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1、奇正集团公司绩效考核制度（草案）第一章 考核理念（目的）第一条 为了实现“治理提升，营销打破”的战略重点，创立以组织业绩为导向的企业文化，将绩效治理系统建立成为重要的战略牵引工具，促进奇正集团的可持续开展，特制定本制度。（原则）第二条 本制度的根本原则：实事求是考核，客观公正评价，简单标准操作。（考核主体）第三条 各级治理者是考核工作的责任主体。各级治理者有责任在企业战略的指引下，运用考核评价的方式，指导、协助、约束与鼓励下属员工。考核评价工作是一项根底治理工作，是各级治理者的根本职责。(被考核对象)第四条 本公司的所有人员都是绩效治理的对象，都要接受工作绩效考核。本考核制度的适用对象是企业中
2、层及中层以下员工。(考核方法)第五条 以业绩目的治理为主要考核方法，同时辅以满意度评价考核。（客观性根底）第六条 对不同性质的工作岗位或不同专业的专业人员进展考核评价，要克服主观随意性，力求客观真实性。这种客观真实性根底是企业的生存与开展的客观要求，工作有效性的客观要求以及工作成果的客观要求。（公正性根底）第七条 关于难以量化与准确度量的工作行为，必须力求公正。公正性的根底是员工对事业的认同，对工作任务与目的的承诺，以及各级治理者保持公正，承担其考核主体的责任。第二章 治理体制（绩效治理委员会）第八条 绩效治理委员会是由公司高级运营治理层、外部考核专家和有关职能部门组成的公司运营绩效治理的最高
3、权力机构。绩效治理委员会依照企业开展战略，确定企业KPI指标及指标值，分解到各中层部门，并对中层主要治理者进展考核评价。在必要情况下，高层治理责任者委托公司人事部门，对要职要员的工作行为与工作结果进展追踪审核与分析评价。（分系统考核）第九条 各中层部门，作为相对独立的绩效考核子系统，在公司的根本制度范围内，进展“目的治理导向”的绩效考核。通过上级和内部客户两个方面的考核，有效地完成各子系统的目的任务，实现整体的战略方针与战略目的。部门主管作为部门团队业绩责任的承担者，是本部门绩效治理的最高决策者。（分层考核）第十条 业绩指标的考核分三个层次：企业总体目的考核、部门主管目的考核和基层员工目的考核
4、，企业不同层次职务的员工对不同层次的目的负责，工作要求不同，层次越高、要求越严。其中：企业的总体目的考核成绩与全体员工的奖励基金按规定比例挂钩。部门主管的考核成绩与部门全体员工的考核成绩挂钩。部门员工的业绩目的是主管业绩目的的分解目的。 (反应和投诉系统)第十一条 员工对绩效评价不满，能够向主管的上级或绩效治理委员会的办事部门(人力资源部门)投诉和申述。绩效治理委员会是中层以下员工投诉和申述的最高权力机构。（季度工作计划）第十二条各类职务担当者，都必须在目的的约束下，制定季度工作计划与时间进度表，按计划展开工作。各级治理者，必须指导与协助下属员工制定并执行计划，按计划进程展开考核工作，包括鼓励
5、与纠偏。第三章 考核内容（考核内容）第十三条 建立以组织业绩为导向的核心价值观是奇正企业文化建立的长期目的，因而，对各级员工价值评价的标准要集中于为企业制造的“业绩”，强化治理工作中的数量理性，强调在职务工作中做出的实际奉献。同样，团队精神也是奇正企业文化的必定要求，因而，在以业绩为主进展考核评价的根底上，增加满意度评价指标，强调对才能、态度和协作精神的综合评价。（目的体系）第十四条 按企业战略要求，在考核子系统内建立以完成企业总体KPI指标为主要目的，同时强调团队精神的目的责任体系（参阅表1）。目的设定的责任人为各级治理者。（业绩类指标）第十五条 主要业绩或称主要指标是指职务工作的直截了当成
