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1、关键绩效指标法( ，)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比拟地评估方法，在一定程度上能够说是目的治理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合原则：详细性（）、衡量性()、可达性()、现实性()、时限性()。简介 绩效治理 1 关键业绩指标 企业的消费过程是劳动者运用劳开工具改变劳动对象的过程。在企业消费的三个根本要素（劳动力、劳动材料、劳动对象）中，劳动力是最重要的要素，正确的统计、分析、预测劳动消费劲指标，关于企业有序地组织消费、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 这种方法的优点是标准比拟鲜明，易于做出评估。它的缺点是对简
2、单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，关于其他内容缺少一定的评估，应当适当的留意。 法符合一个重要的治理原理“二八原理”。在一个企业的价值制造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员制造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因而，必须抓住20%的关键行为，对之进展分析和衡量，如此就能抓住业绩评价的重心。 2( ,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(： )是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是把企业的战略目
3、的分解为可操作的工作目的的工具，是企业绩效治理的根底。能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的实在可行的体系，是做好绩效治理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的原则。是5个英文单词首字母的缩写： S代表详细（），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统； M代表可度量（），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是能够获得的； A代表可实现（），指绩效指标在付出努力的情况下能够实现，防止设立过高或过低的目的； R代表相关性（），是指年度运营目的的设定必须与预算责任单位的职责严密相关，它是预算治理部门、预算执行部门和公司治理层
4、通过反复分析、研究、协商的结果，必须通过他们的共同认可和承诺。 T代表有时限（），注重完成绩效指标的特定期限。指标体系建立流程概念指标，全称 ，即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入 端、输 出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是把企业的战略目的分解为可运作的远景目的的工具，是企业绩效治理系统的根底。是现代企业中遭到普遍注重的业绩考评方法。能够使部门主管明确部门的主要责任，并以此为根底，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的根底之上。建立明确的实在可行的指标体系是做好绩效治理的关键。 常见的三种指标关键业绩指标指明各项工作内容所应
5、产生的结果或所应到达的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种： 一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门治理费用操纵、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、效劳效率等。 指标选择关键指标的选取，不同类型的岗位指标选取的重点有所不同 上山型岗位上山型岗位一般考核指标较少，且存在主流业绩指标，比方业务员的销售指标、消费工人的消费件数指标，这些主流业绩指标同意占权重到达40%以上。 上山型岗位指标选取顺序为：1）业绩消费类指标；2）才能指标；3）职能类指标。 平路型岗位 平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，因而考核指标也较多，单个指标权重较少超过30%以上。
6、 平路型岗位指标选取顺序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。 下山型岗位 下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含假设干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税及时性、报税完好性、报税过失率等要求。 研发类下山型岗位指标还具备一个特色，即存在流程性指标，工作存在先后顺序，每月工作重点不同，指标及目的值变动较大。 下山型岗位指标选取顺序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。此类顺序更多为针对研发型下山型岗位。 详细操作流程确立指标的要点在于流程性、计划性和系统性，其详细的操作流程如下： （一）确定业务重点。明确企业的战略目的，并在企
