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1、企业管理宝洁公司内部培养造就优秀职业经理人“内部培养”造就优秀职业经理人宝洁的校园招聘与人才培养始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的国用消希品公司之一。2003-2004 财政年度，公司全年销售额为514亿美元。在财富杂志最新评选出的全球500 彖最大工业/服务业企业中，挑名第86佳。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80 多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国彖和 地区，其中包括织物及彖居护理、美发美参、婴儿及彖庭护理、健康护理、食品 及饮料等。1988年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一彖合济企业广州宝洁有F艮 公司。在随后的十多年里，陆续在广州、北京、成
2、都、天津等地设立了十几彖合 济、独济企业。除此之外，在这些城市还设有销售分公司和地区分销中心。利 2005年，宝洁在华投资总额已超过1()亿美元，拥有员工400()余名。多年来，宝洁公司在华生产出了次多产品，飘柔、海飞丝，潘婷、舒肤佳、 玉兰油、护舒宝、碧浪、/渍和佳治士等已经成为家徐户晓的品牌。财富杂志每年一度的企业知名度调杳中，全球宝洁公司共十一次入选“冬 美十彖最受尊敬的企业”。在八项评比条件中，宝洁在管理质量，吸引，开展和 俣留人才的能力及长线投咨等方面都有很好的表现。1999年中文财富杂志 公布的“中国最受赞赏的外资企业”中，宝洁公司名列第三。同时，连续两次获 得由中华英才网率办的“
3、中国大学生最正确雇主调查TOP5。人气榜”第三名。【嘉宾简介】 们可以一直维护好这个关系，一直不分开。也就是说，这种关系需要我们双方经 聋。从宝洁来讲，在最初的招聘、面试等方面表达出来的东西，都会与他正式进 公司后看到、感受到的是一致的，而不是事先给他描述很好的图画，最后却令人 失望。新人进来后，还会对他用心培养。在宝洁，最核心的培训不是课堂上的整 训，绝大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。用心地经营保 证了宝洁员工的稳定性，整个行业的离职率大概在12%左右，我们是运运低于这 个比例的。彭剑锋：关于如何降低毕业生的流动率，宝洁提到两个很重要的概念很有意 思，一个叫态爰，一个叫经
4、营。流动率嵩是人与岗住，人与组织之间的矛盾所造 成的,矛盾解决的前提是什么？首先是信息要对称。一方面组织要通过科学的测 评方法了解这个人的胜任能力，另一方面组织要把充分、真实的信息展示给应聘 人，让他对组织有一个客观的了解。现在有很多企业是诲口承诺，只要能把人拽 来，什么都容许。结果进入企业后所有东西都不兑现，让人大失所望。我觉得宝 洁与员工就像夜忘爰一样，通过坦诚而充分的沟通与了解，明确了各自的需求， 就更余易把彼此之间的期望碰到一起，然后就能够结婚了。因此，沟通、了斛、 信任是减少“离婚率”很重要的一个方面。另外，“婚姻”需要经营，双方都将付出努力。作为员工来讲，要不断提升自 己的能力，1
5、20迅速适应企业，并通过业绩对企业做出贡故。很多员工进入一个企业后，就 觉得我只要进来了，就找到了一个稳定的饭碗，不思进取，这是不行的。作为员 工，首先要想到能为这个企业贡故什么，否那么企业要你何用？然后，要考虑如何 通过自己的努力，迅速适应雷佳要求，迅速提升自己的能力。作为企业来讲，也 要对人才进行经营Q经营就是要投入，要投入就要加大对他的培训开发，聚他设 计未来职业的开展、能力提升的通道；在员工能力到达一定的水准，或者是业绩 到达一定的水平后，还要不断给他提出挑战性的机会和目标。双方处于经普状忠， 组织和个人才能实现同步成长和开展。由学生到企业人、取业人张建国：宝洁选择的都是事业心比拟强的
