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1、多元规划 专业运营 对标治理访上海复星高科技（集团）副董事长梁信军复星集团从全球角度去规划企业将来的开展，主动把企业的开展定位到全球主流市场当中去，定位到行业价值链的主流环节当中去，坚持不断扩展对标治理的坐标系，通过标准、资本、人才的全球化，全面提升整合全球资源的才能，坚持本钱领先、追求品牌和创新领先，最终实现股东利益、员工利益、客户利益和社会利益的最大化。推进企业向全球主流市场的一流企业迈进。而集团所确定的独到的企业文化，也对企业战略有利地施行起到了重要的支持作用。不少大型民营企业迅速崛起又快速陨落，一段时期以来导致对中国民营企业的普遍疑心。人们也自然地将目光投向近年来开展迅速的上海复星高科
2、技（集团）。同是民营背景，在产业方面的扩张速度也比拟快，也需要维持资金链的正常运转，那么，和那些长寿民营企业一样，复星屹立不倒的缘故和微妙何在？复星集团创立于1992年，通过十多年来的开展，目前已构成集团层面、产业层面、企业层面三个层次的平台，在医药、房地产、钢铁、商贸流通等方面获得了较大的开展。截至去年，复星集团名列中国企业500强的第61位、中国民营企业500强的第2位、中国大企业集团的第49位。2004年，集团实现统计口径销售额281.3 亿元，投资企业共上缴税收35.34亿元。已经连续两年纳税超过30亿元，在中国民营企业500强纳税排名中列第一位。与此同时，复星集团在不断开展的进程中，
3、还逐步构成了本人的企业文化体系，这确实是以修身、齐家、立业、助天下为企业理念，将以开展吸引人、以事业凝聚人、以工作培养人、以业绩考核人为用人准则，以实现企业开展与个人成功高度和谐统一为企业文化建立的核心，通过建立健全学习型组织、创业型团队，提高员工满意度，倡导人性化治理。作为复星集团的创始人之一，梁信军1991年从复旦大学遗传工程系毕业后，与郭广昌及其他三个伙伴共同创办了复星集团。现在，身兼上海复星高科技（集团）副董事长等多个重要职务的他，主要负责集团治理、严重工程投资等。身为长江EMBA2004年秋季班的五期班同学，他曾在去年底的2005长江新年论坛上提到，复星要在全球资源范围内寻找开展所需
4、的自然资源、技术资源、人力资源包括市场资源。五一长假后的第一个工作日，围绕着企业开展和行业规划，企业如何进展细致的对标治理，以及对集团将来开展的展望，在位于浦江岸边的上海总部复星大厦里，梁信军对长江记者娓娓道来，并进展了近两个小时的解析。不仅揭开了一向对外界低调的复星集团的治理精华，而且还从中看出，梁信军对长江学以致用的校训的理解以及其在公司治理过程中的应用。掘出第一桶金复星集团的早期是1992年的11月份创立的，当时5位发起人都是复旦的校友。尽管那时大家都刚毕业，但是一起在团委共事已经两三年了。梁信军是1991年7月毕业的，毕业后就在学校团委待了一年，在此期间，几个创业者就商量着如何下海，当
5、时下海的时机本钱比拟低，我和广昌一个提议，在半年多的时间里大家陆续都到位了梁信军回忆说，当时大家下海时的出发点确实是为了复旦的优秀科研产品推向社会、实现商业化应用，如此做了半年多，由于创业初期实行粗放型的治理，特别多工程没能带来预期的成功，这些工程给企业，也给对方的企业带来了一定损失。这些工程是不成熟的，由于小试的成果是不能应用到大的工业化消费里面。尽管企业初创期遇到了一些挫折，但梁信军认为，价值观的一样是几个合伙人接着合作的重要基石之一。我觉得我们能走到一起，根本在于志同道也合。我们价值观特别像，大家对名利的看法，对价值制造的看法，对团队合作的看法，对彼此的优缺点的看法，大家都特别像，包括对