7、业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（），即企业级。 （二）分解出部门级。各部门的主管需要依照企业级建立部门，并对相应部门的进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目的的工作流程，分解出各部门级的，以便确定评价指标体系。 （三）分解出个人的。各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是员工考核的要素和依照。这种对体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门治理者的
8、绩效治理工作起到特别大的促进作用。 （四）设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”的咨询题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，处理“被评价者怎么样做，做多少”的咨询题。 （五）审核关键绩效指标。比方，审核如此的一些咨询题：多个评价者对同一个绩效指标进展评价，结果是否能获得一致？这些指标的总和是否能够解释被评估者80%以上的工作目的？跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都妨碍某项业务流程的一个过程，或妨碍过程中的某个点。在订立目的及进展绩效
9、考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，假如任职者不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比方，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 要点建立指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目的，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也确实是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（），即企业级。 接下来，各部门的主管需要依照企业级建立部门级，并对相应部门的进展分解，确定相关的要素目的，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目的的工作流程，分解出各部门级的，
10、以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的人员一起再将进一步细分，分解为更细的及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标确实是员工考核的要素和依照。这种对体系的建立和测评过程本身，确实是统一全体员工朝着企业战略目的努力的过程，也必将对各部门治理者的绩效治理工作起到特别大的促进作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”的咨询题；而标准指的是在各个指标上分别应该到达什么样的水平，处理“被评价者怎么样做，做多少”的咨询题。 最后，必须对关键绩效指标进展审核。比方，审核如此的一些咨询题：多个评价者对同一个绩效指标进展评价，结果是否
11、能获得一致？这些指标的总和是否能够解释被评估者80%以上的工作目的？跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都妨碍某项业务流程的一个过程，或妨碍过程中的某个点。在订立目的及进展绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能操纵该指标的结果，假如任职者不能操纵，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比方，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。 绩效治理是治理双方就目的及如何实现目的达成共识的过程，以及加强员工成功地到达目的的治理方法。治理者给下属订立工作目
12、的的依照来自部门的，部门的来自上级部门的，上级部门的来自企业级。只有如此，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用考评企业，将有助于企业组织构造集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。 设计的总体思想与根本原则 1. 本钱业绩评价时期（ 19 世纪初 20 世纪初） 简单本钱业绩评价阶段 较复杂本钱业绩评价阶段 标准本钱业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初 20 世纪 90 年代） 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 以投资酬劳率为中心的财务业绩评价阶段 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪
13、 90 年代） 核心竞争优势的构成与保持是由多方面要素决定的 那些妨碍企业战略运营成功的重要要素在业绩评价 指标体系中得到了充分的表达，非财务指标日益显得重要 综合平衡计分卡 实际工作中，应用考核的公司特别少，由于特别不有用，治理本钱特别高。 三类常见的关键绩效指标选取关键绩效指标的出发点，不在于指标本身，而在于指标背后所代表的治理指向。当前中国企业的普遍特点是，治理根底尚不成熟，开展战略尚不明晰；在此阶段，应当从企业现实治理需要出发，区分不同的治理指向，选取相应的指标。我们发觉，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类： 开展性指标：基于企业战略开展的关键绩效指标。 依照企业的战略规划，分析
14、支撑企业战略的关键成功要素或结果领域，据此设计开展性的关键绩效指标。开展性指标的作用在于，以更为明晰和量化的标准，阐述企业的战略意图，指明企业运营的方向与重点。开展性指标与企业战略亲密相关，而企业战略是一个动态开展和不断诠释的过程；因而，开展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保开展性指标效度的关键。 改善性指标：基于企业运营改善的关键绩效指标。 中国的特别多企业，在运营治理中存在一些“短板”，有特别大的改善空间。这些短板虽与企业战略无直截了当关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现。比方，某企业奉行“产品领先
15、战略”，产品推向市场的速度特别快，但由于技术支持和效劳跟不上，导致客户抱怨和流失。因而，企业必须针对本身短板，阶段性地重点加以改善。详细选取改善性指标时，能够从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进展对照分析，发觉那些波动性大、差距也大的指标。 监控性指标：基于企业运营保障的关键绩效指标。 还有一类指标，如平安指数、质量指数等。其最大的特点是，只能保持，不能恶化。假设加以“改善”，对企业运营起不到重要的推进作用；假设发生“恶化”，则必定严峻损害企业的运营。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强，更像是一种“高压线”。通常采纳扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分。 优缺
16、点优点 1目的明确，有利于公司战略目的的实现 是企业战略目的的层层分解，通过指标的整合和操纵，使员工绩效行为与企业目的要求的行为相吻合，不至于出现偏向，有利地保证了公司战略目的的实现。 2提出了客户价值理念 倡导的是为企业内外部客户价值实现的思想，关于企业构成以市场为导向的运营思想是有一定的提升的。 3有利于组织利益与个人利益达成一致 策略性地指标分解，使公司战略目的成了个人绩效目的，员工个人在实现个人绩效目的的同时，也是在实现公司总体的战略目的，到达两者和谐，公司与员工共赢的结局。 缺点 1指标比拟难界定 更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的妨碍，假如
17、没有运用专业化的工具和手段，是特别难界定的。 2会使考核者误入机械的考核方式 过分地依赖考核指标，而没有考虑人为要素和弹性要素，会产生一些考核上的争端和异议。 3并不是针对所有岗位都适用 体系根本特征关键绩效指标（）是对组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。一般有如下特征： (1）具有系统性。关键绩效指标（）是一个系统。公司、部门、班组有各自独立的，但是必须由公司远景、战略、整体效益展开，而且是层层分解、层层关联、层层支持。 (2）可控与可治理性。绩效考核指标的设计是基于公司的开展战略与流程，而非岗位的功能。 (3)价值牵引和导向性。下道工序是上道工序的客户，上道工序是为下道工序效劳的，内部
18、客户的绩效链最终表达在为外部客户的价值效劳上。 考核的“数字圈套”与定性的一维考核相比，定量的多维考核确实具有特别多优点，但假设梦想通过精确的“算分”运动“算”出公平、公正，那是不实在际的，相反操作不当还会逼迫企业堕入量化考核的“数字圈套”。 其一，劳民伤财，考核沦为填表游戏。 为实现考核指标的全面量化，特别多企业可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分标题，在月末年终更是不辞辛劳地为每位员工计算各考核项的得分。在某些治理者看来，考评结果越精确越好，考评方法越时髦越能表达绩效治理水平之高。 单从敬业度来看，绩效考核方案设计者的兢兢业业之心确实难能可贵。但从运转效果来看，这种耗财费劲的庞大考核工程为企