6、优秀学生，但他们也只是具备了适 应宝洁的潜能，最终从一个学生转化成企业入、职业人，为宝治创造价值,还要 靠他的专业素养和专业技能。你们是怎样让他变成宝洁人，又是怎样让他掌握职 业化技能的呢？张承光：我们曾经讨论过一个例子，假设我们是一个孩子的父母，想让孩子 成为一个优秀的钢琴彖，我们要做哪些工作？比方要给他买钢琴，请老师，带他 去听音乐会,让不同的专彖指导，给他时间去练习并重复强化等等。实际上，培 养员工也是很类似的。我们把人招选来之后，首先要给他一个快速的入职培训， 让他知道公司的大致环境、运转的模式与流程。比方让他们去看看商店，知道我 们的生意是怎么做的；参观一下工厂，知道我们的产品是怎样
7、从原材料转化成成 品的；走访一下分销中心，看看我们是怎么发货的；还有就是让他们知道总裁什 么样子，部门领导什么样子等等。这个阶段时间很短，大概需要一个星期就行。更重要的是要给能让新员工成长的东西。首先要让他在人公司的早期就感受 到责任。新人进来后，我们会给他安排实际的工作，并从他进公司的第一天起就 让他知道自己在做非常重要的工作，如果他做好了，整个工作会因为他而有很好 的业务成果，如果他做不好，可能会直接导致所在部门的工作业绩受到影响。这 样他就会感受到压力和责任。然后，我们会要求每个员工，特别是管理人员，在写年度计划的时候，对公 司要有两个贡故：第一，在业务方面的帮助。拿我而言，今年为企业招
8、了多少人, 招来的这些人是不是符合全球统一的质量要求等，这都是破指标；第二，对组织 的贡故。如到底培养了多少新人。培养人的成效又有两个方面：他本来不会做的 事情，经过培训现在会做了，这是技能的提高；他本来在一段时间内可以做一件 事情，现在可以做两件事情了，这是效率的提高。所以，这两个指标可以反映出 我到底对组织有什么聚助。工作中，除了直线经理会和新员工选行定期的交流与反应外，我们也鼓励新 员工找那些不在他那条汇报线上的人做导师，获得其他方面的支持和帮助。这让 员工感到不仅仅是他的老板或导师，只要比他有经验的人都可以那他。因为每个 人都是这样成长过来的，所以大家也都愿意帮助新员工。还有，我们会允
9、许员工犯错误,因为员工需要在犯错误的过程中成长。作为一家大型的除国公司，宝洁的员工必须要具有职业化的素素。我们会在 工作中明确地告诉员工，什么是比拟合适的商业行为。比方有些信息在给别人的 时候要标明是保密信息，让别人小心使用；再如在存在潜在利益冲突时，要披露 谁和自己的关豕很熟，要回避等等。其实，职业经理人就是在工作与学习中慢慢 形成好习惯的。另外，企业文化就是领导者的行为，我们的高层卷至是普通员工随时随地都 在行为上保持一致。因为，慢慢形成一些取业化的惯性以后，大家都会被带动超张建国：这就是说，要有一个辅导豕统，让员工更多地在工作中锻炼成长。彭剑锋：其实经塔、人才首先是经营一个责任体条。作为
10、一个管理者，首先是 要承当带队伍的责任。而这种责任体系背后又有考核体系来约束。对于管理者， 除了考核业务和业绩提升以外，背后更重要的还要看他培养了多少人才。张承光：从责任来讲，其实对员工工作成果负最重要责任的还是员工本人， 他自己要想学，想变，这是最关键的。彭剑锋：责任宗统第一个方面是管理者要承当责任，第二个方面是员工自我 开发与管理的责任。宝洁一开始就强调责任教育，自己寻找谁可以成为自己的导 师，并从人与人之间的交流过程中去学习，去提高自己。也就是说，员工自己要 自动自发地愿意适应组织，要有经营自己的责任感。所以，企业与个人双方都要 经营，而且背后应该有一套激励约束机制来强化这种行为。另外，
11、实际上所谓经詈人才不仅仅是一种理念和做法，更是一种组织文化、 组织风格。上级对你是这样的，将来你培养下级时也会有这种习性，久而久之， 就形成了这么一种文化氤囹。同时经塔、人才的前提是要把人才当衮户，这就要对 人才进行分层、分类的管理，并提供差异化的人力密源产品与服务。张承光：关于带队缶，我举个例孑：如果市场总监跟他的下属品牌经理说，“我明天早晨要看一下你的一个工程,到时你给我汇报一下。”对此品牌经理有 几种做法：因为工程的操作是由具体的团队来做的，他可以让助理品牌经理写一 套完整的汇报给他，他自己研读之后第二天单独去见老板；他也可以直接打个电 话给助理品牌经理说，“总监要看你的东西，明天早上几