6、财富的看法都是看得比拟淡，这点是特别重要的。确实是在这种精诚合作的情况下，起步阶段复星创业团队通过征询业务，赚了将近100万元左右。尽管有了这第一桶金，在20世纪90年代初期，随着市场竞争的加剧，梁信军等人最初设想的科技转化已经变得不可行，在如此的背景下，我们开了一个会，正式定位了公司将来的调子，当时定的调子是重点开展生物医药。 梁信军回忆到。适时产业规划从依托市场征询掘到企业的第一桶金，复星科技从此开场了战略转型。而此后的开展可谓一发而不可拾掇。现在，复星集团在医药领域、房地产领域、钢铁领域、商贸流通领域获得了良好业绩，在其他少数战略投资领域也有所斩获。关于企业应该选择什么样的方式开展，梁信
7、军认为最重要的是要追求一个可持续的成长，也确实是现在最常说的科学开展观。科学开展观用在企业、用在个人、用在国家都是特别有道理的，都是科学的，关于民营企业来说尤其如此。 梁信军告诉记者，事实上企业不必追求在某一个阶段高速地开展，只要保证不犯大的错误，在每一个阶段都有成长，即便宏观环境有变化，企业也有成长，通过两三轮的经济周期，这家企业就一定是竞争的赢家。假如用科学开展观观照复星集团的开展，梁信军认为也符合这个道理。假如你单看每个产业的每一年，比方医药这个行业，你可能看到去年或者前年有明星企业，他们可能远远超过复星医药。但是，复星医药每年都在增长，没有踩过刹车，更没有倒车，只不过是每年速度快慢的征
8、询题，根本上都在快车道上行驶。如此八年、十年积累下来，我们的结果是比拟惊人的。即便如此，外界言论也曾经对复星集团涉足较多领域是否会导致竞争力下降有过揣测。梁信军对外界的疑征询给予了本人的答复。他解释道，首先，复星关于一种产业的选择，大体来说依然扎根于中国的比拟优势；其次，集团对人才、对团队的关注和注重度，是促使企业能够把握住的特别重要的缘故，尤其是集团通过一种团队合作文化，不容易产生内部的竞争性耗费，这是特别重要的；第三，集团也在不断对治理和战略进展量体裁衣的改变。梁信军认为，身为企业的战略决策者，一定要认识到每过两三年需要对企业的治理进展晋级，假如没有如此的晋级就有征询题。喜爱打比方的他这次
9、又以复星作为例证，我们关注的事情，可能跟别的民营企业差不多。但是我关注的细致程度和方法跟他们有明显的不同。他表示，我们特别关注利用国内跟国际两个市场、两种资源，尤其是资本市场、资金来源的征询题。在1999年下半年，复星集团就感到应该把优秀的企业送去上市。因而从当年开场，集团开场推进把投资的一些企业，包括天津药业、羚锐制药、联华超市等成功上市。这个盈利形式确实是适时地推进好的投资企业上市，与投资者分享创利才能梁信军对记者表示。然而，在如何将企业投资领域与全球化战略结合的征询题上，复星集团却有着更深层次的考虑。据悉，复星集团从去年底就开场考虑全球化的征询题，今年春节前结合集团实际，对全球化战略做了
10、一个比拟详尽的探究。我们认为我们要做全球主流市场的一流企业，不是单纯全球化的征询题。我们全球化的选择取决于主流市场在哪里，主流市场假如在中国的话，你只要做到充分的中国化就能全球化，假如主流市场在欧美或者在全球的话，你一定要做全球化。在复星集团投资的医药领域，我们往常的目的是进大陆企业的前三名，现在看不一定正确，谈及缘故，梁信军旁征博引地拿出了长长一串数据-目前全球的医药市场，欧美日市场占总量的88%，而2003年与2002年相比，增量市场中欧美日占据了70的份额。梁信军认为，这两组数据能够说明一个事实，那确实是假如要做中国的前三名的话，意味着复星本人所做的仍只是12%当中的一部分份额中的前三名
