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1、“内部培养”造就优秀职业经理人宝洁校园招聘与人才培养 始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。2003-2004财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500家最大工业/效劳业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所运营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。 1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业广州宝洁。在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成都、天津等地设立了十几家合资、独资企业。除此之外，在这些城市还
2、设有销售分公司和地区分销中心。到2005年，宝洁在华投资总额已超过10亿美元，拥有员工4000余名。 多年来，宝洁公司在华消费出了众多产品，飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。 财富杂志每年一度的企业知名度调查中，全球宝洁公司共十一次入选“全美十家最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在治理质量，吸引、开展和保存人才的才能及长线投资等方面都有特别好的表现。1999年中文财富杂志公布的“中国最受欣赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获得由中华英才网举办的“中国大学生最正确雇主调查TOP50人气榜” 第三名。【嘉宾简介】 张承光
3、1998年从南开大学毕业后，直截了当参加宝洁公司人力资源部，现任宝洁（中国）公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂人力资源治理、招聘、培训与职业开展等方面积累了丰富的工作经历。 彭剑锋 中国人民大学教授，华夏基石治理征询集团董事长，中国治理征询业委员会副主任，中国著名治理征询专家。 张建国著名人力资源治理专家，现任中华英才网总裁。校园招聘的标杆用人重在“内部培养” 张建国：宝洁在中国运营得特别成功，特别是一提到校园招聘，大家都会想到宝洁，由于在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面，都具有一套独
4、特的系统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成就了宝洁最正确雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。 彭剑锋：盖洛普公司曾对全球近万家相对成功的企业进展调查得出一个结论：选人比培养人更重要。所以，并非培养人不重要，但培养人的前提首先是选对人。所谓选对人，最关键的确实是要选那些符合企业所需，同时最具成长潜力的人，他们大多是来自于校园的学生。盖洛普的结论也提示我们，那些成功的企业都比拟注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和开展前途的大学生。 张承光：前两年盖洛普公司出版了首先，打破一切常规和如今，发觉你的优势两本书，他们的一个核心思想是说每个人都是不一样的，重要的是
5、应看重人本来的模样，要发挥其本身的优势，而非千方百计地弥补本人的缺乏。这两本书给我留下了深化的印象，书中讲到：一个厨师做的鱼特别好吃，有人征询他到底跟别人做的有什么不同？他说关键是他本人亲身去鱼市挑鱼，而且专门挑那些具有“宁死不屈”眼神的鱼，这种鲜活而独特的鱼做出来就一定好吃。因而，从选材来讲，厨师具有独到的目光。 那么宝洁公司是如何选人的呢？宝洁是把校园招聘作为人力资源治理的根基来运营，这是由宝洁本身的组织开展策略决定的。我们的用人策略是内部培养，这是一个特别昂贵的策略。比方，假如中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先看本人在中国的这些副总监有没有比拟适宜的，假如没有太适宜的，就会考虑从宝洁其
6、它公司引进一个总监，事实上这就比在本土市场上请猎头公司协助招一个总监贵得多，由于外籍员工的工资是相对较高的。但是，宝洁却不断坚持这种有效的方式。事实上，这种内部培养的组织开展策略在我们内部是有惯性的。比方说我们的前任总裁，不断强调新人是关键的，一定要培养他们。关于那些对来宝洁工作还在犹豫的优秀应聘人，部门的高级经理都会特别乐意亲身跟他们面谈，总裁方便的话也会来见一见。 中国宝洁从1989年开场就不断坚持招应届大学生，这么多年累计招了一千多人，招聘工作也渐渐养成了惯性，每年下半年开场都会去校园宣传、招人。到如今，大学生对我们的校园招聘比拟认可，我感受首先是我们本人比拟注重，不断在坚持；其次，有些
