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1、2 0 2 0本课程讲解 第14章 项目采购管理系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师小袋子第第14章章 项项 目目 采采 购购 管管 理理导导 入入A 公司中标工期为10个月的某政府（甲方）系统集成项目，需要采购一批液晶显示屏。考虑到项目预算，项目经理小 张在竞标的几个供应商里选择了报价最低的B公司，并约定交货周期为 5 个月。B 公司提出预付全部货款才能按时 交货，小张同意了对方要求。项目启动后，前期工作进展 顺利。临近交货日期，B公司提出，因为最近公司订单太 多，只能按时交付80 的货物，经过几番催 促，B 公司 才答应按时全部交货。产品进入现场后，甲方反馈 液晶 显示屏有大量残次
2、品。小张与B 公司交涉多次，相关问题 都没有得到解决，甲方很不满意。采购过程问题出在哪？十大管理之九：采购管理项目生命周期启动计划执行监控收尾项目沟通 管理：(1)(1)编制采 购管理计划(2(2)实施采 购(3(3）控制采 购(4(4）结束采 购主要知识点采购管理的概念和过程编制采购计划并实施采购招投标控制采购结束采购1 采购管理的概念和过程采购是从项目团队外部购买或获取产品、服务或成果的过 程。采购的对象：工程、产品/货物和服务三大类计划控制生产过程1 采购管理的概念和过程(P460)1 采购管理的概念和过程(P460)(1)编制采购计划(2)实施采购(3)控制采购(4)合同收尾决定采购什
3、么，何时采购，如 何采购，还要 记录项目对于 产品、服务或 成果的需求，并且寻找潜在 的供应商。从潜在的供应 商处获取适当 的信息、报价、投标书或建议 书。选择供方，审核所有建议 书或报价，在 潜在的供应商 中选择，并与选中者谈判最 终合同。管理合同以及 买卖双方之间 的关系，监控 合同的执行情 况。审核并记 录供应商的绩 效以采取必要 的纠正措施，并作为将来选择供应商的参 考。管理与合 同相关的变更。合同收尾的工 作是：完成并 结算合同，包 括解决任何未 解决的闻题，并就与项目或 项目阶段相关 的每项合同进 行收尾工作。1 采购管理的概念和过程(P460)采购管理的过程2 编制采购计划并实施
4、采购项目生命周期启动计划执行监控收尾项目采购 管理：(1)(1)编制采 购管理计划(2(2)实施采 购(3(3）控制采 购(4(4）结束采 购规划采购编制采购管理计划受限于企业业务方向、人力资源、项目进度或者成本，有些产品、服务和成果，项目团 队没有提供能力或提供的必要性，这时需要采购。有时即使能够自己提供，但购买比由项目团队完成更 合算。2 编制采购计划并实施采购(P462)编制采购计划输入工具与技术输出项目管理计划自制或外购分析采购管理计划需求文件专家判断采购工作说明书风险登记册市场调研采购文件活动资源需求会议供方选择标准项目进度计划自制或外购决策活动成本估算变更请求干系人登记册项目文件更
5、新事业环境因素组织老 过程师资产2 编制采购计划并实施采购(P463)购买租赁购买成本：20万每日使用成本：0.2万每日租金：1万我们该租还是购买这个设备？设当x天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2x=1x 可计算出：x为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁。2 编制采购计划并实施采购 自制-购买-租赁分析工具和技术：2 编制采购计划并实施采购（p464)项目实施组织使用的各种合同协议类型也会影响到编制采 购过程中的决策。重点：合同分成三种，即总价合同、成本补偿合同和工料合 同。但在实践中，一次采购任务里，合并使用两种甚至更 多种合同类型很常见。固定总价合同固定总价合同下的
6、买方必须准确规定所采购的产品 或者服务。虽允许买方一定程度的工作范围的变更，但通常要 增加买方的成本但因合同履行不好而导致的任何成 本增加都由卖方负责在这种合同中，卖方(乙方或承 包商)承担了超过合同约定的“固定总价”以外的项目 造价，卖方100承担了成本超支的风险。这种合同的特点是：范围确定。买方占主导强势地 位的时候，多使用此种合同。变动总价合同总价加激励费用合同(FPIF)总价加经济价格调整合同(FP-EPA)。(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低）2 编制采购计划并实施采购（p464)总价合同重点：如果工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以 后进行调整，或者项目工作存在较高的
7、风险，就可以 采用成本补偿合同。2 编制采购计划并实施采购（p466)成本补偿合同（报销+利润）重点：(1)成本加固定费用合同(CPFF)为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。C=Cd+F这种承包方式虽然还不能鼓励承包商关心降低成本，便从尽快取得酬金出发，将会关心缩短项目工期。2 编制采购计划并实施采购（p466)成本补偿合同（报销+利润）重点：成本加激励费用(CPIF)为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预 先确定的激励费用。合同实际备注第一种情况第二种情况估算（目标）成 本100000800001200
