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1、精选学习资料 - - - - - - - - - 怎样在国内企业中实施工作分析 张鼎昆 /张德 工作分析是指对工作进行整体分析, 以便确定每一项工作的七 W：（1）用谁做 Who（2）做什么 What（3）何时做 When（4）在哪里做 Where（5）如何做 How（6）为什么做 Why（7）为谁做 Whom；工作分析的结果或直接成果是形成有关工作的 职务说明书；职务说明书又称工作说明书,是记录工作分析结果的文件,它把所分析 职务的职责、权限、工作内容、工作程序和方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式下来,以便治理人员使用；工作分析是现代人力资源治理的基础,只有在客观、精确的工作分析基础上
2、才能进一步建立科学的聘请、培训、考核及薪酬体系；但由于 我国企业工作分析刚刚起步,在实践过程中会遇到很多困难；笔者在对一些企业进行工作分析实践之基础上,提出实施工作分析的操作步骤及需要重点留意的问题；步骤 0：确定工作分析可绽开的前提条件 企业治理工作是一个整体；工作分析可顺当绽开的前提条件是：1、有关组织结构已确定,并具有相对稳固性；2、在组织结构基础上,工作流程及部门责任已确定；3、每个部门应有的工作职位也已明确；国内有些企业在对现行人力资源系统进行变革时,没有将其与其他组织系统联系起来,在上述条件不具备的情形下,单独对人力资源体系进行立项；这样做的结果对 工作分析,以及其后的工作评判、建
3、立考核与薪酬体系的成效将会大打折扣；所以在 进行工作分析前,第一要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定；步骤 1：建立工作小组,并制定工作分析实施方案假如企业内部没有工作分析方面的专家,可从外面聘请有关专家作为工作小组顾名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 问；所聘专家不但具有工作分析方面的理论功底,更重要的是对我国企业内部现状的深入明白和把握,最好是有在国内其他企业从事工作分析的实践体会；工作分析涉及企业内全部部门,只有得到各部门充分重视和支持才能顺当完成任务；所以最好建立由最高层领导牵头,各部门主要领导参与的领
4、导小组,在领导小组 下再设具体操作的工作小组；外请专家参与领导小组,并作为工作小组的顾问；工作小组主要由公司人力资源部牵头,由人力资源部部分成员及各主要部门（如 治理、研发、生产、销售）暂借人员组成；部门参与人员要熟识部门内各岗位工作及 职责、具有肯定理论才能和写作才能,并具有全局观念和较强的责任感；工作分析实施方案的制定,应依据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）、专 家的看法及工作小组实施才能的强弱而定；步骤 2：调查方法的挑选及工具拟定 目前国内企业接受最多的是将问卷调查法和访谈法结合起来使用；这主要是由于 这两种方法实施程序较简洁,并可在短期内得到所需信息；所以本文重点就这两种方 法进
5、行介绍；一、 调查问卷的挑选和修改 问卷调查法在西方发达国家已进展成为一套完备的系统；成熟的问卷能够完整地 涵盖各种工作的各个主要方面；对于我们这样一个在工作分析刚刚起步的国家,实行 成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径；但原封不动地照搬并不行取；工作小组第一 对备选问卷进行争论,择出最符合本次任务的问卷,然后再对问卷进行修改；修改过 程中应留意以下几个方面：名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 1、明确本次工作分析的主要目标,对项目进行相应增补和删除；工作分析具有不同用途；为选拔、培训及考核进行的工作分析重点是清晰地明白
6、各种工作的内容、职责及任职资格（特别是才能和学问结构及水平）；为工作评判和薪酬体系设计进行的工作分析就需要对一项工作进行全面分析,以便能够完整明白该工作的各项特点,如所承担各类责任的大小、 难度、复杂程度、 决策水平、才能层次及工作环境压力等；我国大多数企业过去没有搞过工作分析,第一次进行这项工作很难达到完善,也不应 该过分追求完善；第一次进行企业工作分析最好对上述目标有所挑选,并对原问卷项 目进行考查, 删除关系不大的项目, 增加问卷中没有, 但与调查目的亲密相关的项目；2、考查和修改问卷用语,以保证其简洁、明确、易懂,并能紧扣公司具体情形；3、问卷尽可能精炼、简短；问卷项目太多会使填写人产
7、生厌烦心理,从而影响 问卷调查结果的质量；所以在保证项目完整的基础上应尽可能削减项目数量,一般来 说,填写时间最好在 1 小时之内；4、工作小组对每个问题及挑选项目的具体含义进行争论,对有歧义的问题进行 统一规定 如下表 ；二、 访谈题纲的拟定 访谈由于其可以面对面与受访者沟通,所以能够对特定内容进行更具体、深化的 明白,并可以得到问卷调查可能漏掉的内容；为了有效地使用访谈法,在最短时间内 得到尽可能多的有用信息,在访谈实施前第一应确定结构化的访谈题纲；下面是一份 较为规范的访谈题纲所包含的主要内容：名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页,共 8 页精选学习资料 - - - - -
8、 - - - - 基本资料：职位名称、主管部门、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等 1本职位设置的目的是什么？2按次序列举说明本职位的工作责任及其重要性；（责任分为每日,肯定时期内与有时负担等三种类型）1）每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比 2）肯定时期必做的工作（月,周,季度）以及完成该任务的时间百分比 3）有时要做的工作以及完成该任务的时间百分比3. 对于本职的工作来说, 哪些训练或学问是必需的？这些训练与学问可以从学校 获得,可以自学或通过在职培训及工作实践获得；如：任职者能够读写并懂得基本的 口头或书面的指令；任职者能够懂得并执行工作程序,以及懂得上下级的隶属关系,具备本职位