7、同学形象地把参加宝洁招聘称为“过五关斩六将”，由于我们的招聘程序从网上申请到笔试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历了剧烈竞争的。如此严格的“入口”背后更重要的缘故是，我们作为内部培养的公司，特别看重新员工的才能和潜力，我们相信每一个被公司录用的同学都有特别好的才能和潜能，都会在公司得到特别好的开展，我们尽全力做到“招聘一个，成功一个”。事实上，这些应届大学生进入公司后，确实能够渐渐开展起来，大家能够清晰地看到：在宝洁，一个大学生完全能够通过几年或十几年的时间，成长为特别优秀的职业经理人。如今我们有特别多通过校园招聘参加公司的大学生已经成长为公司的总监、副总监、高级经理， 不仅在中国宝
8、洁承担越来越多的领导工作，接替了原来外方经理的位置，还有特别多被派驻到其他国家的宝洁公司工作。 张建国：中国宝洁的校园招聘，已经做了十几年，而且仍将持续不懈。这十几年的积累为公司制造了哪些核心竞争力？ 张承光：宝洁公司最根本的根基有三个，呈三角形，顶端是我们的客户，即消费者，然后是最根本的两个基座，一个是品牌，另一个确实是员工。宝洁前总裁Richard Deupree讲过如此一段话：“假如你把我们的资金、厂房及品牌留下，却把我们的人带走，我们的公司就会垮掉；相反，假如你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”因而，员工是我们最重要的财富。 我们本人的核心价值观有五个
9、：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和老实正直。从选人开场，我们就特别留意比拟候选人在这些方面的潜质以及目前的情况，跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来，他们每人都有本人不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文化上的DNA，也确实是说，根本上都应认识到公司的主旨，并在做事的原则、工作的方式等方面与公司保持一致。 彭剑锋：许多企业家都在征询我一个征询题：企业到底是以引进人才为主，依然以培养人才为主。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们进展有计划的、系统而全面的培养，这个人力资本的投资代
10、价相关于从人才市场招聘有经历的人来说也是比拟昂贵的。因而，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入公司并加以培养。培养这种人才有如此的好处： 第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开场培养的人才更容易认同公司的文化，由于他们就像一张白纸，可塑性特别强，更能够接受企业的理念和标准的行为标准；而从外面引进的人才，已经构成了一些可能与公司不一致的固有理念和行为方式，而这些改造起来特别难。 第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端效劳优势，更加需要将企业的文化理念转化为员工自觉的标准化、职业化的行为，为客户提供一
11、致的、标准化、标准化的效劳。 实际上关注校园招聘，也是跟企业整体开展策略有关系的，跟企业商业运作方式也是有关系的。由于企业的商业运作方式，也导致了他的特别多行为具有传承性，具有一致性和标准化的东西。 张承光：我略微强调一下，企业都有本人的胜任模型作为选择人才的依照，核心价值观是整个选人标准的一部分，还有一系列其他的要素，比方果断的考虑与行动、创新和借鉴、协作、深化理解等等。 彭剑锋：也确实是说，要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进入宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特别岗位。 张承光：对，详细岗位的技能要求是各不一样的，但是，胜任模型是更加深层次的东西，一个公司确信有本人
12、的胜任模型。 彭剑锋：习惯特定岗位的技能，是才能素养冰山显露在水面之上的东西。而更重要的是冰山之下的东西，比方宝洁强调的“信任”，是看人讲不讲承诺，这是指一个人的质量；“积极求胜”，是看一个人是否具有进取心、主人翁精神、责任认识，这是一种态度；“老实正直”也是质量层面上的。只有这些深层次的东西，才能最终决定一个人今后能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。 张承光：刚刚提到的胜任模型是一个特别大的话题，把它作为选人标准，只用了它特别小的一部分。我们用这套东西，把学生招进来；我们还用这套东西，设计各个级别与层次的培训课程，让他们在公司里不断学习，不断成长。因而，胜任模型是一个根基。 用行为证明本
