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1、第一节第一节 激励概述激励概述第二节第二节 早期激励理论早期激励理论第三节第三节 当代激励理论当代激励理论n第第5 5章章 激励理论激励理论 你你你你的的的的领领领领导导导导有有有有没没没没有有有有真真真真正正正正意意意意识识识识到到到到员员员员工工工工激激激激励励励励的的的的重重重重要要要要性性性性？措措措措施施施施是是是是否否否否得得得得力力力力？是否行之有效？是否行之有效？是否行之有效？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有
2、什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？几个值得思考的问题几个值得思考的问题导入案例导入案例 郝郝新新经经营营一一家家小小型型公公司司，该该公公司司有有1515名名员员工工。近近几几年年来来，公公司司效效益益稳稳步步上上升升。郝郝新新生生知知道道，公公司司有有着着的的成成绩绩，是是员员工工努努力力的的结结果果，其中以张浩与马国富尤为突出。其中以张浩与马国富尤为突出。由由于于公公司司业业务务量量的的扩扩大大，郝郝新新觉觉得得里里里里外外外外靠靠自自己己一一个个人人应应付付不不
3、过过来来了了，需需要要选选择择一一位位助助手手，自自然然张张浩浩和和马马国国富富都都在在考考虑虑中中，平平心心而而论论，这这两两人人从从人人品品到到工工作作能能力力都都很很相相当当，难难分分高高下下，但但助助手手只只要要一一名名。于于是是他他私私下下决决定定提提拔拔一一位位助助手手，给给另另一一位位加加薪薪，但但提提拔拔谁谁又又给给谁谁加加薪薪呢呢，他他很很为为难难，这这时时他他想想到到了了自自己己的的好好友友在在某某大大学学教教管管理理学学的的陈陈胜胜阳阳教教授授，于于是是他他想想陈陈教教授授请请教教，陈陈教教授授告告诉诉郝郝新新，你你要要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？对他们做出选
4、择，不妨先了解他们需要什么？回回去去后后，郝郝新新找找两两人人谈谈话话，结结果果发发现现马马国国富富并并不不富富，他他上上有有双双亲亲，下下有有一一个个小小女女儿儿，妻妻子子多多病病没没有有工工作作，生生活活艰艰苦苦。所所以以，对对马国富来说，钱更重要。于是郝新做出了决定。马国富来说，钱更重要。于是郝新做出了决定。郝新的故事告诉我们，当我们决定采取某项郝新的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。自己需要
5、时，激励的效果才是最佳。这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。管理者，才是成功的管理者。导入案例导入案例第一节第一节 激励概述激励概述一、激励的概念一、激励的概念1 1、激励的内涵、激励的内涵 激激励励是是指指激激发发、鼓鼓励励、引引导导人人们们以以某某种种特特殊殊方方式式行行动动的的一系列动机。一系列动机。n激励力激励力=某一行动结果的效价某一行动结果的效价期望值
6、期望值2 2、激励的对象、激励的对象人人从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。确地说，是组织范围中的员工或领导对象。从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。献行为。激励激励过程过程 未满足需要未满足需要效价效价激激 励励满满 足足二、激励的分类二、激励的分类n按照研究侧面的不同划分：按照研究侧面的不同划分：n内
7、容型激励理论、行为矫正型激励理论、过程型激励理论和综合型激励理论n按照理论形成时期划分按照理论形成时期划分：n早期激励理论、当代激励理论以及整合的激励理论 第二节第二节 早期激励理论早期激励理论 需要层次论需要层次论 X X和和Y Y理论理论 双因素理论双因素理论一、需要层次论一、需要层次论n马斯洛马斯洛(Abraham H.Maslow,1908-1970)(Abraham H.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家美国人，管理心理学家n需要层次论是研究人的需要结构的理论需要层次论是研究人的需要结构的理论n需要层次论的构成根据三个基本假设：需要层次论的构成根据三个基本假设：只
8、有未满足的需要才能影响人的行为只有未满足的需要才能影响人的行为 人的需要按重要性和层次性排成顺序人的需要按重要性和层次性排成顺序 当人的低层次需要得到满足后才会追当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要求高一层次的需要一、需要层次论一、需要层次论一、需要层次论一、需要层次论自我实现需要自我实现需要尊重需要尊重需要 社交社交(归属归属)需要需要安全需要安全需要生理需要生理需要需要层次需要层次满足方式满足方式挑战性项目挑战性项目,创新与创新与创造机会创造机会,培训培训重要项目重要项目,赏识赏识,显赫的办公位置显赫的办公位置朋友朋友,权贵权贵,上级上级,顾客顾客工作保证工作保证;医疗人寿保
