《班组长5S管理培训课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《班组长5S管理培训课件.ppt（32页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、讲师：对于制造企业来说，产品质量的好坏最终由生产现场决定。90%的制造缺陷是在生产现场中发现与捕获的，10%的制造缺陷是利用统计管理理论推导发现的。发现与捕获制造缺陷的并不是设计专家或远离生产现场的工艺工程师，而是生产现场的作业人员和管理人员。也就是说，在现场所发生问题的有关信息掌握在现场作业员手上，尤其是掌握在现场最终环节的作业员手上。因为往往在这种环境下会发生各种各样的问题。为了解决问题（或不让问题发生得更严重），谁来解决（或制止）现场发生的问题？这就是各级班组长的职责了！5S5S活动是现场一切管活动是现场一切管理之基础，更是品质理之基础，更是品质管理的基础！管理的基础！1、确认5S活动是
2、公司管理的基础；2、参加5S活动有关教育训练与观摩；3、以身作则，展示公司推进5S之决心；4、担任公司5S推进组织之领导者；5、担任5S活动各项会议主席；6、仲裁有关5S活动争议（检讨）问题点；7、掌握5S活动之各项进度与实施成效；8、定期实施5S活动之上级诊断或评价工作；9、亲自主持各项奖惩活动，并予全员精神讲话。1、结合公司的行动目标，学习5S知识、技巧；2、配合公司政策，全力支持与推进5S；3、负责本部门/班组5S活动宣导，参与公司5S的宣传活动；4、划分部门/班组内部5S责任区域；5、依公司5S活动计划表，制定本部门/班组活动计划；6、负责制定“要”与“不要”物品的判定标准，规划部门/
3、班组内的工作区域的整理、定置与标识工作；7、依5S进度表，克服5S障碍与困难点，组织查找原因并分析根源，全面实施并维持效果；8、担当5S活动委员及评分委员；9、督导部属的清扫点检及安全巡查；10、检查员工服装仪容、行为规范。1、自己的工作环境须不断地整理、整顿，物品、材料及资料 不可乱放；2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间；3、通道必须经常维持清洁和畅通；4、物品、工具及文件等放置于规定场所；5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁；6、物品、设备要仔细地放，正确地放，安全地放，较大较重的堆在下层；7、保管的工具、设备及所负责的责任区域要整理；8、要养成随时随
4、地拾起地面上的纸屑、布屑、材料屑、零件的习惯，并集中存放于规定场所；9、不断清扫，保持清洁；10、注意上级的指示，并积极配合。1、不良改正的浪费2、制造过多的浪费3、加工过剩的浪费4、搬运的浪费5、在库量过多的浪费6、等待的浪费7、动作的浪费七种浪费作业效率工时浪费平衡性浪费工厂内的七种浪费等待的浪费在库量过度的浪费不良改正的浪费制造过多的浪费加工过剩的浪费搬运的浪费机种之间不平衡的浪费工程之间不平衡的浪费两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作
5、的浪费动作的浪费红牌作战适用于5S中的整理。是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中的非必需品。红牌的作用：必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识；红牌上有改善期限，一目了然；引起责任部门/人员注意，及时清除非必需品。责任单位：责任单位：编号：编号：项项 目目区区 分分物料物料 产品产品 电气电气 作业台作业台 机器机器地面地面 墙壁墙壁 门窗门窗 文件文件 档案档案看板看板 办公设备办公设备 运输设备运输设备 更衣室更衣室 厕所厕所红牌红牌原因原因问题现问题现象描述象描述理理 由由发行人发行人改善期限改善期限改善责任人改善责任人处理方案处理方案处理结果处理结果效果确认效果确