13、人 张建国：听说宝洁在做校园招聘时，一般特别少固定几个学校或几个专业，而是全面开放的。在这种开放的环境下，你们的校园招聘是怎么样详细施行的？ 张承光：从方式上来讲，我们是特别传统的，从网上申请开场，我们会组织一些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部详细介绍对人有什么总括性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不是由人力资源部来分配。每个用人部门的协调员会做招聘计划。比方说市场部要招一个助理品牌经理，那么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。然后，人力资源部安排相应的人员协助当地的招聘队伍开展工作。 网上申请之后，我们会安排一些笔试，目前在中国大陆有两轮笔试，
14、一种是认知才能测试（不是性格测试），另一种是英语测试。笔试过后，还会有两轮面试。 张建国：在这个过程中，你们是怎么样选到适宜的人的呢？ 张承光：网上申请不是简单的投简历，在他递交简历的时候，我们会依照胜任模型的要求，让他答复一些征询题，并在网上设计一定的程序，由系统自动给他打分。然后，依照评分选择出相对符合要求的人参加笔试。笔试相对来说是不带任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知才能和英文水平怎么样。所以，这也是宝洁人应当具备的最根本的素养。 从面试环节开场，我们会更加严密地依照宝洁的胜任模型来进展评价。比方说领导才能，我们会依照领导才能的不同等级，做出一些详细的行为描绘，把能够细化或者详细
15、化的东西都和应聘者的详细行为联络起来。这确实是我们评价人的一把尺子，它是完全中立的。所以招聘之前，我们会对面试官进展培训，让他们熟悉面试的套路和这把尺子。 我们也跟同学说，参加我们的面试要好好考虑一下本人过去做过的事情，整理一下成功的经历。在介绍本人时，一定要讲详细的行为事例。假如只给我们谈感想，可能会协助我们理解他，但对最后的评分没有太大协助。 张建国：这是一个特别有效的方法，对应聘人的评价都有客观中立的标准，而不是凭面试官的个人感受。 业务经理挂帅进校园 张建国：学生之因而选择宝洁，可能是源于对宝洁品牌的认同。另外，校园招聘人员本身的行为、素养，也代表着宝洁。你们对招聘人员的素养、技能和行
16、为方式，有什么特别要求呢？ 张承光：我们把招聘人员分成两类，一类是领导协调人员。各个城市的校园招聘都会有一些业务经理亲身挂帅做城市招聘经理，他们的级别特别高，有公司副总监、总监等，他们一般在宝洁公司都工作了十年、八年，甚至十几年，都是资深的经理，是宝洁系统里培养起来的优秀人才。因而，我们并不担忧他们不职业化。再说，他们也往往是曾经从这个大学或这个城市毕业的人，对这个学校或城市有特别深沉的感情。在招聘中，他们把同学们当成本人的新员工，信任他们，尊重他们，跟他们保持特别好的协作和沟通，这也把宝洁的价值观更多地外延到了学校。 另一类是面试考官。面试考官特别大程度上决定招聘的质量，因而公司对他们会进展
17、专业的面试技巧的培训。培训内容集中在如何有效地提征询、如何依照评价标准打分，怎么样观察细节，怎么样平衡各种要素等方面。除了一些面试技术上的培训之外，还会跟他们说，“你在公司如何工作，如何对人，就如何对待同学，由于你越自然，同学们就越喜爱。” 张建国：业务经理们也都是特别愿意积极参与的吧？ 张承光：对。不仅仅是他们，我们全体大中华区领导小组及历届的总裁都特别支持校园招聘。我们上一任总裁去年还来清华参与了校园招聘，走的时候跟我说，什么时候需要他见校长或者做演讲，提早跟他说一声就好，他一定会来的。 赢得两个真情时刻 彭剑锋：宝洁是多品牌运作，特别多人明白产品的品牌，但却不明白都是宝洁消费的。事实上中
18、国日用化装品行业百分之六、七十的名牌都是宝洁所有的。适用于不同的客户群、不同市场情况的多品牌背后，一定靠的是强大的研发系统和供给链系统。 张承光：没错，大家理解的宝洁可能只是一个营销类公司，事实上，从构造上来讲，在市场研究、研发、消费、产品供给等整个供给链的各个方面我们也投入了特别多的人力和财力。 我常常把招聘工作和我们的产品划等号。宝洁内部倡导“赢得两个真情时刻”：消费者在超市品类繁多的商品中，假如选择了宝洁的产品，宝洁就赢得了第一个真情时刻。在消费者通过使用体验后，感受产品确实特别好而接着购置时，宝洁便赢得了第二个真情时刻。 我们在校园做招聘时，同学们看我们的目光，跟他们在超市去宝洁货架上
19、选择商品时是没有区别的。假如他们纷纷表示：宝洁假如发出校园招聘宣讲会的通知，他们一定会去，确实是说他们会来主动申请宝洁的工作时机，假如宝洁公司给他们录用函的话他们会来宝洁工作，这就叫赢得第一个真情时刻。然后我们把他们请到公司来，给他们协助、引导和开展的时机。在工作中，他们假如感受这正是他们想要的工作，并愿意在这个地点长期干下去，这时我们的招聘工作就赢得了第二个真情时刻。为人才贴上企业标签从“恋爱”到“结婚”的双方运营 张建国：特别多企业的新人，尤其是应届毕业生的离任率特别高，有的到达30%，这种情况对企业招聘毕业生造成了特别大的负面妨碍。不知在宝洁公司，学生的习惯程度和稳定性怎么样？ 张承光：