6、果，或直截了当成果方式。诸如销量、销售利润额、产量、新产品数量、文案、统计报告书等等。业绩类指标的考核分值占部分的75%。部门主管的业绩类指标分为两类：企业KPI指标的分解指标和企业KPI指标未能涵盖的部门主要职责(符合战略的部门KPI指标)。员工的业绩类指标是部门主管业绩指标的分解指标。表1绩效考核指标体系 内容对象类别部门主管基层员工考核分值主管员工业绩类指标对本部门分解的企业KPI指标部门主管的业绩指标的分解75%部门KPI指标(当期的关键职责)满意类指标满意度上级上级对下级中期述职报告，工作态度，工作才能和辅助业绩指标的综合评价20%25%内部客户满意度本部门的内部效劳对象针对相关业务
7、效劳水平和效劳态度的评价5%（满意度类指标）第十六条 满意度类指标是一种主观评价指标。分为上级满意度指标和协作满意度指标两类。满意度类指标的分值占总分的25%。其中：上级满意度是直截了当主管对下级的才能运用、工作态度、述职报告和关键业绩类指标之外工作职责的完成情况的主观评价，它同时适用于部门主管和基层员工。上级满意度指标分值占总分的20%，要求其中中期述职报告分值不得少于部分的10%。内部满意度指标是职能部门的内部客户（被考核部门的内部效劳对象）对被考核部门的综合评价，主要是对效劳的质量、数量和态度的评价（考核统计表）第十七条 为了便于人事考核信息的汇编、统计、分析与统一保存，最终考核成绩采纳
8、统一的考核用表。（参阅表2）表2 奇正集团绩效治理考核统计表 考核 年 月 日部门姓名职务考核内容考核指标目的实绩权数得分业绩类指标满意度类指标满意度上级满意度内部客户考核得分 分第四章 考核过程（考核程序）第十八条业绩考核有一般的考核周期，一个考核周期算作一个业绩年度。业绩考核循环流程表序号时间安排考核工程和预备工作责任部门备注112月上旬1. 依照11月底数据进展业绩指标的试考核。2. 下年度战略重点及业绩目的研究,草拟下年度KPI指标和业绩目的。3. 各部门上报部门KPI指标。高管层和绩效治理委员会大致估算年度业绩情况，为下年的运营指标的制定做预备。212月中旬确定公司和部门KPI指标(
9、会谈过程)。高管层和各部门留意考虑本年度业绩。312月下旬目的治理专题会议，签订下年度的考核目的。高管层和绩效治理委员会保证业绩考核的连续性41月上旬1. 年度考核结果初步汇总完毕。2. 年终述职3. 绩效面谈开场。4. 部门个人目的和满意度指标确定，签订与基层员工的目的责任书各部门高层注重将来，基层注重过去，同步进展。51月中旬反应、投诉和调整，确定考核结果。 各部门各部门要留意反应和投诉。61月下旬1. 召开绩效考核总结表彰。2. 发放目的奖金，进展工资调整。高层和部门主管留意分析去年的咨询题。严格按照业绩考核制度调整薪酬。72月上旬绩效辅导阶段人力资源部留意区分主管与基层员工的要求不同。
10、8各考核中间期3,5，6,8，9，月份观察，监控和指导各级主管指导、协助、约束与鼓励，重在指导与操纵94月上旬季度业绩指标考核绩效治理委员会和各部门不考核满意度指标，考核与奖金小幅度挂钩。107月上旬半年度考核和中期述职绩效治理委员会和各部门重在分解压力，适度奖金发放 1110月上旬第三季度考核绩效治理委员会和各部门预测全年业绩1211月份分析全年目的，寻找打破口各部门传递压力112月上旬进入业绩年度循环（业绩指标设定）第十九条 各职务的业务指标设定，必须从业务流程中把握。把握各职务间责任边界与关键环节，从而设定关键业绩指标。各职务业绩指标必须详细、可度量、可到达。业绩指标分主管业绩指标与基层