9、险医疗人寿保险;安全规则安全规则基本工资基本工资,工作机会工作机会,温暖温暖,饮水饮水,工作餐工作餐MG2-28一、需要层次论一、需要层次论 简评简评n马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质行为动机的实质n需要是人类行为的导源需要是人类行为的导源n需要是人类内在的、天生的、下意识存需要是人类内在的、天生的、下意识存在的在的n满足了的需要不再是激励因素满足了的需要不再是激励因素二、二、X X、Y Y理论理论n道格拉斯道格拉斯麦克雷戈麦克雷戈(Douglas McGregor)(Douglas McGregor)，美国行为科学家美国行为科学家n管理方式与
10、人性假设相关管理方式与人性假设相关n管理者根据不同的人性假设采用不同方式管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属组织、控制、激励下属nX-YX-Y理论是两种相对立的人性假设理论是两种相对立的人性假设MG2-30雇员雇员:天生懒惰天生懒惰工作是为了生活工作是为了生活回避责任回避责任没有抱负没有抱负寻求安全寻求安全雇员雇员:天生勤奋天生勤奋自我约束自我约束勇于承担责任勇于承担责任具有创造能力具有创造能力有高层次的需求有高层次的需求人性假设：人性假设：X X理论理论 vs.Yvs.Y理论理论MG2-31 简简 评评n麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度麦克雷戈发现现实组织的结构、政
11、策、制度均以均以X X理论为依据理论为依据nY Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此此n因此，因此，X-YX-Y理论是对人性认识的两个极端理论是对人性认识的两个极端MG2-34三、双因素理论（保健三、双因素理论（保健激励理论）激励理论）双因素理论是双因素理论是19591959年由美国的年由美国的赫兹伯格赫兹伯格提出的提出的 赫赫兹兹伯伯格格，美美国国心心理理学学家家，重重点点研研究究组组织织中中个个人人与与工工作作的的关系问题。关系问题。保健因素：保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、管理和监督
12、、人际关系、工作条件等。管理和监督、人际关系、工作条件等。激励因素：激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作表表现现机机会会和和工工作作带带来来的的愉愉快快，工工作作上上的的成成就就感感，奖奖励励，期期望望，责任感。责任感。双因素理论双因素理论 双因素理论的主要内容有：双因素理论的主要内容有：n个人对工作的态度决定着任务的完成情况个人对工作的态度决定着任务的完成情况n传统的传统的“满意满意 不满意不满意”观念是不确切的观念是不确切的n导致工作满意的因素与导致工作不满意的因导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的素是不同的n保健因素与工作
13、环境条件或保健因素与工作环境条件或外部因素外部因素有关有关,而而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素内在因素有关有关n调动人的积极性要从激励因素着手调动人的积极性要从激励因素着手传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：传统模型：满意满意不满意不满意双因素模型：双因素模型：满意满意没有满意没有满意激励因素激励因素保健因素保健因素不满意不满意没有不满意没有不满意满意满意不满意不满意n保健保健n激励激励n赫赫茨茨伯伯格格双双因因素素理理论论的的核核心心在在于于：“只只有有激激励励因因素素才才能能够够给给人人们们带带来来满满意意感感
14、，而而保保健健因因素素只只能能消消除除人人们们的的不不满满，但但不不会会带带来来满满意意感感”这这一一论论断断，因因此此如如何何认认定定与与分分析激励因素和保健因素并析激励因素和保健因素并“因材施政因材施政”这才是关键。这才是关键。第三节第三节 当代激励理论当代激励理论n一、需要理论一、需要理论n二、公平理论二、公平理论n三、期望理论三、期望理论n四、强化理论四、强化理论一、成就需要论一、成就需要论大卫大卫 麦克莱兰（麦克莱兰（David MaClelland)David MaClelland)，美国管理学家，美国管理学家该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。该理论认为，在人的一生
15、中，有些需要是靠后天获得的。（1 1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的 成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；（2 2）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突）归属的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突 以及建立亲切的友谊；以及建立亲切的友谊；（3 3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以 及拥有高于他人的职权的权威。及拥有高于他人的职权的权威。1、成就需要主导型员工的特点与激励措施、成就需要主导型员工的特点与激励措施n1.渴