12、点你过去汇报一下”；他 还可以跟助理品牌经理说，“称把东西先写给我，我看一下，然后你先在我面商做 个汇报，我给你提出一些建议，明天早上我跟你一起去见总监，你来给总监汇报。” 在宝洁，最后一种方法最有可能被采用，因为这才是真正能够拿到业务结果，或 者是带好队伍的方法，我们都有这个共识。其实,不是说我们公司有个政策要求， 老板要找你做汇报，你就得这么做，而是好的经理有这样的习惯。他们认为这是 一个让他的直接下属可以在嵩层经理面前展示的好机会，对于下属和自己是双赢 的。张建国：其实这要求经理人有一种培养人才的胸怀，这是一种文化。“垓养自己人”的利与弊张建国：宝洁公司有自己独特、统一的文化体系，宝洁和
13、其他公司的人站在 一起，一看就可以看出哪是宝洁的人。张承光：注重内部培养人才的公司，有可能家易会更多关注自身的环境，而 不是将更多的精力放在对外界其它公司的了解上。彭剑锋：所以，这也是既有利，又有弊的地方。在一个公司，员工从一开始 就入了它的模子，形成了一种独特的文化与质，那么这个人对外部其他企业的运 应能力相对来说，可能会弱一些。比方，在宝洁，每个人借助公司的管理平台， 个人的能力能够放大，但是一离开宝洁这个系统，他的终身就业能力未必很强。 反倒是那些经常变换工作的人迨应力更强一些，多走几彖企业，他会变成一个更 加多样化的人才。所以，培养的文化强势的企业往往是企业化人才，而不一定是 社会化人
14、才。另外，从企业内部来讲，移民文化有时候可以带来很多新的思维，新的思想， 因此会更有活力。而文化同质化很强的非移民文化，虽然凝聚力很强，但是有时 候活力缺乏，对外部环境的适应能力也相对弱一些。张京国：其实对企业来说，个人的思维与行为方式如果统一的话，传逅与执 行指令会非常迅速且彻底，管理本钱就相对较低。既是招聘也是品牌建设张建国：以宝洁的经验，对于其它企业，在毕业生招聘与人才培养方面，最 想与大彖提供的是什么？张承光：我们在内部经常交流，广大的同学都是我们的消费者，他有可能会 有机会，有兴趣来宝浩工作，而我们只能招他们中的一局部，忌有更多的人最后 没有被选中。但是，我们看重的是他们在更长的时间
15、里能喜欢宝洁的人、使用宝 造的产品。所以，我们希望通过应聘宝洁、和宝造人接触后有一个秋极的体验和 回忆，也能做我们产品的支持者。在发出录用通知后，绝大多数同学都会来宝洁上班，这一点我们一直心存感 激，式们认为他们很信任宝浩。所以,跟同学接触的任何一件小事，在我们看来 都是大事。这是我们的一个心得，可以跟其它企业来提供，就是一定要重视和尊 重同学们。你今天招选来的学生，很可能在十年之后，二十年之后能够做到大中 华区总裁或者是全球总裁，他可能是领导这个公司未来的人。所以，我们总是抱 着给企业寻找将来领导人的想法选校园的。刚开始进校招聘的时候，好多同学囹着你，他可能会用一种期待和羡慕的眼 神看你，因
16、为你可能是决定他命运的一个人。但是，我们时刻提醒自己，我们的 任务是找到人，而不是在这里寻找前好的4我感觉。如果你一旦很享受这种感觉， 那会在跟同学的沟通上，你的行为和表情就会反映出来，同学们也会马上感受到 你是不是尊重他。彭剑锋：校园招聘不是简单的职能性人力济源管理活动，并不仅伍是招到合 适的人，它也是基于一个企业的整体人力济源策略，基于一个企业文化的诉求。 你所面临的不伍仅是一些大学生，他们也都是一些现实就潜在的消费者。在招聘 过程中，你怎样对待他,将来他也会怎样对待你。如果你的行为及公司风貌给他 留下差的印象，将来肯定会对公司产生不好的影响。张承光：因此我们一直努力地以对方希望的方式来对
17、待他。整个面试都要给 候选人一个好的体验，不管面试结果最后怎样，都要就给他们一个余板的回应。彭剑锋：这样，即使他没有被录取，对你们企业也会有一个很好的评价，将 来对你们的产品销售也会有好处。所以,你提的这个概念非常正确，就是要把他 当成既是一个我所需要的人才，又是消费者，像对待顾客一样真诚地对待大学生。 这是校园招聘的一个文化积淀。我感觉，宝洁在校园招聘方面还有许多值得国内企业学习的地方。比方，校 国招聘需要有一套科学的选拔程序和方法，能够真正客观准确地选拔人。宝治前 面提到他们的触任模型以及长期积淀下来的招聘程序。另外，校园招聘很重要的一个概念就是要强调双方之间彼此的沟通和交流， 信息要对称