11、员工业绩指标。第二十条 部门业绩指标设定程序1.部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级（绩效治理委员会和部门主管）会谈过程由上级进展确定。(参阅表3)2.部门业绩指标中的重要职责指标(部门KPI指标)由下至上报送，各部门提供5个以上的职责目的，通过上下级（绩效治理委员会和部门主管）会谈，确定3个以下的职责作为业绩类指标。(参阅表4)3.最后由绩效治理委员会依照战略要求确定两类业绩指标(总部KPI指标和部门KPI指标)的权重（上级能够对下级解释权重分配的原则，但下级不得对权重分配进展干涉，下级有自行确定部门KPI的权力）。4.签订业绩目的责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份
12、。(参阅表5)第二十一条 个人业绩指标的设定程序1.由部门主管依照已经确定的部门业绩标准进展分解，落实到每一个基层员工头上。2.通过上下级（主管和员工）的会谈确定最后指标。3. 主管对业绩指标分配权重，签订业绩目的责任书。(参阅表6)表3 总部KPI指标分解目的表格部门部门主管经绩效治理委员会初步研究，拟将以下关键业绩目的分配给你部门，请认真研究，在 日举行的目的会议上作专题陈述。考核内容考核标准(100%完成)权重实际分值所需资源考核分值总计被考核者签收 表4 部门KPI指标考核工程报告表部门部门主管绩效治理委员会：本部门初步研究，拟将以下部门关键业绩目的作为业绩考核目的，请委员会审定。考核
13、内容考核标准(100%完成)权重实际分值所需资源考核分值总计分值=75-总部KPI指标分值人力资源部签收表5 部门主管业绩目的责任书 部门姓名职务经绩效治理委员会研究决定以下考核目的为你部门的业绩考核目的，请认真执行。考核内容考核目的权重完成情况最后得分分解指标总部KPI 部门KPI指标考核分值总计考核者代表签名：(上级主管) 年 月 日被考核者签名：(部门主管) 年 月 日表6 基层员工业绩目的责任书部门姓名岗位考核内容考核标准(100%完成)权重完成情况最后得分所需资源考核分值总计主管签名 年 月 日被考核者签名 年 月 日(满意度考核指标设定)第二十二条 满意度指标设定分为上级满意度与内
14、部客户满意度两类。上级满意度考核是为了增加考核的全面性，简化考核操作，强化职位权力，提升主管的治理才能。中期述职报告由绩效治理委员会集中考核，主要强调对工作的过程描绘以及与工作最后结果的关系。(中期述职报告要求参见中期述职报告制度内部客户满意度考核主要目的是强化团队精神。通过内部客户满意度考核能够明确部门之间的权力界限，标准治理行为，提高对内部客户的效劳认识和团队之间的协同认识，另外，通过调整内部客户评价的权重提高某些关键部门重要程度，施行战略目的牵引。第二十三条 满意度指标设定程序上级满意度指标设定程序由上级主管按照才能、态度、述职报告和其它工作职责完成情况三类二级指标分配权重，然后对下级进
15、展必要的通报和解释即可。(参阅表7)内部客户满意度指标的设定程序1.内部客户确实定。被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部门，由绩效治理委员会依照内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个（能够依照部门的在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点开展的考核者，加强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展）。2.内部满意度指标是考核部门对被考核部门的效劳态度（协作态度）和效劳质量的评价，由考核部门制定，通报被考核部门。(参阅表8)表7 上级满意度考核表部门姓名职务或岗位考核内容考核标准(100%完成)权数上级评价最后得分中期述职报告态度才能其它工作职责考核分值总计主