20、我们和新的治理培训生签的合同是不定期的合同，他能够随时离开，也能够长期留下来。我们内部有一个特别好的比喻：从招聘开场，企业与与员工双方确实是在谈恋爱。员工对公司理解、观察、接触后，本着双方自愿，平等的根底上来公司工作，这就像结了婚。但是，结婚之后双方还需要做特别多事，以确保我们能够不断维护好这个关系，不断不分开。也确实是说，这种关系需要我们双方运营。 从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面表达出来的东西，都会与他正式进公司后看到、感遭到的是一致的，而不是事先给他描绘特别好的图画，最后却令人绝望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的培训，绝大多数是明确指定的直截了当经理对
21、下属一对一的培养与协助。用心肠运营保证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离任率大概在12%左右，我们是远远低于这个比例的。 彭剑锋：关于如何降低毕业生的流淌率，宝洁提到两个特别重要的概念特别有意思，一个叫恋爱，一个叫运营。流淌率高是人与岗位、人与组织之间的矛盾所造成的，矛盾处理的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测评方法理解这个人的胜任才能，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘人，让他对组织有一个客观的理解。如今有特别多企业是海口承诺，只要能把人拽来，什么都容许。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝洁与员工就像谈恋爱一样，通过坦诚而充分的沟通与理解，明确了
22、各自的需求，就更容易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因而，沟通、理解、信任是减少“离婚率”特别重要的一个方面。 另外，“婚姻”需要运营，双方都得付出努力。作为员工来讲，要不断提升本人的才能，120 迅速习惯企业，并通过业绩对企业做出奉献。特别多员工进入一个企业后，就觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员工，首先要想到能为这个企业奉献什么，否则企业要你何用？然后，要考虑如何通过本人的努力，迅速习惯岗位要求，迅速提升本人的才能。作为企业来讲，也要对人才进展运营。运营确实是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，帮他设计今后职业的开展、才能提升的通道；在员工
23、才能到达一定的水准，或者是业绩到达一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的时机和目的。双方处于运营状态，组织和个人才能实现同步成长和开展。由学生到企业人、职业人 张建国：宝洁选择的都是事业心比拟强的优秀学生，但他们也只是具备了习惯宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业人、职业人，为宝洁制造价值，还要靠他的专业素养和专业技能。你们是怎么样让他变成宝洁人，又是怎么样让他掌握职业化技能的呢？ 张承光：我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个小孩的父母，想让小孩成为一个优秀的钢琴家，我们要做哪些工作？比方要给他买钢琴，请教师，带他去听音乐会，让不同的专家指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培养员工也
24、是特别类似的。我们把人招进来之后，首先要给他一个快速的入职培训，让他明白公司的大致环境、运转的方式与流程。比方让他们去看看商店，明白我们的生意是如何做的；参观一下工厂，明白我们的产品是怎么样从原材料转化成成品的；走访一下分销中心，看看我们是如何发货的；还有确实是让他们明白总裁什么模样，部门领导什么模样等等。这个阶段时间特别短，大概需要一个星期就行。 更重要的是要给能让新员工成长的东西。首先要让他在入公司的早期就感遭到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就让他明白本人在做特别重要的工作，假如他做好了，整个工作会由于他而有特别好的业务成果，假如他做不好，可能会直截了当