8、00奖励以估算 值为基础，在第二种情 况下，实际 成本高于估 计值2000，（风险）分 担额是（-2000）的20%目标酬金100001000010000分担比率80：204000-4000目标总价11000094000126000乙方获利10001400060002 编制采购计划并实施采购（p466)成本补偿合同（报销+利润）重点：成本加成本 百分比合同成本加固定 费用合同成本加奖励 合同定总价加奖 励合同固定总价合同卖方(乙方）的风险增加买方（甲方）的风险增加范围发生变化，卖方要 承担100%变更费用卖方成本越高，利润也越高2 编制采购计划并实施采购名称缩写特点对买方风 险适合场景固定总价
9、FP一口价，不容易 改变范围最小产品范围很明确 时成本补 偿合同成本加成本 百分比CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理 能力成本加固定 奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对 浪费-范围不明确，有 明确的征罚奖励条件时间材料合同T&M单位时间 固定价格 谈判快-范围不明确，缺 乏项目管理能力2 编制采购计划并实施采购（p466)实施采购依据采购计划的输出：自制/外购决策采购管理计划采购工作说明书采购文件供方选择标准2 编制采购计划并实施采购 采购计划的输出工作说明书(SOW)是对项目所要提供的产品、成果或服务 的描述。内部的工作说明书有
10、时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假 定服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等2 编制采购计划并实施采购 采购工作说明书（p473)重点：输出：自制与外购决策 p471 决 定 项 目 的 哪 些 产 品、服 务 或 成 果 需 要 外 购,哪些自制 更为合适。在确定“自制/外 购”的过程中,为了应对某些已被识别的 风险,还要决定 是买保险还是履约保证金 如 果 决 定 自 制,那么可能要在采购计划中规定组织内部 的流程和协议。如 果 决 定 外 购,那么要在采购计划中规定与产品或服务 供应商签订协议的 流程
11、。自制/外购决策、采购管理计划、采购工作说明书和供方 选择标准,为“实 施采购过程提供了依据。2 编制采购计划并实施采购 是否需要采购重点：输出：未来实施采购、控制采购和结束采购等过程提供依据常见的采购文件有方案邀请书(Request For Proposal，RF)报价邀请书(RequestFor Quoting，RFQ)征求供应商意见书(Request For Information，RF)投标邀请书(Invitation For Bid，IB)招标通知洽谈邀请承包商初始建议征求书。2 编制采购计划并实施采购 采购文件（p468)输出：这个标准用于从潜在的卖方中选择符合要求的、合格的卖 方
12、 评价卖方的建议书或为其评分 评 估 标 准 可 以 是 客 观 的(例如,要求推荐使用的项目经 理具有工业和信息化 部的项目经理资质证书)也 可 以 是 主 观 的(例如,要求推荐使用的项目经理具有 管理类似项目的经验)常常将评估标准作为采购文件的一部分。2 编制采购计划并实施采购 供方选择标准(p470)输出：(1)对于需求的理解 卖方的建议书对采购工作说明书的响应情况如何?(2)总成本或者全生命周期成本(包括建设成本与运营成本)。卖方的总成本是否最低(总成本=采购成本+运营成本)?(3)技术能力 卖 方 是 否 具 有 所 需 的 技 能 和 知 识,或者能否让买方相信 具有所需的技能和
13、 知识?(4)风险 工作说明书中含有多少风险2 编制采购计划并实施采购 供方评估标准的例子(1/4)(p470)(5)管理方案卖方是否具备,或者是否有理由让买方相信能制定一套 确保项目成功的管理过 程和程序?(6)技术方案卖方建议的技术方法、具体技术、解决方案和服务是 否满足采购文件的要求,或者卖方能提供比预期更好的 结果(7)担保卖方给最终产品的售后保证是什么?多长期限?(8)财务实力卖方是否具有,或者是否有理由让买方相信能获得所需 的财务资源?2 编制采购计划并实施采购 供方评估标准的例子(2/4)(p470)(9)生产能力和兴趣 卖方是否有能力和兴趣满足潜在的未来的需求?(10)业务规模
14、和类型 卖 方 企 业 是 否 符 合 一 种 买 方 定 义 的 或 政 府 规 定 的 作 为 中 标 条 件 的 业 务 规 模和类型,例如具有系统集成资质二 级、金融行业为主营业务的企业才能 参加投标(11)卖方过去的业绩。卖方过去的经验有哪些?2 编制采购计划并实施采购 供方评估标准的例子(3/4)(p471)(12)证明文件。卖方能提供的来自以前客户的证明有哪些?以便证实 卖方的工作经验,同 时检验卖方是否符合合同的要求。(13)知识产权。卖方是否要求知识产权?例如项目最终提交 的软件 版权归谁?(14)所有权。卖方在他们工作过程中、或者提供的服务中、或者 项目生产的产品中是否有所