16、望得到管理者明确的工作评价；渴望得到管理者明确的工作评价；n2.喜欢进行有意义的、适度的冒险；喜欢进行有意义的、适度的冒险；n3.以目标为中心进行工作；以目标为中心进行工作；n4.善于制定适当的、可操作的目标；善于制定适当的、可操作的目标；n5.善于解决具体问题，在工作中承善于解决具体问题，在工作中承n 担具体的责任。担具体的责任。n特特点点n激激 励励 措措 施施n1.为他们布置具有挑为他们布置具有挑战性，但通过努力可以战性，但通过努力可以完成的工作；完成的工作；n2.及时准确地对他们及时准确地对他们的工作业绩进行评价的工作业绩进行评价和反馈。和反馈。2、权力需要主导型员工的特点与激励措施、
17、权力需要主导型员工的特点与激励措施n特特点点n激激 励励 措措 施施n1.喜欢与他人喜欢与他人进行比较进行比较n2.渴望渴望控制别人控制别人n3.喜欢参加能够获胜的喜欢参加能够获胜的竞赛竞赛n4.希望能控制整个局势；希望能控制整个局势；n5.不喜欢通过团队来完成不喜欢通过团队来完成n 任务任务n6.害怕失败害怕失败，并且不愿承认，并且不愿承认n 错误错误n1.让他们做完整的工作，让他们做完整的工作，避免让他们做协调性的工作；避免让他们做协调性的工作；n2.尽量让他们参加工作讨论，尽量让他们参加工作讨论，并参与决策的制定；并参与决策的制定；n3.使他们有权控制它们自身的使他们有权控制它们自身的工
18、作。工作。3、归属需要主导型员工的特点与激励措施、归属需要主导型员工的特点与激励措施n特特点点n激激励励措措施施n1、喜欢与他人进行交流；、喜欢与他人进行交流；n2、渴望被别人喜欢；、渴望被别人喜欢；n3、希望能加入一个小团体；、希望能加入一个小团体；n4、喜欢参加大型的社会活动、喜欢参加大型的社会活动。n1、让他们在团队中进行工作；、让他们在团队中进行工作；n2、尽量对他们的工作进行、尽量对他们的工作进行表扬与认可；表扬与认可；n3、让他们做、让他们做协调协调型型的工作的工作。成就需要理论的启示成就需要理论的启示n1.1.高成就需要者无法成为有效领导者高成就需要者无法成为有效领导者n2.2.
19、高归属需要者无法成为有效领导者高归属需要者无法成为有效领导者n3.3.个人化权力强的人个人化权力强的人有效领导者有效领导者n社会化权力强的人易成为有效领导者社会化权力强的人易成为有效领导者1 1、提出者：、提出者：美国心理学家亚当斯美国心理学家亚当斯2 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。作中的努力程度有影响。二、公平理论（社会比较理论）二、公平理论（社会比较理论）公平理论公平理论3 3、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的、主要观点：人们将通过横向和
20、纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。比较来判断其所获报酬的公平性。n员工会进行横向比较员工会进行横向比较 自己自己所得所得/自己付出比自己付出比 他人他人所得所得/他人付出；他人付出；n员工还会进行纵向比较员工还会进行纵向比较 现在自己所得现在自己所得/现在自己付出现在自己付出 比比 过去自己所得过去自己所得/过去自己付出；过去自己付出；公平理论公平理论 上述分析表明：员工的工作态度既受到绝对上述分析表明：员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。报酬的影响，又受到相对报酬的影响。4 4、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理、管理启示：员工对工作任务以及公司的管理制度
21、，制度，都有可能产生某种关于公平性的影响都有可能产生某种关于公平性的影响作用作用。5 5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。力。三、期望理论三、期望理论1 1、提出者：、提出者：美国心理学家美国心理学家V.V.弗鲁姆弗鲁姆,19641964年在工作与激年在工作与激励中提出来的激励理论励中提出来的激励理论;2 2、主要观点：、主要观点：(员工对待工作的态度）员工对待工作的态度）（1 1）努力）努力绩效的联系绩效的联系 （2 2）绩效）绩效奖励的联系奖励的联系 （3 3）奖赏
22、）奖赏个人目标的联系个人目标的联系 n弗弗鲁鲁姆姆认认为为，人人总总是是渴渴求求满满足足一一定定的的需需要要并并设设法法达达到到一一定定的的目目标标。这这个个目目标标在在尚尚未未实实现现时时，表表现现为为一一种种期期望望，这这时时目目标标反反过过来来对对个个人人的的动动机机又又是是一一种种激激发发的的力力量量，而而这这个个激激发发力力量量的的大大小小，取取决决于于目目标标价价值值（效效价价）和和期期望望概概率率（期期望望值值）的的乘乘积积。用用公公式式表表示示就就是是：（激激励励力力）是是效效价价和和期期望望值值的的乘乘积积，M=VM=VM=VM=VE E E E期望理论期望理论 效价和期望值
23、的不同结合会产效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量生不同的激励力量:E E 高高*V V 高高 =M=M 高高 E E 中中*V V 中中 =M=M 中中 E E 高高*V V 低低 =M=M 低低 E E 低低*V V 高高 =M=M 低低 E E 低低*V V 低低 =M=M 低低激励力激励力=M期望值期望值=E效效 价价=Vn由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，（激励力）是效价和期望值的乘积，M=VM=VE E3 3、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。、理论关键：正确识别个人目标和