18、。这既是一个市场的过程，也是一个销售的过程。就是双方谈情说爰， 要在沟通中，感受美好的体验价值。所以，在招聘过程中，不仅任是招聘，也是 获得双方沟通和交流愉悦的过程。最终,双方选对了，签订劳动合同。现在很多国内企业招人的时候恨不得什么都容许，把人忽悠来就算完成任务 了。但是，整个人才生态环境并不好，一棵幼苗放到这盐碱地里，不施肥，享受 不利阳光雨露它是无法生存和成长的。而宝洁的高层对新人提供手把手的培养， 在组织内部有一个好的文化熬围和人才生忐环境。这就是耕耘，为树苗的成长提 供好的土壤、好的水分和充足的阳光。当然，能不能也壮成长，除了组织的培养 外，很重要的还有自身的基因，就是看你自己努力不
19、努力，是不是一个具有求胜 心态和责任感的人。也就是说，必须要为组织做出贡故。其实招聘跟组织战略、组织文化以及组织的人力资源生态环境，包括最正确雇 主品牌的创立，都是密切相关的。所以,我认为招聘经理也是一个组织的人力咨 源形象大使或者最正确雇主品牌经理。张承光：用我们人力资源部总监的话来说，我就是我们公司的品牌经理。张建国：因此，校园招聘不仅仅是履行招聘的职责，更是管造一种新员工成 长的生忐环境。通过公司品牌和其它东西把新人吸引进来，让他感觉很有体验价 值。进来后,还要让他充分地享受阳光雨露,茁壮成长。后记做好校园招聘不是简单的技术问题，而是文化理念问题。请费者，品牌与员 工是宝洁自身开展的三个
20、基座。宝治怀着对新人的感激之情，遵循着培养人的理 念，尽心尽力地打爱着最正确雇主品牌，吸引着未来的员工与客户，宝洁的三个基 座也在一届又一届新人的锤炼下越来越坚实。（本文发表于HR经理人2005年10月号）基业长青人为根宝洁的人力济源管理内部选拔：宝洁文化的载体宝洁的人才观169年的经营，宝洁公司形成了自己独特、稔定的人才观。它可以从七个方 面来描述：强烈的进取心克服因难，完成工作。卓越的领导才能领导及激励别 人。与同事有耻好的工作关东，并努力帮助部属发挥他们的潜力。较强的表达交流能力简明而有说服力地表达自己的观点。较强的分析能力全面思考工作中的问题，并得出合理的结论，以迨应除 息万变的商业竞
21、争。富有创造精神发现新的思想方法、新的工作方法、以及到达某个目标的最正确途径O优秀的合作精神成功地领导一个集体以取得最正确成果。正直的人格按照宝洁的“公司信条”来工作，在每天的工作中都努力遵循成实和正直的原那么。在校园招聘中，宝洁各部门对应聘大学生的专业近于没有任何限制，有专业 要求的部门也只要求一些基本的专业背景。同时，宝洁不盲目追求过高的学历， 在每年的招聘中，被录用的本科生往往会占到总数的70%80%。内部选拔的由来一般来说，内部选拔是企业用人方式的一个自然选择。但在宝洁，这种自然 已经超越一般，成为宝洁企业文化的一个显著表现形式，是宝洁用人制度的核心, 也是宝洁取得竞争优势的一个重要源
22、泉。在企业成立的1837年到1867年的30年时间里，宝洁公司花费了大量的时间 去思考和研究，用什么方法才可以让员工一直络下来？他们的答案是，关键在于 使员工对企业产生较强的归属感，使员工的价值观与企业的价值相吻合，而内部 选拔制度非常有利于实现这两个百标。创业初期，身为基督徒的两住创始人比拟强调交流，也非常强调对员工承诺 的兑现，这使他们赢得了员工的信任，也赢得了建立内部选拔制度的时间。内部选拔的平衡术左宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起。从 1931年以来，宝洁公司的最嵩主管都是品牌经理出身。目前，宝洁管理层95% 以上的员工都是由应届大学毕业生培养越来的。在维豕