25、导致所在部门的工作业绩遭到妨碍。如此他就会感遭到压力和责任。 然后，我们会要求每个员工，特别是治理人员，在写年度计划的时候，对公司要有两个奉献：第一，在业务方面的协助。拿我而言，今年为企业招了多少人，招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是硬指标；第二，对组织的奉献。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面：他本来不会做的事情，通过培训如今会做了，这是技能的提高；他本来在一段时间内能够做一件事情，如今能够做两件事情了，这是效率的提高。因而，这两个指标能够反映出我到底对组织有什么协助。 工作中，除了直线经理睬和新员工进展定期的交流与反应外，我们也鼓舞新员工找那些不在他那条汇报线上
26、的人做导师，获得其他方面的支持和协助。这让员工感到不仅仅是他的老总或导师，只要比他有经历的人都能够帮他。由于每个人都是如此成长过来的，因而大家也都愿意协助新员工。 还有，我们会同意员工犯错误，由于员工需要在犯错误的过程中成长。 作为一家大型的跨国公司，宝洁的员工必需要具有职业化的素养。我们会在工作中明确地告诉员工，什么是比拟适宜的商业行为。比方有些信息在给别人的时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露谁和本人的关系特别熟，要回避等等。事实上，职业经理人确实是在工作与学习中渐渐构成好习惯的。 另外，企业文化确实是领导者的行为，我们的高层甚至是一般员工随时随地都在行为
27、上保持一致。由于，渐渐构成一些职业化的惯性以后，大家都会被带动起来。 张建国：这确实是说，要有一个辅导系统，让员工更多地在工作中锻炼成长。 彭剑锋：事实上运营人才首先是运营一个责任体系。作为一个治理者，首先是要承担带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。关于治理者，除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。 张承光：从责任来讲，事实上对员工工作成果负最重要责任的依然员工本人，他本人要想学，想变，这是最关键的。 彭剑锋：责任系统第一个方面是治理者要承担责任，第二个方面是员工自我开发与治理的责任。宝洁一开场就强调责任教育，本人寻找谁能够成为本人的导师，并从人与人之
28、间的交流过程中去学习，去提高本人。也确实是说，员工本人要自动自发地愿意习惯组织，要有运营本人的责任感。因而，企业与个人双方都要运营，而且背后应该有一套鼓舞约束机制来强化这种行为。 另外，实际上所谓运营人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、组织风格。上级对你是如此的，今后你培养下级时也会有这种习性，久而久之，就构成了这么一种文化气氛。同时运营人才的前提是要把人才当客户，这就要对人才进展分层、分类的治理，并提供差异化的人力资源产品与效劳。 张承光：关于带队伍，我举个例子：假如市场总监跟他的下属品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个工程，到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有几种做法：由于工
29、程的操作是由详细的团队来做的，他能够让助理品牌经理写一套完好的汇报给他，他本人研读之后第二天单独去见老总；他也能够直截了当打个给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几点你过去汇报一下”；他还能够跟助理品牌经理说，“你把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面前做个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。”在宝洁，最后一种方法最有可能被采纳，由于这才是真正能够拿到业务结果，或者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。事实上，不是说我们公司有个政策要求，老总要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有如此的习惯。他们认为这是一个让他的直截了当下属能够在高层经理面前展示
30、的好时机，关于下属和本人是双赢的。 张建国：事实上这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。 “培养本人人”的利与弊 张建国：宝洁公司有本人独特、统一的文化体系，宝洁和其他公司的人站在一起，一看就能够看出哪是宝洁的人。 张承光：注重内部培养人才的公司，有可能容易会更多关注本身的环境，而不是将更多的精力放在对外界其它公司的理解上。 彭剑锋：因而，这也是既有利，又有弊的地点。在一个公司，员工从一开场就入了它的模子，构成了一种独特的文化气质，那么这个人对外部其他企业的习惯才能相对来说，可能会弱一些。比方，在宝洁，每个人借助公司的治理平台，个人的才能能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业