24、判断的三种联系。4 4、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执 行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工 作的要求。作的要求。期望理论期望理论四、激励的强化理论四、激励的强化理论1 1、提出者：、提出者：美国心理学家斯金纳美国心理学家斯金纳2 2、主要观点：、主要观点：（1 1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。（连续的，固定的；间断的，不固定的）（连续
25、的，固定的；间断的，不固定的）（2 2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。（连续负强化为主）连续负强化为主）第四节第四节 激励实务激励实务常用的四种激励方式：常用的四种激励方式：工作激励：工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在通过分配适当的工作来激发员工内在的工作激情；的工作激情；成果激励：成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工在正确评估工作成果的基础上给员工以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环；以合理的奖惩，以保证员工行为的
26、良性循环；批评激励：批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心；信心和决心；培训教育激励：培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质。识培训，提高员工的素质。第四节第四节 激励实务激励实务薪酬管理薪酬管理员工持股计划员工持股计划灵活的工作日程灵活的工作日程目标管理目标管理（1 1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化 理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行 为挂钩的。为挂钩的。（2 2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标
27、）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标 时，接受奖金的一项激励计划。时，接受奖金的一项激励计划。（3 3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计 划。划。（4 4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成 的任务的数量增加而增加。的任务的数量增加而增加。一、薪酬管理一、薪酬管理 定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。分享改进的利润绩效。作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。有者，要分担企业
28、的盈亏。二、员工持股计划二、员工持股计划三、灵活的工作日程三、灵活的工作日程 定义：指取消对员工固定的五日上班定义：指取消对员工固定的五日上班8 8小时小时工作制的限制。工作制的限制。修改的内容包括四日工作日、灵活的时间修改的内容包括四日工作日、灵活的时间以及轮流工作。以及轮流工作。四、目标管理四、目标管理n目标管理是管理学家彼得目标管理是管理学家彼得德鲁克（德鲁克（Peter Peter DruckerDrucker）19541954年在其名著管理实践年在其名著管理实践 中最先提出的，其中最先提出的，其后他又提出后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张。的主张。n德鲁克认为，
29、并不是有了工作才有目标，而是相反，有了德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必企业的使命和任务，必须转化为目标须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据
30、分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。(Management by(Management by Objective,MBO)Objective,MBO)n目标管理目标管理（management by objective,MBO）是指一个组织从上到下全面的设立一个）是指一个组织从上到下全面的设立一个共同认可的目标的过程。共同认可的目标的过程。n目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目目标管理让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，标的制定，并让他们靠自己的积极性去完成，在工作中实行在工作中实行“自我管理自我管理”的一种