11、，如此看来就没有什么意义。因而，从区域上能够看到，医药的主流市场在欧美日。而从企业价值链上看，从原料药、制药机械、到医疗市场、原材料和药品的制造、以及研发、医疗设备的使用和流通，综观整个环节，国内70%以上的利润集中在制药和原料药环节，在其他环节上资源的投入不止30%，但却只占了30%的利润份额 从价值链环节上看，盈利的环节主要集中在原料药和制药。梁信军认为，以复星集团关于医药企业的全球与本土动静相结合的理性分析，从这两个大方位看征询题，你的定位就特别明晰了。不是为了全球化而全球化和梁信军谈话，除了能感受到他的思维缜密，言谈内容也不像一些企业家般时常抛出特别多的套话和空话。而在复星集团，梁信军
12、也强调，我们要的不是一句口号，而是要让大家能够依照本人企业所处的行业和环节，能够理解和利用的工具，来分析本人的将来。面对将来的开展，复星集团也在积极规划和实践，期冀站在全球化的新起点，向全球主流市场的一流企业迈进。理解复星集团的分析人士都清晰，他们十分注重构建一个合理的分层治理构造，并在独立推断和有效尝试的过程中进展产业选择和产业构造的配置。复星集团在集团层面主要是实现控股公司的职能，进展战略投资和投资后的宏观监控和治理；产业层面主要是构筑产业和资本的互动平台，掌握和整合各产业领域的资源；企业层面主要是构成具有核心竞争力的产品运营体系，具有专业化拓展和治理才能的专业企业群体。在产业选择上，复星
13、更注重对将来全球竞争力的推断，在本钱领先、品牌领先、创新领先以及本土化优势的根底上，积极寻求该领域的商业真理和掌握商业真理的团队，通过深化体察后再大规模介入。关于一个企业，制订开展战略计划能够说是重头戏。在复星集团，领导层看重的不仅是如何制定战略，而且还要考虑到战略的畅通和大家愿意接受的程度。比方梁信军认为，一个企业要有战略，但不能为了国际化而国际化，国际化或者国内的并购行为必须是整体战略的一部分；其次，就要考虑定价，也确实是以什么样的本钱和代价来获得这部分资源；第三确实是所谓的整合，实际上确实是战略进入执行阶段以后的执行才能。事实上，在梁信军的背后，复星集团还有一个最为珍贵的资源，那确实是集
14、团内部的一批专业运营、投资分析人员，他们在不断考虑和研究处于变化中的产业新征询题、新机遇。梁信军承认，有了像集团下属的德邦证券如此的智囊机构，跟有些企业比，我们对行业的看法可能更加全面一点。多元化更需要专业精神目前构成复星业务主体的四大主业是：医药、房地产、钢铁和商业。这些产业都是大规模（中国国内的行业规模均在1000亿元以上）、较高成长（增长率持续多年超过两位数）、高收益（总资产报偿率高于各行业平均）和非垄断性的。事实上，有关复星集团多元化开展的征询题外界不断有多种揣测。有人认为这是一种无认识的选择，也有人将它看作是企业开展到一定阶段后自然的选择。梁信军也承认，多元化跟专业化终究是如何一回事
15、，如何样才更有竞争力，这些都是管理学教授特别喜爱讨论的征询题。但在他看来，复星的选择确实是有竞争力的行业就留下来了，不管是开展钢铁依然商业，但根本准则一点不能变，那确实是必须通过对标的方式来理解本人、追求领先，同时还要做专业化的多产业开展公司。譬如对标治理，在钢铁产业中就得到了特别好的应用。据悉，集团当时发觉旗下钢铁公司在耗水、耗电、耗气方面的指标，远远不如其他优秀钢铁企业。这个数据不是百分之多少，而是几倍的征询题，而且技术、治理、装备都有征询题，当发觉这个差异的时候，我们的工作确实是定期把这个标杆结果告诉每个环节的领导，让他跟我们一样产生特别大的压力。关于复星选择涉足产业的标准，梁信军表示，