31、才能未必特别强。反倒是那些经常变换工作的人习惯力更强一些，多走几家企业，他会变成一个更加多样化的人才。因而，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是社会化人才。 另外，从企业内部来讲，移民文化有时候能够带来特别多新的思维，新的思想，因而会更有活力。而文化同质化特别强的非移民文化，尽管凝聚力特别强，但是有时候活力缺乏，对外部环境的习惯才能也相对弱一些。 张建国：事实上对企业来说，个人的思维与行为方式假如统一的话，传递与执行指令会特别迅速且完全，治理本钱就相对较低。既是招聘 也是品牌建立 张建国：以宝洁的经历，关于其它企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最想与大家分享的是什么？ 张承光：我们
32、在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会有时机，有兴趣来宝洁工作，而我们只能招他们中的一部分，总有更多的人最后没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间里能喜爱宝洁的人、使用宝洁的产品。因而，我们希望通过应聘宝洁、和宝洁人接触后有一个积极的体验和回忆，也能做我们产品的支持者。 在发出录用通知后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一点我们不断心存感谢，我们认为他们特别信任宝洁。因而，跟同学接触的任何一件小事，在我们看来都是大事。这是我们的一个心得，能够跟其它企业来分享，确实是一定要注重和尊重同学们。你今天招进来的学生，特别可能在十年之后，二十年之后能够做到大中华区总裁或者是全球总裁
33、，他可能是领导这个公司今后的人。因而，我们总是抱着给企业寻找今后领导人的办法进校园的。 刚开场进校招聘的时候，好多同学围着你，他可能会用一种期待和羡慕的眼神看你，由于你可能是决定他命运的一个人。但是，我们时刻提示本人，我们的任务是找到人，而不是在这里寻找良好的自我感受。假如你一旦特别享受这种感受，那么在跟同学的沟通上，你的行为和表情就会反映出来，同学们也会立即感遭到你是不是尊重他。 彭剑锋：校园招聘不是简单的职能性人力资源治理活动，并不仅仅是招到适宜的人，它也是基于一个企业的整体人力资源策略，基于一个企业文化的诉求。你所面临的不仅仅是一些大学生，他们也都是一些现实或潜在的消费者。在招聘过程中，
34、你怎么样对待他，今后他也会怎么样对待你。假如你的行为及公司风貌给他留下差的印象，今后确信会对公司产生不好的妨碍。 张承光：因而我们不断努力地以对方希望的方式来对待他。整个面试都要给候选人一个好的体验，不管面试结果最后怎么样，都要就给他们一个积极的回应。 彭剑锋：如此，即便他没有被录用，对你们企业也会有一个特别好的评价，今后对你们的产品销售也会有好处。因而，你提的这个概念特别正确，确实是要把他当成既是一个我所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生。这是校园招聘的一个文化积淀。 我感受，宝洁在校园招聘方面还有许多值得国内企业学习的地点。比方，校园招聘需要有一套科学的选拔程序和方法，
35、能够真正客观精确地选拔人。宝洁前面提到他们的胜任模型以及长期积淀下来的招聘程序。 另外，校园招聘特别重要的一个概念确实是要强调双方之间彼此的沟通和交流，信息要对称。这既是一个市场的过程，也是一个销售的过程。确实是双方谈情说爱，要在沟通中，感受美妙的体验价值。因而，在招聘过程中，不仅仅是招聘，也是获得双方沟通和交流愉悦的过程。最终，双方选对了，签订劳动合同。 如今特别多国内企业招人的时候恨不得什么都容许，把人忽悠来就算完成任务了。但是，整个人才生态环境并不好，一棵幼苗放到这盐碱地里，不施肥，享受不到阳光雨露它是无法生存和成长的。而宝洁的高层对新人提供手把手的培养，在组织内部有一个好的文化气氛和人
36、才生态环境。这确实是耕耘，为树苗的成长提供好的土壤、好的水分和充足的阳光。所以，能不能茁壮成长，除了组织的培养外，特别重要的还有本身的基因，确实是看你本人努力不努力，是不是一个具有求胜心态和责任感的人。也确实是说，必需要为组织做出奉献。 事实上招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最正确雇主品牌的创立，都是亲密相关的。因而，我认为招聘经理也是一个组织的人力资源形象大使或者最正确雇主品牌经理。 张承光：用我们人力资源部总监的话来说，我确实是我们公司的品牌经理。 张建国：因而，校园招聘不仅仅是履行招聘的职责，更是营建一种新员工成长的生态环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，