19、业赢得的不是业绩的持续攀升，而是考核者与被考核者的双重抱怨，在他们来看，特别多看起来量化的结果事实上是一种填表游戏，数字更多地是主观臆造而非来源于对工作质量的客观评价，由于特别多指标实在是没有客观材料能够拿来作为支撑。 其二，分分必争，企业价值观陷落。 考核包含的是一种绩效治理思想，而非一种绩效算分工具，同时，考核的成功施行也需要完善的信息治理系统作为支撑。遗憾的是，特别多国内企业不去花心思完善本身的信息采集方式，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面面俱到以及数量化与精确化。试咨询，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多少科学成分在里面? 在以“分数”定命运的企业里，员工必定会调
20、整本人的为人处事方式，他们会花费相当多的时间和精力来研究考核分数的来龙去脉，所以也会为一分之差而与治理者争个面红耳赤。长此以往，分数取代工作成为企业治理的主题，企业价值观陷落成为必定。 其三，人际关系紧张，核心人才外流。 在价值观颠倒的企业里，人际关系变得特别微妙，八面玲珑的和事老开场走俏。一般来说，努力做事的人是不擅长“精心做人”的。关于工作才能比拟强的核心技术人员来说，特定的性格决定了他们“精心做人”的才能特别弱。尽管他们平时工作比拟卖力，但在“算分”运动中未必能够讨得高分。 作为掌握核心技术的员工，最痛苦的事莫过于不被领导赏识和认可，看着与个人奉献不对等的考核分数，弃暗投明成为他们脱离苦
21、海的最正确选择。 考核打破的关键点第一、各职责部门要将考核作为部门治理的根底性工作进一步落实。依照公司对部门考核的工作要求，首先要求本部门先对考核进展自评，目的在于强化治理者的责任认识，理解并掌握本部业绩情况并加以改善。 第二、考核流程与职责待进一步明确。人力资源部在考核工作上，所担任的是一个组织、辅导并催促改善的角色。职责部门是考核的主体施行单位。 第三、将考核实在落实到每个人的工作改善与业绩提高上。公司每月中旬召开考核工作会议，通报各部门在上月考核情况，目的在于让治理者更清晰地理解业绩情况。 详细实例营销类考核 序号指标考核工程指标定义功 能目的要求1报价及时性报价一定周期内未及时报价的次
22、数检测报价及时性在规定期限内报价2报价精确性报价一定周期内报价出错的次数检测报价精确性一定周期内报价错误次数在 次以下3产品划分及时性产品划分一定周期内未及时进展产品划分的次数检测划分产品的及时情况在规定期限内划分产品4产品划分精确率产品划分（1-产品划分出错数/产品划分总数）100%检测划分产品的精确情况产品划分精确率到达 %5促销计划完成率促销计划（已完成的促销计划数量/促销计划总数量）100%检测促销计划完成情况一定时期内促销计划完成率到达 %6大客户开发量大客户一定周期内大客户的开发数量检测开发大客户的才能一定周期内大客户开发数到达 家7单据审核正确性单据审核一定周期内审核单据错误的次
23、数检测关于单据审核的正确性一定周期内单据审核出错次数在 次以下8沟通成功率沟通（邀约（销售）成功次数/总沟通数）100%检测与准客户沟通的成功率一定周期内沟通成功率到达 %9约见成功率约见（成功约见面的数/总拨打数）100%检测约见的成效一定周期内约见成功率到达 %10电子商务营业利润增长率电子商务营业利润（当期电子商务营业利润增长额/上期营业利润额）100%检测电子商务利润增长情况一定周期内营业利润增长率到达 %流程要素制定时，在纵向上要考虑上一级的指标，在横向上则要考虑流程要素，要清晰每一个工作的输入与输出及过程的要素是什么。 某集团是一个典型的制造配套企业，以销定产。在对消费部进展指标设
24、置时有一个是降低库存。库存主要是依照销售部制定的销售计划来决定的，而销售计划又是依照客户需求制定的，销售计划的精确与否就直截了当关系到库存的数量。因而，在对消费部制定降低库存这一指标时，一定要对销售部制定销售计划预测的精确性如此一个指标，才有可能减少销售部与消费部之间的矛盾。在制定结果性指标时，一定要考虑这一结果的输入要素，只有如此才能真正做到对输出的结果性指标的有效考核。因而，企业在进展体系设计的时候，假如流程没有梳理清晰，就会为以后的考核体系的施行留下特别多的后遗症。 点评：输出由输入和过程决定，故绩效同样取决于输入和过程，用函数来表达，确实是：(I，S) 当我们对某个部门或过程进展绩效考
25、核时，实际上是认为过程能够被操纵，即过程没有系统性偏向（原则之一），(I）。如今，绩效指标仅与输入相关，制订指标就应该考虑输入的要素。事实上有些指标，如投入产出类指标本身就包含了输入，不把输入分析清晰，就会无法测量。 有些指标的计算与输入无关，比方文中的“库存降低”，假如给它一个固定的指标值，假定目的库存降低10%，即10%，这是什么意思呢？它表示要么过程的输入与绩效无关，要么输入是常数（输入是稳定的）。不管哪一种情况，都应通过分析才能确定。本例中，销售计划（输入）妨碍库存，要实现降低库存，就一定要保证销售计划的精确（输入稳定）；假如不能做到这一点，就只能把库存降低指标设计成与销售计划的精确率
26、指标相关，即： 库存降低（销售计划精确率） 设计的根本思路1 运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系,其主要流程有： a）依照职责分工的，确定哪些个体要素或组织要素与公司整体利益是相关的； b）依照岗位业务标准，定义成功的关键要素； c）确定关键绩效指标，绩效标准与实际要素的关系； d）关键绩效指标的分解。 2 有些部门工作量化确实有困难，就从工作要求、时间节点上进展量化 如人力资源治理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，假设硬性地从其本身职责上进展去量化，逻辑上也说不通，不对其进展量化，情理上同样也说不过去。实际处理，能够从考核其工作任务或工作要求来界定，能够通过