9、工作需要的专业学问；具备商业治理与财政等方面的基础学问与技能等；4. 本职位要求任职者具备哪些体会？哪些体会是必需的；如：需要 4-6 月的相关工作实习期或在职培训期；需要35 年的相关工作实习期或在职培训期等；5. 任职者负担的治理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？如工 作指导、布置工作、检查工作、制定方案、目标治理、和谐活动、解决雇员问题、评价下属等；6.本职位的工作者有哪些关系？在描述这些关系时,要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部仍是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判定,名师归纳总结 - - - - - - -仍是第 4 页,共 8 页精选学习资料 - -
10、- - - - - - - 仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门的全部人员；7.本职位需要接受哪些监督和治理？接受的程度如何？如任职者的工作简洁重复进行,工作处于明确,具体的指导下；任职者可以自主地确定工作目标,绩效标准只需与他人协商即可,不需征得上级同意；8. 任职者独立决策的权限与范畴有多大？他作出的打算是否要由他人审核？如果要,那么由谁审核？9. 最简洁犯的错误有哪些？举例说明, 并指出它们是操作上的仍是观念上的或两者皆有；这些错误多长时间才能被发觉,谁能发觉,常在哪些环节上被发觉？订正这些错误存在哪些障碍？在订正错误过程中可能存在什么枝节问题？10. 任职
11、者是否要对一些数据保密？保密的程度如何？保密与否对公司的利益有无影响？11.描述工作顺当进行时必需的生理条件,物理条件,如任职者工作期间站,走,负荷的时间各是多少等？12.为了使工作顺当进行,对任职者在心理方面,有哪些要求？13. 列出工作中所使用的机器或设备名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 14. 本职位仍有哪些方面需要补充说明,请列出；步骤 3：小组成员操作程序的培训主要由专家对工作分析的意义、使用工具的特点进行讲解；对项目用语的标准含义、施测指导语、施测过程的引导和掌握进行统一规定；回答成员的质疑,并对有歧义的
12、地方进行争论和确定；步骤 4：调查实施过程1、 问卷调查方法（1） 为保证调查的客观真实性,肯定要让受调查者明确调查目的（并非用于对个人业绩评估）,让他们放心地反映真实情形；防止对受调查者施加压力,或有可能产生的歧义诱导；（2） 在填写问卷前与受调查者建立良好合作关系,以获得他们的支持；这要求主持人热忱、耐心、细致地回答和说明受测者所提出的问题；（3） 由于问卷较长,受调查者在填写过程中会显现烦躁心情,简洁影响仔细作答；主持人应准时提示和耐心劝慰他们,以保证质量；（4） 答过的问卷尽可能让其直接主管仔细审核,准时订正偏差；2、 访谈法访谈分为三类：（1）对每个雇员进行个人访谈； （2）对做同种
13、工作的雇员群体进行访谈；（3）对完全明白被分析工作的主管人员进行访谈；访谈时应遵守的基本准就名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页,共 8 页精选学习资料 - - - - - - - - - 如下：（1） 与主管人员亲密合作；（2） 与被访谈者建立融洽的关系；（3） 在访谈时应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问,同时也要给回答 者留有肯定的发挥余地；（4） 在面谈之后对资料进行检查和核对；步骤 5：职务说明书的编写 1、 小组对问卷和访谈结果进行总体统计、审核、评估,特别是针对同一职位但 回答差异很大的项目进行商量,以取得统一看法；2、 由专家与人力资源部门人员一起,或由工作小
14、组全体成员争论制定职务说明 书的编写规范和框架；如按行政和业务分类绽开工作职责和内容；统一规定同一级别 治理者的行政和人事治理职责；统一常用言语和措辞等；3、 职务说明书的编写最好在一个固定的办公地点由小组成员统一进行,以便于 准时沟通；4、 每个成员侧重编写本部门或个人最为熟识的职务说明书；或者全部负责职务 说明书编写的小组成员同时进行一个部门,在这一过程中可暂时借调该部门熟识情况、并能较客观分析评判本部门职位的人员参与；一个部门完成后再进行下一个部门；5、 定期、定时进行全组成员沟通,以便准时订正偏差,并形成统一风格；名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页,共 8 页精选学习资
15、料 - - - - - - - - - 6、 每个成员在编写过程中要准时与相应部门主管及相应职位工作执行人进行沟 通,使职务说明书尽可能与职位的实际情形相符合 见上表 ；7、 为提高效率,以上步骤在实施过程中可并行绽开或滚动进行；即调查完一个 部门之后,职务说明书的编写便可开头；同时再对另一个部门绽开调查,如此循环进行；步骤 6：总结与修改 工作小组对完成的职务说明书进行总审,汇总后向领导小组汇报；如有必要做个 别修正和调整；最终对说明书进行编辑存档,以备后用；另外 ,随着工作性质、任务等 方面的变化,工作说明书应准时进行修改,以保证其较强的应用性；名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页,共 8 页