37、让他感受特别有体验价值。进来后，还要让他充分地享受阳光雨露，茁壮成长。 后记 做好校园招聘不是简单的技术征询题，而是文化理念征询题。消费者、品牌与员工是宝洁本身开展的三个基座。宝洁怀着对新人的感谢之情，遵照着培养人的理念，尽心尽力地打造着最正确雇主品牌，吸引着今后的员工与客户，宝洁的三个基座也在一届又一届新人的锤炼下越来越坚实。 （本文发表于HR经理人2005年10月号）基业长青人为根宝洁的人力资源治理内部选拔：宝洁文化的载体 宝洁的人才观 169年的运营，宝洁公司构成了本人独特、稳定的人才观。它能够从七个方面来描绘： 强烈的进取心克服困难，完成工作。杰出的领导才能领导及鼓舞别人。与同事有良好
38、的工作关系，并努力协助部属发挥他们的潜力。 较强的表达交流才能简明而有说服力地表达本人的观点。 较强的分析才能全面考虑工作中的征询题，并得出合理的结论，以习惯瞬息万变的商业竞争。 富有制造精神发觉新的思想方法、新的工作方法、以及到达某个目的的最正确途径。 优秀的合作精神成功地领导一个集体以获得最正确成果。 正直的人格按照宝洁的“公司信条”来工作，在每天的工作中都努力遵照老实和正直的原则。 在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近乎没有任何限制，有专业要求的部门也只要求一些根本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历，在每年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70%80%。 内部选拔的
39、由来 一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个明显表现方式，是宝洁用人制度的核心，也是宝洁获得竞争优势的一个重要源泉。 在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间去考虑和研究，用什么方法才能够让员工不断留下来？他们的答案是，关键在于使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部选拔制度特别有利于实现这两个目的。 创业初期，身为基督徒的两位创始人比拟强调交流，也特别强调对员工承诺的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。 内部选拔的平衡术 在宝洁，除了律师
40、、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。从1931年以来，宝洁公司的最高主管都是品牌经理出身。目前，宝洁治理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在维系员工的归属感、激发员工的工作热情之外，内部选拔还能够有效防止外部招聘所带来的“公司政治”（不同背景的小集团）增多的风险，有利于维护公司文化的纯洁，从而减少因公司核心价值观遭到冲击而造成公司运营上动乱的风险。 内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会妨碍企业的制造力。为了消减这些消极妨碍，宝洁特别强调“外向性”，加强外部市场调研，加强与研究机构、供给商、分销商的配合。这比许多项选择择了并坚持本身特色
41、的企业多走了一步。十分注重引入外部积极因从来积极化解内部选拔制带来的某些不利，正是宝洁百年长胜的一个机密所在。 员工才能开展也是上级的业绩 在宝洁，上级主管不仅要对业绩负责，还要对下属员工的开展负责。开展下属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与开展下属的才能息息相关，协助下属成功是他们的重要职责。这项职责是通过“工作和开展筹划系统”来履行的，该系统也用于员工的职位晋升、定薪和职业才能开展。这个系统包括四个部分：前一年计划与结果比照、需要进一步成长和开展的领域、近期和长期的职业兴趣以及下一年培训和开展计划。 培训：校园招聘的后台支持 校园招聘已经成为宝洁品牌建立的一部分，成就校园招聘的是
42、什么？强大而富有实效的培训体系确实是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的运营活动都是学习和培训的源泉，在职训练确实是最好的培训。员工处理征询题、设定顺序、采取行动、追踪质量以及领导、合作的才能都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员工提供各种课程和研讨会，为年轻且具有开展潜力的员工提供了广泛的职业开展时机和具有挑战性的工作培训，还提供时机让员工在公司以外甚至国外接受培训。 按照公司的人才培训计划，治理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的开展目的。对确定为具有开展潜力的治理人才，则由公司送到国外或境外培训。培训回来的这些治理员工根本上都得到提拔，成为