16、我们选择标准的确实是一定强调非关联，一定要强调产业盈利成长规律上的对冲性，如此才能到达减少波动的效应。在复星的多元化开展中，主要表达在成长曲线上的效果，多产业的技巧确实是每一个产业的专业化，而假如在每一个产业的运营上你不能做到专业化的话，追求多产业的对冲性也是水中捞月了。正因如此，梁信军认为观察复星集团的多元化，需要观察每一个产业是不是有专业化的竞争才能，我认为是有的，我们根本上做到了行业前五强，而且还在进步。关于复星所涉及的众多抢手行业，梁信军总结了进入一个行业需要考虑的几个方面。首先，要特别慎重地看是不是有中国比拟优势的行业，有些行业在中国有天然的优势，做起来就轻松；第二要从主流市场的变化
17、去考虑，你所投资的领域、这个区域是不是主流市场方向的；第三，跟原有行业的对冲性，你原有涉足的行业假如利润比拟大，但是波动也是特别大的，假如你要投资第二产业应该倒过来投资，尽量不投成长规律一样的，应该跟原有的有一个互补性的，所谓的互补性，确实是行业周期的互补性，这也是特别重要的。梁信军称，复星要做专业化的多产业开展公司，如此的定位有二层含义：一是集团具备运作多产业开展公司的专业化才能；二是产业公司是专业化的，产业公司专注于某个领域，每块产业都做到充分的专业化，为市场提供最优性价比的产品，争取最高的市场占有率，以及最好的股东报答。其中，集团的专业化才能又主要表达在如此几个方面，一是价值发觉才能和把
18、握严重投资时机的才能；二是赢得资本市场信任的亲和力和筹资才能；三是赢得政府、社会和团队信任的亲和力；四是产业合理组合、保持企业持续成长的才能；五是对投资企业合理的操纵才能和提升公司运营业绩的才能；六是增加财务的弹性空间和构建丰富融资渠道的才能；七是产生联接效应、制造额外价值的才能；合适多产业公司开展的文化和治理形式的创立才能等等。所以我们业务形式的核心，确实是要拥有专业化的产业公司。梁信军强调，产业公司是否专业确实是要看它是不是各自专业领域的一流企业，将来是否能成为主流市场的一流企业。产业公司确实是要专注在某个产业中，一手抓产业链条上的企业内生性开展和整合，一手抓与资本市场的对接，其下属的企业
19、更要做到充分的专业化，为市场提供最优性价比的产品，争取最高的市场占有率，以及最好的股东报答。因而从集团来说，是多产业开展公司，但每一块确实是一家专业化的产业运营公司，运营团队都是具有高度专业化水平的企业家，他们是特别专业、特别集中的。包容的企业文化是一种软约束尽管以特别多人心中的标准，复星的开展可谓成功，但复星集团从未有过丝毫懈怠。梁信军说，复星集团事实上不断在考虑全球品牌塑造、以及集团型企业的价值治理转型征询题。从企业战略的角度来看，一个好的企业战略假如没有企业文化的配合，获得成功决非易事。梁信军认为，企业文化作为一种软约束特别重要。而关于复星集团而言，旗下拥有不同性质的公司，而每个子公司或
20、者投资的企业都有各自的历史。在如此的指导思想下，梁信军将复星集团开展起来的文化进展了总结。首先，最根本的一点确实是制造价值。对企业而言，我们不喜爱投机生意，觉得投机不制造价值，因而我们不欣赏如此的盈利形式；而对每个人来说，要考虑的征询题是，为企业制造了价值，才有留在企业的价值，在复星，特别多人喜爱先看本人为企业制造了多少，然后再比拟本人拿的这点够不够多，特别少是简单先看我比别人少拿了多少，不看本人的制造，这种思潮在复星没有市场。其次一点确实是团队，我们崇尚那种团队精神，这跟我们的并购开展、强调相融性都是有关联的，梁信军表示。第三，确实是学习。我觉得一个企业假如墨守成规，抱着过去的成功不放的话，
21、确信没有将来，我们认为学习的快慢决定了企业的长久竞争力，你能够学得比别人快一点，你的竞争力确实是比别人强，因而重要的确实是要通过对标如此一个工具，来促使本人每天努力学习。梁信军认为，复星最突出的企业文化确实是能够包容别人，愿意跟别人合作，愿意分享，这在特别多人不是那么容意做到的，而我们是真合得来。 其根本根底在于感恩和透明的心态，复星的开展离不开社会各界和合作伙伴的关爱、支持，要对社会、对合作伙伴一直保持一种感恩心态，同时还把标准透明、老实守信作为内外部交往必须遵守的根本原则，在标准、诚信的前提下对利益相关人充分透明，以到达共同成长的目的。要努力保持财务健康和心态健康处在媒体聚焦中的复星集团，