6、认可（关闭）可（关闭）不可（重对策）不可（重对策）确认者：确认者：目视管理的分类：目视管理的分类：、目视管理的、目视管理的物品管理物品管理；、目视管理的、目视管理的作业管理作业管理；、目视管理的、目视管理的设备管理设备管理；、目视管理的、目视管理的品质管理品质管理；、目视管理的、目视管理的安全管理安全管理。目视管理的三级水准：初级水准、目视管理的三级水准：初级水准、中级水准、高级水准中级水准、高级水准目视板（以称信息板、管理板、揭示板），目视板看板。目视板管理是指为了让大家明白必需品的管理方法，以便使用时能马上拿到，做到寻找时间为零。目视板的作用：传递情报，统一认识；帮助管理，防微杜渐；绩效考
7、核更公正、公平、透明化，促进公平竞争；加强客户印象，提升企业形象。区分必需品和非必需品红牌作战非必需品挂红牌必需品目视板管理处 理放在哪里是什么有多少一目了然放置场所：六分厂一楼零件仓库具体位置：东区C货架第三层类别：光学零件区具体名称：第一反射镜库存最大量：500套库存最小量：100套ABC公司有一个零件是反射镜，它的“三定”如下：目视板类型序号序号项目项目内容内容序号序号项目项目内容内容1工序管理工序管理交货期管理板交货期管理板工作安排管理板工作安排管理板负荷管理板负荷管理板进货时间管理板进货时间管理板4设备管理设备管理动力配置图动力配置图设备保全显示设备保全显示2作业管理作业管理考勤管理
8、板考勤管理板人员配置板人员配置板工具管理板工具管理板5事务管理事务管理人员去向显示板人员去向显示板心情天气图心情天气图车辆使用管理板车辆使用管理板3品质管理品质管理品质目标实绩变品质目标实绩变化板化板异常处理板异常处理板不良品揭示板不良品揭示板6士气管理士气管理小团队活动推进板小团队活动推进板娱乐介绍板娱乐介绍板新员工介绍角新员工介绍角FP（防呆法）：不遵守规则就不能工作。是品质和安全的有力保障。在我们的现场已采用了哪几项“防呆法”，还有哪些地方可以采用“防呆装置”？你考虑过没有？你有没有向的班组成员介绍、培训过“防呆法”？后结构座椅导向支架件有少孔现象后结构侧坐椅滑道容易产生倒装现象五现主义
9、管理是日本企业独创的一种把握状况及解决问题的方式，即“现场、现物、现实、原理、原则”，因五个词开头读音都是GEN（类似中文发音“现”），所以统称“五现主义”。可以这么说，五现手法就是亲临现场，察看现物，把握现实，找出问题的真正根源，从而根据原理、原则去解决处理问题的手段和方法。五现主义的思考方法：仔细观察现场的现物、现实，发现问题，并以此作为改善的着眼点；坚持悲观主义，作最坏的打算；与其考虑证明问题，不如优先考虑解决问题；追根溯源，打破砂锅问到底。5W2H法：法：为什么（W hy）做什么（What）怎样做（How）谁来做（Who）什么地方做（Where）何时做（When）做到什么程度（Howm
10、uch）你问：“为何将木屑洒在通道上？”他答：“因为地滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器漏油。”你问：“为什么机器漏油？”他答：“因为油从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会漏泄？”他答：“因为橡胶皮老化。”举例举例1：假设看见一位工人正将木屑洒在机器旁的通道上。例2：当规定用专用仪表来测量时，很多人通常只要听到“专用仪表”就丝毫不加怀疑予以相信。这里有关键在于，应充分发挥五项主义思想，把仪表拿到手上亲自观察它的构造，研究它是否符合原理。因为这些仪表多数是一些经验较少的人设计出来的。例3：找出现场问题的方法是：先距离现场
11、5米远的地方去观察，然后再进入现场去看、听、做。站在离作业者至少5米的地方（作业员不会觉察到的地方）仔细观察他的操作内容（包括他的动作），查找是否有异常或是值得疑义的地方。然后，再跑到作业员身边了解实情，听作业员的意见。接下来自己再亲自动手做一遍，亲自运手接触实物，可以验证刚才所观察到的东西。所以，要正确找到现场问题的原因，首先应该从离现场5米远的地方进行观察开始做起，然后再到操作现场去看、去听、去做。这才是平时向大家提倡的五项主义中的“现场、现物、现实”。日本企业使用计步器，测量每个管理者每天的步行数，据此进行判定：3000步以下：官僚主义者30007000步：普通主义者7000步以上：五现