31、管理制度或的一种管理制度或方法。方法。（一）目标层级（一）目标层级n组组织织的的总总体体目目标标nXX集团公司集团公司n事业部目标事业部目标n快速消费品事业部快速消费品事业部n药品事业部药品事业部n部门目标部门目标n生生产产部部n市市场场部部n客客服服部部n研研发发部部n生生产产部部n销销售售部部n个人目标个人目标（二）目标管理的特点（二）目标管理的特点n1 1、明确目标。、明确目标。n 研研究究人人员员和和实实际际工工作作者者早早已已认认识识到到制制定定个个人人目目标标的的重重要要性性。美美国国马马里里兰兰大大学学的的早早期期研研究究发发现现，明明确确的的目目标标要要比比只只要要求求人人们们
32、尽尽力力去去做做有有更更高高的的业业绩绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。n2 2、参与决策。、参与决策。n MBOMBO中中的的目目标标不不是是像像传传统统的的目目标标设设定定那那样样，单单向向由由上上级级给给下下级级规规定定目目标标，然然后后分分解解成成子子目目标标落落实实到到组组织织的的各各个个层层次次上上，而而是是用用参参与与的的方方式式决决定定目目标标，上上级级与与下下级级共共同同参参与与选选择择设设定定各各对对应应层层次次的的目目标标，即即通通过过上上下下协协商商，逐逐级级制制定定出出整整体体组组织织目目标标、经经营营单单位位目目标标、部
33、部门门目目标标直直至至个个人人目目标标。因因此此，MBOMBO的的目标转化过程既是目标转化过程既是“自上而下自上而下”的，又是的，又是“自下而上自下而上”的。的。n3 3、规定时限。、规定时限。nMBOMBO强强调调时时间间性性，制制定定的的每每一一个个目目标标都都有有明明确确的的时时间间期期限限要要求求，如如一一个个季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。季度、一年、五年，或在己知环境下的任何适当期限。n4 4、评价绩效。、评价绩效。nMBOMBO寻寻求求不不断断地地将将实实现现目目标标的的进进展展情情况况反反馈馈给给个个人人，以以便便他他们们能能够够调调整整自自己己的的行行动动。也
34、也就就是是说说，下下属属人人员员承承担担为为自自己己设设置置具具体体的的个个人人绩绩效效目目标标的的责责任任、并并具具有有同同他他们们的的上上级级领领导导人人一一起起检检查查这这些些目目标标的的责责任任。每每个个人人因因此此对对他他所在部门的贡献就变得非常明确。所在部门的贡献就变得非常明确。（三）对目标管理的评价（三）对目标管理的评价案案 例例 林林肯肯电电气气公公司司总总部部设设在在克克利利夫夫，年年销销售售额额为为4444亿亿美美元元，拥拥有有24002400名名员员工工，并并且且形形成成了了一一套套独独特特的的激激励励员员工工的的方方法法。该该公公司司90%90%的的销销售售额来自于生产
35、弧焊设备和辅助材料。额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林林肯肯电电气气公公司司极极具具成成本本和和生生产产率率意意识识，如如果果工工人人生生产产出出一一个个不不合合标标准准的的部部件件，那那么么除除非非这这个个部部件件修修改改至至符符合合标标准准，否否则则这这件件产产品品就就不不能计入该工人的工资中。能计入该工人的工资中。严严格格的的计计件件工工资资制制度度和和高高度度竞竞争争性性的的绩绩效效评评估估系系统统，形形成成了了一一种种很很有有压压力力的的氛氛围围，有有些些工工人人还还因因此此产产生生了了一一定定的的焦焦虑虑感感，但但这这种种压压力力有有利利于于生生产产率率的的提提高高。据据该该公公司
36、司的的一一位位管管理理者者估估计计，与与国国内内竞竞争争对对手手相相比比，林林肯肯电电气气公公司司的的总总体体生生产产率率是是他他们们的的两两倍倍。自自3030年年代代经经济济大大萧萧条条以以后后，公公司司年年年年获获利利丰丰厚厚，没没有有缺缺过过一一次次分分红红。该该公公司司还还是是美美国国工工业业界界中中工工人人流流动动率率最最低低的的公公司司之之一一。前前不不久久，该该公公司司的的两两个个分分厂厂被被财富财富杂志评为全美十佳管理企业。杂志评为全美十佳管理企业。林肯电气公司的林肯电气公司的“双赢模式双赢模式”思考：思考：1.1.你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来你认为林肯电气公司使用了
37、何种激励理论来调动员工的工作积极性调动员工的工作积极性?2.2.为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作员工的工作?3.3.你认为这种激励制度可能给公司管理当局带你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题来什么问题?案案 例例n（1）公平理论。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式n（2）满足员工的期望。按件计酬，奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，使员工比较容易地预见实现公司目标以及获得个人利益的可能性，且很好地处理“努力与绩效、绩效与奖励、奖励与满足个人需要的关系”。n（3）如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。通过负强化，有助于引导员工正确理解公司对生产率和成本效益的要求。谨祝同学们学有收获，每天进步！谨祝同学们学有收获，每天进步！