23、员工的归属感、激发员工 的工作热情之外，内部选拔还可以有效防止外部招聘所带来的“公司政治”（不同 背景的小集团）增多的风映，有利于维护公司文化的纯治，从而减少因公司核心 价值观受到冲击而造成公司经营上动乱的风隈。内部选拔今易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能 会影响企业的创曼力。为了消减这些消极影响，宝洁非常强调“外向性”，加强 外部市场调研，加强与研究机构，供应商、分存育商的配合。这比许多项选择择了并奥 持自身特色的企业多走了 一步。十分注重引入外部积极因素来积极化解内部选拔 制带来的某些不利，正是宝洁百年长鹿的一个秘密所在。员工能力开展也是上级的业绩在宝洁，上级主管不仅
24、要对业绩负责，还要对下属员工的开展负责。开展下 属潜能被认为是一件严肃的事情，上级主管的绩效与开展下属的能力息息相关， 协助下属成功是他们的重要职责。这项取责是通过“工作和开展筹划条统”来做 行的，该条统也用于员工的职住者升、定薪和职业能力开展。这个系统包括四个 局部：前一年计划与结果比照、需要进一步成长和开展的领域、近期和长期的职 业兴趣以及下一年培训和开展计划。培训：校园招聘的后台支持校园招聘已经成为宝洁品牌建设的一局部，成就校园招聘的是什么？强大而 富有实效的培训体余就是最重要的支持之一。宝洁认为，每天的经营活动都是学张承光1998年从南开大学毕业后，直接加入宝洁公司人力咨源部，现任宝洁
25、（伊国） 公司人力资源部大中华区招聘培训高级经理。在人力资源规划、薪酬福利、工厂 人力济源管理、招聘、培训与职业开展等方面积累了丰富的工作经验。彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理客询集团董事长，中国管理套询业委员会 副主任，中国著名管理咨询专家。张建国著名人力济源管理专彖，现任中华英才网总裁。校园招聘的标杆用人重在“内部培养”张建国：宝洁在中国经普得非常成功，特别是一提到校园招聘，大彖都会想 到宝洁，因为在人们的观念中，宝洁的校园招聘已经成为一个知名品牌。宝洁的 校园招聘在理念、程序与方法、以及招聘人员配置等方面，都具有一套独特的条 统与做法。另外，宝洁的校园招聘，也为宝洁带来了品牌价值，成
26、就了宝洁最正确 雇主的名号，确确实实增加了其在人才市场上的竞争力。彭剑锋：盖洛普公司曾对全球近万彖相对成功的企业进行调查得出一个结论： 选人比培养人更重要。当然，并非培养人不重要，但培系人的前提首先是选对人。 所谓选对人，最关键的就是要选那些符合企业所需，并且最具成长潜力的人，他 们大多是来自于校园的学生。盖洛普的结论也提醒我们，那些成功的企业都比拟 注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和开展前途的大学生。 习和培训的源泉，在职训练就是最好的培训。员工斛决问题、设定顺序、采取行 动、追踪质量以及领导、合作的能力都能通过在职培训得到提高。宝洁随时为员 工提供各种课程和研讨会，为年轻且具有开展
27、潜力的员工提供了广泛的取业开展 入会和具有挑战性的工作培训，还提供机会让员工在公司以外营至国外接受培 桐| o按照公司的人才培训计划，管理人员每工作半年要接受一次考核，先由部门 经理评定，然后由培训部为该员工选择和确定在公司的开展6标。对确定为具有 开展潜力的管理人才，那么由公司送到国外豌境外培训。培训回来的这些管理员工 基本上都得到提拔，成为宝洁新一代的骨干人才。1992年，宝诘(件国)学院成立，其宗旨就是将公司高级经理的经验及理念传 授给年轻员工，学院的教授主要来自公司的高级管理层，每年大约有400()名员 工在宝洁学院接更培训。打上“室洁人”的第一道标签新员工正式上肖前,都要参加封闭的集
28、中培训。培训内今一般包括企业基本 情况的介绍、企业文化以及一些有核技能，英语培训也曾经是很重要的一项内家， 随着这些年新员工素质的提高，语言方面的培训在削减。一些相关部门的领导、 各部门总监、副总监都要做兼职讲师给新员工上课，介绍本部门的主要工作、注 意事项、做好工作的方法等。除此之外最重要的是，宝洁还会为每一个学员从即将任职部门的老员工中挑 选一个人做他的“伙伴”，经常与他族心，倾听生活的困尬与苦恼以及遏到的困 睢，同时以自身的经验告诉他在公司里的考前须知、公司文化的细节以及如何去 开展工作等等。这些措施力图使每一个选人利宝洁的人，都能感受到宝洁大彖庭般的亲切熬面，在最短的时间内产生一种强烈