15、有权?2 编制采购计划并实施采购 供方评估标准的例子(4/4)(p471)3 实施采购(p474)项目生命周期启动计划执行监控收尾项目采购 管理：(1)(1)编制采 购管理计划(2(2)实施采 购(3(3）控制采 购(4(4）结束采 购3 实施采购（p474)实施采购过程要做的工作如下：(1)从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如 投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完 成大部分实际工作，项目或买方无需 支付直接费用。(2)接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方 选择标准选择一个 或多个合适的卖方，并与选中的卖 方签订合同。招标，投标，评标，签订合同重点：输入工具与技术输出
16、采购管理计划投标人会议选定的卖方采购文件建议书评价技术协议供方选择标准独立估算资源日历卖方建议书专家判断变更请求项目文件广告项目管理计划更新自制或外购决策分析技术项目文件更新采购工作说明书采购谈判组织过程资产3 实施采购（p474)记录了买什么、不买什么(自制)、什 么时间买等信息潜在卖方的报价建议书用来评价卖方的建议书或为其评分建议书建议书提供评审的基本信息。评价小组将对其进行评价，来选择一 个或多个中标人风险登记册，合同协议、保险、服务 和其他项目的协议。采购工作说明书是采购过程中的一个 关键文件，可以根据需要进行修改直 至达成最终协议3 实施采购（p475)(1)对每一个评价项设定一个权
17、重(2)对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分 (3)将各项权重和分数相乘(4)将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总 后取其平均值即可。如果报价与估算成本有很大差异采购组织能够 对其成本进行独立的估算,分析技术有助于(1)了解供应商提供最终成果的能力(2)确定符合预算要求的采购成本(看成本的构成 及合理性)(3)避免因变更而造成成本超支(采用有利的合同 类型、增加变更的规定)3 实施采购（p476)(1)招标人、招标代理机构、投标人构成招投标中的参与者。(2)招标人有权自行选择招标代理机构,委托其办理招标事 宜。招标人具 有编制招标文件和组织评标能力的,可
18、以自 行办理招标事宜(3)在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前,招 标人可以以书 面形式对已发出的招标文件进行必要的澄 清或者修改。该澄清或者修 改内容是招标文件的组成部 分。(4)招标人不得以不合理条件限制或者排斥潜在投标人,不 得对潜在投标 人实行歧视待遇。(5)招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件 和中标人的投标文件订立书面合同。3 实施采购(p479)招投标-招标人及其权利和义务(1)招标代理机构是独立于政府和企业之外的,为市场主体 提供招标 服务的专业机构,属于中介服务组织。它 的 招 标 代 理 资 格 需 经 国 家 招 标 投 标 主 管 机
19、 关 的 严 格 认 证。(2)招标代理机构有如下权利:组 织 和 参 与 招 标 活 动;依据招标文件规定,审查投标人 资质;按规定标准收 取招标代理费3 实施采购(p480)招标代理机构(1)招标分为公开招标和邀请招标。3 实施采购(p481)招标方式1)招标人采用公开招标方式的,应当发布招标公告;招标人采 用邀请招标 方式的,应当向三个以上具备承担招标项目的 能力、资信良好的特定法 人或者其他组织发出投标邀请 书。2)招标人根据招标项目的具体情况,可以组织潜在投标人踏 勘项目现场。3)投标人投标4)开标。5)评标。6)确定中标人7)订立3 实施采购(p481)招投标程序(1)两个以上法人
20、或其他组织可以组成一个联合体,以一个 投标人的身份 共同投标(2)投标人在投标文件要求提交投标文件的截止时间前,可 以补充、修改 或撤回已提交的投标文件,并书面通知招标 人。3)投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假、骗取 中标的,中标无效;给招标人造成损失的,依法承担赔偿责任;构成犯罪的,依法追究刑 事责任。4)投标人根据招标文件载明的项目实际情况,拟在中标后将 中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的,应当在 投标文件中载明3 实施采购(p481)投标时间地点开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的 同一时间公开进行;开标 地点应当为招标文件中预先确 定的地点。参加者开标由招
