设进行规划和可行性研究；承担工程设计、制做设备和土木工程的招标文件和评选意见；审查承包商的施工组织设计
32、，进行设备采购、施工监理等各项具体工作，为工程建设管理全过程提供服务。5)项目总承包（PMC）及应用 PMC 作为一种新的项目建设方式,更完整的说法应该是 PMC（FELEPC）。就是具有相应资质、人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，与业主的目标和利益保持一致。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。所谓 FEL，就是 front-end loading 即项目的前期工作。通常把 PMC（FEL
33、）称作定义阶段，PMC（EPC）称作实施阶段。项目管理承包方式由项目管理公司业主 设计单位 CM 单位（承包商）分包商分包商分包商分包商业主 设计单位CM 单位（顾问）分包商分包商分包商分包商CM 作为承包商 CM 作为顾问 图6 CM模式的两种类型 12实施，有效地弥补业主项目管理知识和经验的不足。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择 PMC 承包商进行项目管理承包。作为 PMC 承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，对项目进行多方面的计划管理（program management）。比如，有效地完成项目前期（
34、FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行统一和整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程包之间的一致性和互动性，力求项目整个生命周期内的总成本最低。对于大中型项目，业主一般都不先找 EPC 承包商，而是通过招标选择有竞争实力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商即 PMC，再由 PMC代表业主组织招标和评标。项目管理承包商一般通过签定合同，向业主收取服务费和目标管理的收益分成，目前被国际上普遍采用，PMC 的合同结构如图 7所示。PMC 可分为三种类型：(1)代表业主管理公司，同时还承担一些界外及公用设
35、施的 EPC 工作。这种方式对 PMC 来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。(2）代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、费用的估算、进行工程招标选择 EPC 承包商和主要设备供应商。(3）作为业主管理队伍的延伸，负责管理 EPC 承包商和不承担任何 EPC 工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC 方式与 EPC 方式的主要区别见表 1。6）项目管理组承包（PMT）及其应用 PMT 是指工程公司或其它项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理，如图 8 所示。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用
36、和质量控制的风险较小。业主 PMC 承包商 A 承包商 B承包商 N图7 PMC承包模式合同结构 13应用情况：应用情况：这种承包方式在目前的国内市场上的应用较少。表 1 PMC 方式与 EPC 方式的主要区别 比较内容 PMC EPC 工作范围 专业化的服务 具体项目的实施 保证 满足专业标准要求 用好的和最熟练的技巧实施项目 商务 费用补偿 固定总价 角色 业主的机构或代表 独立的承包商 进度 无进度担保 保证完成日期 7）建设经营转让(BOT)及应用 BOT 是 Build-Operate-Transfer（建设经营转让）形式的简称，是一种新型的利用资本进行基础设施项目投资的方式。BOT
37、 方式是目前国际上基础设施建设项目行之有效的融资方式之一，我国从上个世纪 80 年代中期开始应用 BOT项目。但 BOT，BOO，BOOT 等项目管理形式，但这是从项目投资融资、项目运行的方式上对项目进行区分的，BOT 项目的承发包形式不外乎上面提到几种方式。8）施工总承包及应用 施工总承包仅仅是从施工企业的角度所选择的一种承包经营方式，它必须服从于设计施工平行承包、EPCD-B 总承包、项目总承包、CM 承包等建筑业主 工程公司PMT 承包商 B承包商 A 承包商 C图 8 PMT 承包模式结构 14业承发包模式。目前被大多数施工企业采用。目前，国际上工程承包方式呈多种多样，总的趋势是单一的
38、施工方式越来越少，业主更多的要求承包商提供工程项目“一揽子”解决方案，主要有项目总承包（PMC）、D-BEPC 承包、CM 承包模式等几种形式。做为施工企业，承包模式的选择决定着企业的发展方向和战略规划，施工企业基本处于建筑业价值链的下游，后向整合的空间非常小，因此施工企业为了更加主动地掌握自己的命运，必须有一个适合自己发展的战略性定位。三、建筑施工企业承包管理模式选择的约束条件 通过对上述各种承包模式的分析，施工企业选择各种承包模式的自身约束条件可以概括为以下方面。1.设计、施工平行承包设计、施工平行承包 由于该承包模式设计和施工分别发包，施工单位只要具有相应的施工资质便可以参与施工，对施工
39、企业比较有利，但这种传统的承发包模式已逐渐被其他的承发包模式所取代。2.项目总承包项目总承包(PMC)由于该承包模式需要对项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，以保证项目的成功实施，因此施工单位若要承担项目总承包，必须具有以上对项目的管理能力，目前施工单位普遍缺乏的是对项目前期策划、可行性研究、计划、融资等方面的能力。3.EPC 总承包或总承包或 D-BTurn Key 总承包总承包 该承包模式所要求的项目管理能力相对较低，但要求施工企业具有设计能力和采购管理能力，这种模式目前被普遍采用。4.项目组承包（
40、项目组承包（PMT）该承包模式所要求的项目组往往是由业主人员和工程公司人员所构成，对施工总承包企业来讲是有能力进入该项目组的，但这种模式并不是被普遍采用。5.CM 承包管理承包管理 该承包模式对施工企业来讲应具有较强的项目管理能力、细化设计能力和设计、施工的协调能力，施工企业若具有较强的设计能力或细化设计能力，则比较适合该承包模式，这种承发包模式在国内主要被应用于土木工程。156.建设经营转让建设经营转让(BOT)该承包模式要求施工企业具有较强的项目可行性研究、融资和项目运营能力，对中小型施工企业难度较大，这种承包模式主要被应用于高速公路等公用设施投资建设。7.施工总承包施工总承包 该承包模式
41、是从施工企业的角度，所选择的服从于以上几种承包模式的一种施工承包模式，是目前大多数施工企业所采用的承包模式。参考文献参考文献 1卢有杰.新建筑经济学.北京：中国水利水电出版社，2002 年 1 月 2王孟钧.现代建筑企业管理理论与实践.北京：中国建材工业出版社，2001 年 7 月 3石勇民.施工企业经营管理学.北京：人民交通出版社，2001 年 6 月 4乐云.国际新型建筑工程 CM 承发包模式.北京：同济大学出版社，1998 年 9 月 5刘金良.我国建筑施工企业的分析与诊断.经营管理，2001，（1）6刘崇德.中国建筑企业如何应对新形势的挑战.科技情报开发与经济，2003,(6)7范明镜.浅谈建筑企业的市场营销.经济师，2001，（6）8谭敬惠.浅议 21 世纪建筑企业市场营销与服务.山西建筑，2001,（02）9李进峰.我国建筑企业总承包管理现状分析及改进.基建优化，2002，（6）10原巧.工程量清单是工程造价管理改革的有效途径.包钢科技，2003，（6）11http:/ 16