27、时间来界定。从本质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目的也是定量指标。 3 运用循环逐步完善和落实，其主要流程有： a）关键绩效指标设计由专业人员设计； b）设计稿上报公司经理层领导审议； c）依照公司经理层领导的意见，进展修订； d）将修订稿交各职能部门讨论； e）将讨论意见集中，再订正； f）上报批准、下发。 其中b)）项，实际工作中会有几个来回的。 4关键绩效指标考核的支持环境 有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，到达预期的效果。要想到达真正的目的，还取决于企业是有关键绩效指标考核的支持环境。建立了这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。 a）以绩效
28、为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织气氛，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，构成追求优良绩效的核心价值观的企业文化来。 b）各级主管人员肩负着绩效治理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术性支撑作用。 c）注重绩效沟通制度建立。在关键绩效指标的分解与制定过过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。 d）绩效考核结果与价值分配挂钩。实践说明，两者挂钩的程度越紧，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。 简述方案的详细制订1、 做好施行考核
29、前的宣传和教育工作，使公司员工认识到考核施行的必要性、重要性、紧迫性。 2、 采取有效的鼓励措施，承诺公司将从年利润中拿出作为考核的奖金，考核跟员工的直截了当利益挂钩。 3、 统一指标的制定原理为，把公司的年度运营目的分摊到各个部门构成部门考核目的和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。 4、 采取打分制度，由企管部每月考核执行。部门或个人的考核根底分数为100分，没有按时完成一项指标就扣X分，超额完成一项指标就加X分，加满为止。 5、 采取公平、公正、公开的考核制度，部门指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。同时，任何加分、扣分、奖罚情况
30、都要得到当事人确实认。 6、 每个月盘点考核施行的效果，同时不断修正考核指标的缺乏。同时定期公布各部门的完成情况，通过考核最大化的反映员工的工作绩效。 7、从长远来说，通过考核的施行，标准员工的工作适应，使考核的观念固化在员工脑中。 施行过程中的再改善1对不同的人员进展各有侧重的绩效治理观念的灌输。人们通常把当成了一项任务去完成，而不是把它当成一种提升个人工作绩效和企业治理水平的方法，没有变成一种自觉自愿的行为。为了保证企业顺利推进绩效考核工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效治理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中
31、层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效治理能够有针对性的提升下属的才能，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，本人能够及时理解本人的工作在哪些方面做得不够好，还能够如何改良等等，从而让个人的才能随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。 2.绩效的沟通、反应与改良。只做考核而不将结果反应给员工，考核便失去它应有的功能和作用。反应的主要方式确实是绩效沟通，由于只有通过绩效沟通，才可能让被考核者理解本身绩效，找到工作的缺乏之处及改良的方法，端正工作态度，同时通过各种可利用的措施使其工作才能与绩
32、效大幅提高，使其工作目的与本部门相一致，并加强团队与合作精神。缺乏有效的双向沟通的绩效治理，特别难真正的到达目的。 3.绩效考核结果的运用。绩效考核首先要与分配制度相别离，建立以任职资历为根底、变单项奖罚为基于 的全面绩效评价体系，再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、资历晋升制度等表达对员工的鼓励。变负向鼓励为正向引导，不断提升员工的工作才能和工作绩效水平，共同实现企业的战略目的。 构建体系几大关键点第一，公司的组织架构是否稳定合理及功能是否明确。 这个是最前提，一个公司组织确实定顺序一般为先确定运营战略，依此确立为到达该战略须建立哪些功能区块，在依确定的区块确立细部部门，依部门确立职