21、标人主持,邀请所有投标人参加。唱标开标时,由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密 封情况,也可以由招标人 委托的公证机构检査并公证。经确认无误后,由工作人员当众拆封,宣读投标人名称、投标价格和投标文件的 其他主要内容在招标文件要求 提交投标文件的截止时间前收到的所有投标文件,开标 时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录,并存 档备查。3 实施采购(p482)开标评标委员会评标由招标人依法组建的评标委员会负责。评标委员 会由招标人代表和有关技 术、经济等方面专家组成澄清评标委员会可以要求投标人对投标文件中含义不明确 的内容作必要的澄清或说 明,但澄清和说明不得超出投 标文件的范围或改变投标
22、文件的实质性内容。招 标人 可以授权评标委员会直接确定中标人。中标人中标人的投标应当符合下列条件之一:能最大限度满足 招标文件中规定的各项 综合评价标准;能满足招标文件 的实质性要求,并经评审的投标价格最低,但投标 价低于 成本价的除外。3 实施采购(p482)评标串标 投标人相互串通投标或与招标人串通招标的,投标人以 向招标人或评标委 员会成员行贿手段谋取中标的,中标 无效,处中标项目金额千分之五以上千 分之十以下罚款。情 节 严 重 的,取消其二年至两年内参加依法必须进行招 标的项目的投标资 格并予以公告，直至由工商行政管理机关吊销营业执照;构 成 犯 罪 的,依法追究刑事责任;给他人造成
23、损失的,依 法承担赔偿责任。3 实施采购(p483)相关法律责任以他人名义投标或弄虚作假 投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假,骗取 中标的,中标无效,给招标人造成损失的,依法承担赔偿责 任;构成犯罪的,依法追究刑事责任。3 实施采购4 控制采购项目生命周期启动计划执行监控收尾项目采购 管理：(1)(1)编制采 购管理计划(2(2)实施采 购(3(3）控制采 购(4(4）结束采 购4 控制采购重点：控制采购是管理釆购关系、监督合同执行情况,并根据需要 实施变更和采取纠正措施的过程。买卖双方的任何一方都需要确保对方能正常履约。1)保证合同的有效执行。项目执行组织在采购合同签订 后,应该定时
24、监督 和控制供应商的产品供货和相关的服务 情况。要督促供应商按时提供产 品和服务,保证项目的工 期。2)保证采购产品及服务质量的控制。为了保证这个项目 所使用的各项物 力、人力资源是符合预计的质量要求和 标准的,项目执行组织应该对来自 于供应商的产品和服务 进行严格的检查和验收工作,可以在项目组织中设 立质量 小组或质量工程师,完成质量的控制工作。4 控制采购（p484)控制采购过程的主要目标（p485)输入工具与技术输出项目管理计划 采购文件协议批准的变更请求工作绩效报告 工作绩效数据合同变更控制系统 检查与审计采购绩效审查 报告绩效支付系统 索赔管理记录管理系统工作绩效信息 变更请求项目管
25、理计划更新 项目文件更新组织过程资产更新4 控制采购（p485)买方据合同来审查卖方在规定的成本和进 度内完成项目范围和达到质量要求的情况卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩信并向买方管理层报告，报含 绩效为管理层提供了卖方的执行信息，例 如离合同目标多卖方正在如何实现合同目 标?措施是否有效?4 控制采购工作绩效信息中包括合同愎约信息，便于买方预测特定 可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况4 控制采购 工作绩效信息采购过程需要进行控制，以发现采购计划与实施采购过程 中的偏差。以下关于采购控制的叙述中，不正确的是：（）。A控制采购过程是买方需要做的，卖方不需要控制采
26、购B控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并 根据需要实施变更和采取纠正措施的过程C控制采购过程中可通过绩效评估，预测卖方未来项 目执行能力D控制采购中需要进行财务管理工作参考答案：A4 控制采购(p484)5 结束采购项目生命周期启动计划执行监控收尾项目采购 管理：(1)(1)编制采 购管理计划(2(2)实施采 购(3(3）控制采 购(4(4）结束采 购结束采购是结束单次项目采购的过程。结束采购的作用是 把合同和相关文件归档,便于将来参考。(1)完成每一次项目采购,都需要结束采购过程。它是项 目收尾或阶段收尾 过程的一部分,把合同和相关文件归 档以备将来参考。(2)结束采购的输出包括:合
27、同收尾和组织过程资产更新。5 结束采购输入工具与技术输出项目管理计划采购审计结束的采购采购文件采购谈判组织过程资产更新记录管理系统5 结束采购END【问题1】编制采购计划，实施采购，控制采购，结束采购。【问题2】1.编制采购计划存在问题，没有编制一个适用的采购计划。2 招投标过程存在问题，没有按流程进行招投标。3.实施采购存在问题，只从价格低这个因素选择供应商4.付款方式存在问题，不能一开始就预付全部款项。5.控制采购存在问题，无法按时交货以及产品质量没有进 行有效控制。6.采购合同签订存在问题，对相关违约责任没有定义清楚【问题3】需要考虑的因素：价格，质量，位置，技术能力2 0 2 0谢谢观赏谢谢观赏