16、管签名 年 月 日被考核者签名 年 月 日表8 内部客户满意度考核表被考核部门部门主管考核内容考核标准权重完成情况最后得分 效劳质量协作态度考核分值总计考核者代表签名：(同级主管) 年 月 日被考核者签名：(部门主管) 年 月 日（完成状态描绘）第二十二条 考核者要把各详细指标可能完成的状态描绘出来，作为考核的依照。如完成进度，完成比例和实际值。（执考者培训）第三十条 在考核的“执考期”中，人力资源部门组织对执考者进展培训，对考核内容、工程、权重和采分方法进展讲解，同时进展目的设定和绩效面谈等考核技能的培训。（观察与记录）第二十九条 在整个考核期内，执考者有责任对被考者进展指导、协助、约束与鼓
17、励，并对被考者的表现与工作进度情况做好记录，特别对关键事件要认真记录，作为满意度考核的重要依照。（得分计算）第二十三条 详细某人某项得分多少，业绩类指标和内部客户满意度指标中的可量化指标视其某项业务指标完成的实际程度而定，依照事实上际完成程度乘以权重，再乘以该类指标的总分值得出该工程标的实际得分；主观评价的满意度得分按照分配的权重乘以考核者实际给分确定。最后将三类(业绩、上级与内部客户满意度)目的得分汇总则为被考核者个人考核得分。（考核等级确定）第二十四条 部门主管等级确定部门主管的考核成绩按照强迫分布，比例如下(参阅表9)：表9 部门主管考核成绩强迫分布 等级工程SABCD强迫比例10%15
18、%50%15%10%第二十五条 基层员工的等级确定基层员工的最终考核得分按照初评得分乘以主管等级对照的等级比例折扣得出(参阅表10)，然后参加全员职工的强迫比例分布（参阅表11）。表10 基层员工最终考核得分对照表对照 主比例 管（Y） 等 级初评分值（Z）SABCD最终分值ZY100%98%95%90%85%表11 基层员工考核等级分布表 等级工程SABCD强迫比例10%15%50%15%10%（绩效面谈）第二十八条 在考核成绩统计出来后，各级主管要对下级进展面对面个别交谈（绩效面谈）。明确告诉下属“做什么”，“如何做”与“结果要求”。达成共识后，共同制定工作计划。 (投诉)第三十一条 在绩
19、效面谈之后，对本人的考核成绩有异议的能够进展投诉，有意见员工能够向主管的上级或人力资源部门进展投诉，接受投诉的部门和上级主管在三天内给予明确答复。第三十二条 投诉者能够查阅公开的量化指标统计结果，并同意重新计算复核，如有错误进展修正。第三十三条 关于主观的评价结果，为在最大程度上保证各级人员之间不由于考核咨询题产生过大的矛盾，一般不同意查阅结果，有两种情况例外，即：被考核者的等级为S和D级。假如这些被考核要求查阅结果，各级、各类考核者必须出具关键事件记录，做出认真解释，如此就使考核者不能全凭主观推断，必须有必要的事件支持。第三十四条 依照调查的结果，对投诉者的考核成绩进展调整关于如实的考评，结
20、果不予更改。关于不实的考评，要对考评者给予纪律处分。（考核调整）第三十五条 业绩考核的分值全局性调整只有在绩效治理委员会正式决议通过后，才能够慎重进展。第五章 考核结果运用（效劳于薪酬与奖金分配）第三十六条 绩效考核结果的应用方面如下所示。考核结果用于每季度的业绩奖确定；考核结果用于职务等级工资的“薪级”微调，以及“薪等”与“薪级”普调。（参阅奇正集团工资治理制度）考核结果是干部使用的重要参考。考核结果是对员工人力资源开发的主要依照。（考核归档）第三十七条人事考核表及目的/任务责任书最终汇编后归档，按文书档案治理条例办理。第六章 附 则第三十八条 本制度有效期为两个业绩年度。第三十九条 本制度解释权在绩效治理委员会。第四十条 本制度从2002年1月1日正式施行。