12、主义者我们的工作是基于日常管理和改善之上的，这些是同等的重要。你的目标可能一次达不到，但你可能经过反复地维持和改善达到目标。公司里如果都是满足现状，无改善意识的员工，那么这间公司已毫无希望，即将灭亡。具有强烈改善意识的员工，能把问题解决在萌芽状态。举例1：在加工螺纹时，用显微镜观察到螺纹上附着细丝。因为在螺纹加工后，要用刷子刷清。于是，那位课长就凭直觉认为是刷子的磨损而使细丝粘在螺纹上，因为刷子是每刷2000个螺纹更换一次。那位课长开始调查起刷子的使用寿命是否确实是2000个。我知道后就对他说：这么做并不能找到具体原因，要找到具体原因，应分析螺纹和细丝的断面，弄明白为什么细丝嵌在螺纹上？为什么
13、会断？最后做了切割分析，对症下药，从而防止了再发生。答案是什么？例2：以前，在我们公司办公桌的抽屉内，不论是谁的，翻开来一看，里面都是橡皮2块，圆珠笔好几支，名片东1张，西1张，还有不时不用的东西。一直说要改进，3年了仍未改变。于是，我下决心一定要把它搞定。首先，我以身作则，带头先把自己的抽屉定置摆放。然后，指示到5月6日为止，公司里凡是有办公桌有的人，都要把抽屉整理得比社长还要干净，凡是检查后没有做到的，则取消他的桌子。于是这个公司3年都没有做到的3天就做到了。例3：减少空箱的良策是规定一律从各车间回收10%的空箱子。到各车间现场会发现空的箱子非常多，想减少一些。遇到这种情况，许多管理者会提
14、出一大推理由证明不能将箱子拿走。事实上，这些理由多半是不正确的。这时，如果听他们的话，空箱子不知到什么时候才能才能拿走。所以，我果断地要求：车间里现有的空箱子回收10%。如果有觉得实在困难，请直接来找我。这样做后，在短时间内问题就解决了，而且取得了很大的效果。旧工序自动设备引进自动设备后省1名员工省人化：进行小改善后省1名员工少人化：对生产线作了改善，设计了“U”型线，少了1名员工某生产线原由某生产线原由5人组人组成，后因第成，后因第4工序工序采用了自动化作业，采用了自动化作业，因而改成了因而改成了4人，省人，省去去1人。再后来，另人。再后来，另一生产线技术员也跑一生产线技术员也跑来要求引入自
15、动设备来要求引入自动设备（3000万），以达省万），以达省人目的。于是我让技人目的。于是我让技术员先调查一下术员先调查一下5个个工序的生产周期及节工序的生产周期及节拍，结果发现各时间拍，结果发现各时间很不协调。为此，进很不协调。为此，进行了小改善。既没有行了小改善。既没有引进设备，又省去了引进设备，又省去了1人。后来又对生产人。后来又对生产线作了线作了“U型布局型布局”改善，少了改善，少了1人。因人。因此，改善先进行方法此，改善先进行方法的改善，再进行设备、的改善，再进行设备、扩大投资的改善。扩大投资的改善。5S推行到一定程度，就进入了标准化阶段。标准化是制度化的最高形式。可运用到生产、开发设
16、计、管理等各方面，是一种非常有效的工作方法。在管理过程中，标准化和改善紧密关联，不可分割。改善是标准化的基础，标准化是改善的巩固。可以这么说，没有改善，就没有更新的标准化；而没有标准化，所有的改善只是周而复始的重复，不会积累先进技术，形成突破。如果活用改善和标准化相互依存、相互促进的关系，我们将能预测把握问题，及早做好预防。标准制定出来了，如何让员工自觉地执行并成为习惯？这是每个管理者面临的难题。1、灌输遵守标准的意识；2、全员理解其意义；3、班组长现场指导，跟踪确认；4、宣传提示；5、提示在显著位置；6、接受别人的质疑；7、对违反行为严历斥责；8、不断完善；9、定期检讨修正；10、向新的作业标准挑战。TPM（全员设备保全）？布局改善（“U”型线改造）？规划生产现场？改善物流？降低库存？精简业务？会议的5S？文件的5S？