43、宝洁新一代的骨干人才。 1992年，宝洁（中国）学院成立，其主旨确实是将公司高级经理的经历及理念传授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级治理层，每年大约有4000名员工在宝洁学院接受培训。 打上“宝洁人”的第一道标签 新员工正式上岗前，都要参加封闭的集中培训。培训内容一般包括企业根本情况的介绍、企业文化以及一些岗位技能，英语培训也曾经是特别重要的一项内容，随着这些年新员工素养的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、各部门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、考前须知、做好工作的方法等。 除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从马上任职部门的老员工中选择一
44、个人做他的“伙伴”，经常与他谈心，倾听生活的困惑与苦恼以及遇到的困难，同时以本身的经历告诉他在公司里的考前须知、公司文化的细节以及如何去开展工作等等。这些措施力图使每一个进入到宝洁的人，都能感遭到宝洁大家庭般的亲切气氛，在最短的时间内产生一种强烈的归属感。在企业界有着鲜明特色的“宝洁人”的第一道标签确实是如此手把手“人工”打上的。 “三全”“一针”做培训 全员、全程、全方位和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。 全员、全程、全方位是指从技术工人到高层治理者的所有员工，从迈进宝洁大门的那一天开场，素养培训、治理技能、专业技能等等培训工程将会贯穿他们在职业开展的整个过程。这种全程式的培训将协助员工
45、在习惯工作需要的同时不断地稳步提高本身素养和才能，这也是宝洁内部选拔制的必定要求。 个性化留人之道 早在19世纪80年代，宝洁就首创了一周五天工作日及利润分享制；宝洁的工资水平通常由专业征询公司在市场调查的根底上确定，以确保具有足够的竞争力吸引和留住员工，并使20的优秀员工保持更高的工资水平。除工资外，宝洁的福利包括退疗养老、医疗、住房、人身平安意外保险等。所以，宝洁的鼓舞手段也不仅仅限于物质层面。 自我实现 在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5%左右，为什么大部分员工仍心甘情愿一辈子为宝洁效劳？这有两个方面的缘故，首先宝洁的员工有着特别强的归属感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目
46、的，并总是能够提供足够多的资源来协助他们实现，这使员工的才能得到开展和发挥，成就感得到了极大的满足。 宝洁在与员工签订的劳动合同中，一般不含有关最低效劳年限之类的条款。宝洁自信能够通过本身的魅力吸引和留住人才，并提供适宜的待遇和开展机遇，使员工在自我实现中得到满意。 批判与褒奖不冲突 1999年，一位员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案都遭到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地在绩效考核中给他打了高分。理由是，批判是由于他提出的方案的前瞻性缺乏，但他认真考虑得程度和出色的工作业绩理应得到确信。高标准、严要求和认可员工的努力和成绩在宝洁得到了完满的统一。后
47、来，这位员工成长为一位出色的品牌经理。 多样的个性化鼓舞 宝洁的鼓舞措施既有荣誉鼓舞，如荣誉称号，口头、书面和大会表扬，邀请员工参加各种决策等，还有物质鼓舞，如提升工资，给予住房、股票等。此外，还有一个25的员工都会拿到的特别奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理睬依照他的爱好奖励他，比方对喜爱看戏的员工，能够给他戏票；对喜爱美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直截了当感遭到了公司和上级对本人的贴身关注，拉近了员工和公司的间隔。 宝洁也十分注重员工的业余生活。员工拨打免费即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的效劳；另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开展多种文体活动，丰富员工的业余生活。 一以贯之的企业文化 宝洁的核心价值观 宝洁公司的核心价值观是：领导才能（leadership）、主人翁精神（ownership）、老实正直（integrity）、积极求胜（passion for winning）和信任（trust）。特别值得一提的是，在“主人翁