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1、怎么样施行工作分析工作分析是对工作进展整体分析，以便确定每一项工作的7个标准： 1、谁来做; 2、做什么; 3、什么时间做; 4、什么地点做; 5、如何做; 6、为什么做; 7、为谁做。 分析的结果或直截了当构成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资历等信息以文字方式记录下来，以便治理。工作分析是人力资源治理的根底知识，只有在精确的工作分析根底上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。 一、工作分析可展开的前提条件 企业里有关组织构造已确定，并具有相对稳定性；在组织构造根底上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。 有些企业在对人力
2、资源系统进展变革时，没有与其他组织系统联络起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进展立项。 如此的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。 因此在进展工作分析前，首先要进展组织机构调整和部门责任和部门职位确实定。 二、建立工作小组，并制定工作分析计划 假如企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组参谋。 工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分注重和支持才能顺利完成任务。因此最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设详细操作的工作小组。 工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如治理、
3、研发、消费、销售）人员组成。 工作分析施行计划的制定，应依照公司需要、任务量（职位复杂性与多少）。 三、调查方法及工具 目前企业采纳最多的是：将咨询卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是由于这两种方法施行程序较简单，并可在短期内得到所需信息。 调查咨询卷的选择和修正 咨询卷调查法在西方兴旺国家已开展成为一套完备的系统。成熟的咨询卷能够完好地涵盖各种工作的各个主要方面。关于我们如此一个工作分析刚刚起步的国家，采纳成熟的国外咨询卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选咨询卷进展讨论，择出最符合本次任务的咨询卷，然后再对咨询卷进展修正。修正正程中应留意以下几个方面： 1明
4、确本次工作分析的主要目的，对工程进展相应增补和删除。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进展这项工作非常难到达完满，也不应该过分追求完满。第一次进展企业工作分析最好对目的有所选择，并对原咨询卷工程进展考察，删除关系不大的工程，增加咨询卷中没有，但与调查目的亲密相关的工程。 2修正咨询语，以保证其简单、明确、易明白，并能紧扣公司详细情况。 3咨询卷尽可能精炼、简短。咨询卷工程太多会使填写人产生厌烦心理，妨碍咨询卷调查结果的质量。 工作小组对每个咨询题及选择工程的详细含义进展讨论。 访谈提纲的拟定 访谈由于其能够面对面与受访者交流，因此能够对特定内容进展更详细、深化的理解，并能够得到咨询卷调
5、查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈施行前首先应确定构造化的访谈提纲： 根本材料；职位名称、所属部门、工作地点、直截了当主管、监视者等。 1.本职位设置的目的是什么？ 2按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。 每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。 一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。 偶然要做的工作以及完成该任务的时间百分比。 3关于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？ 4本职位要求任职者具备哪些经历？哪些经历是必须的？如：需要35年的相关工作期或在职培训期等。 5任职者负担的治理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少
6、？ 6.本职位的工作者有哪些联络？在描绘这些联络时，要考虑这些联络是怎么样建立的？在部门内部依然部门外部?联络次数是否频繁？联络中包括信息搜集推断，依然仅仅作为一种效劳方式？哪些联络对部门有用？ 7本职位需要接受哪些监视和治理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进展，工作处于明确、详细的指导下；任职者能够自主地确定工作目的，绩效标准只需与别人协商即可，不需征得上级同意。 8任职者独立决策的权限与范围有多大？他作出的决定是否要别人审核？假如要，那么由谁审核？ 9最容易犯的错误有哪些？ 10.任职者是否要对一些数据加以保密? 11.描绘工作顺利进展时必需的生理条件，物理条件。 12.心理方面要
7、求？ 13所使用的机器或设备。 14.补充说明。 四、小组成员操作程序的培训 由专家对工作分析的特点进展讲解；引导和操纵进展统一规定；并对有疑义的地点进展讨论。 咨询卷调查方法 一定要让受调查者明确调查目的（并非用于对个人业绩评估），让他们放心肠反映真实情况；防止对受调查者施加压力。在填写咨询卷前要与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持。这要求主持人热情、耐心、细致地答复和解释受测者所提出的咨询题。由于咨询卷较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容身妨碍认真作答。访谈法 访谈分为三类：（1）对每个员工进展个人访谈；（2）对做同种工作的员工群体进展访谈；（3）对完全理解被分析工作的主管
8、人员进展访谈。 六、职务说明书的编写 1小组对咨询卷和访谈结果进展总体统计、审核、评估，针对同一职位但答复差异非常大的工程进展商量，以获得统一意见。 2由工作小组全体成员讨论制定职务说明书的编写标准。如按行政和业务分类展开工作职责和内容； 3职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进展，以便于及时沟通。 4.每个成员侧重编写本部门或个人最为熟悉的职务说明书；一个部门完成后再进展下一个部门。 5定期、定时进展全组成员沟通，以便及时纠正偏向。 6每个成员在编写过程中要及时与相应部门主管及相应职位工作执行人进展沟通，使职务说明书尽可能与职位的实际情况。 7调查完一个部门之后，职务说明书的编写便可开场；同时再对另一个部门展开调查。 七、总结与修正 工作小组对完成的职务说明书进展审核、汇总后向领导小组汇报。如有必要做个别修正和调整。最后对说明书进展编辑存档，以备后用。随着工作性质、任务等方面的变化，工作说明书应及时进展修正，以保证其较强的应用性。