33、位，如此一级一级往下确定。假设一个组织不稳定，对细分公司短长期战略目的也好，对工程选取也好都有不小的负面冲击。这是组织稳定性的咨询题，另外得留意组织架构合理性的咨询题，须检视哪些功能区块已经不符合公司运营战略，能够裁掉的，哪些是能够合并，哪些是能够重组的，哪些是能够减少的，需检视到职位别及职位上个人别。 第二，公司是否有明确的战略目的。 比方近一年内目的是什么，近两年目的是什么，三至五年内目的又是什么，这些要特别明晰合理，假如公司确立不了三至五年中期目的，在建立绩效治理体系时至少应明确近两年的短期目的。像我目前所在公司近一两年的战略目的确实是操纵本钱提升质量治理存货冲营业目的，公司级的目的特别
34、明确（详细数据涉及公司jimi，恕不可透露）。假设确定了公司级的战略目的，依现行的组织架构一级一级确定下级单位的分目的（延伸出的咨询题是：如何确保公司级的战略目的被下级单位有效地承接，承接不好，就会出现：下级目的达成为100%，而公司级的目的达成却只有70%的怪事）。 第三，是否有工程数据支持与处理系统。 财务数据如营业目的达成率净利达成率净利率达成率库存目的达成率废品损失金额新客户奉献度消费劲用人费用率等等工程是否有明确的来源，非财务数据如一次合格率一次合格率一次合格率等质量相关工程数据来源，还有订单交期达成率消费效率等工程数据来源。另外，就人力资源部的工程数据来源举例一说：人力资源的功能职
35、责及每年的计划工程（目前所在的公司各部门每年都要做策略计划，假设有策略工程，此工程就必需要纳入部门中进展治理）现略，通过一定程序分析挑选得出部门级工程有用人费用率，招聘达成率策略性人员留任率人员离任率薪资发放及时率平均培训人时年度训练计划达成率等工程（各工程的定义及计算公式略），这些工程有些是财务数据须财务定期提供，有些是本部门须提供的，关键点在于各部门是否有定期做数据统计报表。假设没有，就成咨询题，工程架构得再合理，由于没有数据支持系统得不到数据就分析不了各工程的达成情况。此咨询题在我目前所作职的公司不成咨询题，公司有财务面，消费面，营运面的系统，数据采集大部分情况下比拟容易。 第四点，确实
36、是得合理架构各级部门的工程（定义，公式，数据来源，提报单位）体系。 一个企业的工程体系分为几个层级：公司级，下面部门级，再下面职位级，三都之间应是互相关联的，下级单位的工程应有效承接上级单位的工程。确定顺序为首先确定公司级的整体目的，然后确定厂级或部门级的。公司级的战略目的工程应纳入公司级的工程中进展治理，并做好工程目的分解，分解到哪个部门该部门就应纳入其工程中并确认目的值。 除公司的战略工程就纳入治理中外，各部门的关键成功要素工程（我目前所在公司叫做日常治理要项）也应纳入工程中进展治理。 第五点，合理确定工程的目的值。 不要太低，太低了没有挑战性，也不能太高，太高了达不到对部门或人员缺乏鼓励
37、性，望而未及不好。上面的公司级的战略工程目的，如A企业08年的营业目的为40亿人民币，则公司级工程：营业额之目的值就可定为40亿人民币，但该工程须向下有效分解，比拟A厂承担20亿，B厂承担10亿，C厂承担10亿，如此三个厂级工程中就必须把营业额工程纳入进来，目的值则分别为20亿、10亿、10亿人民币；有些工程可能不是公司的战略工程没有目的，但可能是年度预算工程，比方库存金额这个一般都有对此做预算，就可依年度预算额业定目的值，再如年度用人费用等等。 岗位表企业绩效考核的难点1、战略目的的缺失 2、治理根底的差异 3、人力资源治理才能的薄弱 4、中庸之道的思维适应 5、 内敛的传统风格 使用的最终
38、目的使用的最终目的是企业组织构造集成化，是以提高企业的效率为中心，精减不必要的机构、不必要的流程以及不必要的系统 部门指标的设计部门考核指标设计步骤绩效考核的最终目的是通过战略目的的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目的，因而，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略严密联络，将企业目的分解到部门目的，再分解到岗位目的。 部门指标分类及确定方法部门绩效指标依照公司关键成功要素和部门职责确定，结合公司重点业务领域分析，由上级领导和部门负责人共同确定部门的关键绩效指标。 关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门运营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业
39、绩指标可量化，属于定量性的指标。业绩指标依照部门的业务重点和工作性质，运用平衡计分卡、鱼骨图分析法等确定部门相关的要素目的。 行为指标是妨碍部门治理效果和根本职能的要素。行为指标侧重于治理行为的过程操纵，行为指标为定性指标。业绩指标和行为指标相结合的方法，最大优势是指标体系能够较完好反映评价对象的全貌。 部门考核指标的内容依照部门职责不同建立体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目的进展分解。业务部门是承担公司消费任务的部门，绩效指标体系以财务运营指标为主；治理部门则以行为指标为主，侧重治理职能的履行情况。指标只选择对公司价值有关键奉献的领域，同时指标的考核方向上不能重复。不同的部门会依照详细的职能确定其详细的绩效指标和考核标准，表达部门的差异性。