22、对外界一向以低调慎重的风格著称。但据梁信军透露，集团不断不敢懈怠的确实是如何一直保持财务健康和心态健康。所谓财务健康的标准，梁信军认为，作为企业来说，假如要在资本市场融资，就必须接受资本市场的标准，而资产负债率确信是其中一个重要方面，尤其是净资产报答率，总资产报偿率和成长率；此外，还包括行业的强势指标的排名、税收的排名、利润绝对值的排名等等，假如没有这几条指标的话，我觉得就看不清一个企业。梁信军确信地表示。事实上，复星集团已经在此方面有了本质性的步伐。从去年开场，集团邀请了安永对整个集团出具审计报告，不久后的适当时候集团2004年的审计报告和国际知名机构的评级报告都会正式公布。我想，如此公布的
23、结果可能没有请国内评级的结果好看，但是含金量不同。最重要的是，我要让国际国内投资者明白，以国际标准，我们处于什么样的位置，这是特别重要的。去年在国家进展宏观调控的情况下，大家对民营企业的一些顾虑，尤其觉得他们的资金面可能特别紧张，并蔓延到对所有的民营企业的疑虑。复星的做法是一方面不断地去澄清一些谣言，更重要的不是口头去解释，而是说请专业公司来审计，这个方法我觉得会比不断地说来得牢靠，让别人也觉得可信。正是复星集团的不断努力以及比拟明智的做法，复星就像充满活力的小孩一样仍在不断长大。现在，已经13岁的复星集团已经步入本人的青春期。这是一个马上迎来花季般的年龄，谈到企业的开展，梁信军仍是自信地说，
24、处于成长期小孩的衣服每过两三年确实是要换的，到换的时候，你依然要学学别人是如何做过来的。取人所长，不断思索，正是梁信军和他创业团队这十余年间从未放弃的举动。记者手记2005年5月11日，我院著名会计学教授齐大庆博士在长江2005前沿治理论坛（青岛站）上谈到复星时，曾经将其与德隆进展了比照。他谈到，大家一提到德隆，想到的是产业整合。所谓产业整合，可分为三个步骤，先是企业内部的融资行为，确实是通过并购控股一个企业，进而对该公司的产品构造进展调整，从而提升该公司在相关产业中的地位，由此使该公司成功获取垄断地位，获得特别好利润；第二步是外部融资行为，即集团公司通过几个外部融资平台，如银行贷款、信托、股
25、市等在外部进展融资；第三步是通过内部和外部的融资再进展下一个并购，之后不断地重复同样的操作。齐教授所讲的这个过程也确实是德隆当年的战略决策。现在，德隆的结果大家已经明白，它是中国企业开展过程中的一个悲剧。齐教授同时也表示，同样的形式，同样的战略考虑，复星做得相对来说是比拟成功的。齐大庆教授认为，特别重要的征询题，就在于企业战略执行这一部分。通过梁信军与长江对话时所描绘的复星集团的企业战略和行为，我们看到的不仅是一套科学的治理方针，更重要的就在于，它们都被企业各层次特别好地产生共鸣并真正执行。作为长江的EMBA学生，梁信军自称是比拟珍惜时间的一个人。在接受长江采访时，他也对记者谈到了本人来此学习的两个期望：一是学到一些治理工具，二是结交一批不同层面也特别有成就的人。在他看来，现在第一个已经目的实现了。他认为教授讲授的案例形式值得本人借鉴，只要没事我就翻一翻讲义。他真诚地告诉记者，对我们如此一些非会计专业的人，事实上搞了不少投资，但跟齐教授的讲课一比，觉得本人特别浅薄，他们的课程对我的企业带来了技术上特别大的协助，我觉得细心去考虑一些讲义背后的东西，依然特别有收获的。复星集团的目的早已喊出，那确实是要做全球主流市场的一流企业。现在，喜爱考虑并擅长执行的复星治理者，再次整装待发，他们离目的还会远吗？