29、的归属感。在企业界有着拜明特色 的“宝洁人”的第一道标签就是这样手把手“人工”打上的。“三会”“J针”做培训会员、全程、全方住和有针对性概括出了宝洁培训的主要特征。会员、全程，全方住是指从技术工人到嵩层管理者的所有员工，从运进宝洁 大门的那一天开始，素质培训、管理技能、专业技能等等培训项6将会贯穿他们 在职业开展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在迨应工作需要的同时不 断地稳步提高自身素质和能力，这也是宝治内部选拔制的必然要求。个性化留人之道早在19世纪80年代，宝浩就首创了一周五天工作日及利润提供制；宝洁的 工咨水平通常由专业咨询公司在市场调查的基础上确定，以确保具有足够的竞争 力吸引和
30、络住员工，并使20%的优秀员工保持更高的工咨水平。除工会外，宝洁 的福利包括退休养老、医疗、住房、人身平安意外保险等。当然，宝洁的激励手 段也不仅仅限于物质层面。自我实现在宝洁，内部选拔的取优者升比率只有5%左右，为什么大局部员工仍心甘 情愿一辈子为宝洁服务？这有两个方面的原因，首先宝洁的员工有着很强的归属 感和认同感，更重要的是宝洁对个人有明确的期望和目标，并总是能够提供足够 多的济源来郝助他们实现，这使员工的才能得到发梭和发挥，成就感得到了极大 的满足。宝洁在与员工签订的劳动合同中，一般不含有关最低服务年F艮之类的条款。宝洁自信能够通过自身的魅力吸引和留住人才，并提供合迨的待遇和开展机遇,
31、 使员工在自我实现中得到满意。枇评与褒奖不冲突1999年，一住员工经常地被他的顶头上司批驳得体无完肤，几乎所有的方案 都受到了驳斥。到了年底，他认为需要卷铺盖走人的时候，上司却意外地左绩效 考核中给他打了高分。理由是，枇评是因为他提出的方案的前蟾性缺乏，但他认 真思考得程度和出色的工作业绩理应得到肯定。高标准、产要求和认可员工的努 力和成绩在宝洁得到了完美的统一。后来，这住员工成长为一住出色的品牌经理。多样的个性化激励宝洁的激励措施既有荣誉激励，如荣誉称号，口头、书面和大会表扬，邀请 员工参加各种决策等，还有物质激励，如提升工咨，给予住序、股票等。此外， 还有一个25%的员工都会拿到的特殊奖励
32、。员工在获得该奖项后，他的上级经 理会根据他的喜好奖励他,比方对喜欢看戏的员工,可以给他戏票；对喜欢美食 的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的 奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的 距离。宝洁也十分重视员工的业余生活。员工拨打免希句话即可获得心理健康、理 财、婚育、购房、交友等方面的服务；另外公司还支持组织各类业余俱乐部，开 展多种文体活动，丰富员工的业余生活。一以贯之的企业文化宝浩的核心价值观宝洁公司的核心价值观是：领导才能Cleadership主人翁精神(ownership人 老实正直(fhtegrity)、秋极求胜f p
33、assion for winning J和信任(trust J o特别值得 一提的是，在“主人翁精神”的核心价值观之下，宝洁给予员工高度的信任与自 由度，不限让员工自行安排工作内衮与优先顺序，也不必打卡考勤，一切由员工 自我管理，并赋予员工自主权与决策空间。因为宝洁相信员工会按照对公司整体 最有利的方式进行规划，这种信任员工、尊重员工的信念，也是主人翁精神核心 价值观能够有效落实的关键之一。在核心价值观指导下，宝洁人力资源管理有了这样的三大准那么：第一，宝洁 应该只雇佣具有优秀品质的人；第二，宝洁支持员工拥有明确的生活目标和个人 专长；第三，宝洁公司应该提供一个支持和奖励员工个人成长的工作环境
34、。企业文化的养成教育在中国，宝洁要求所有管理人员都必须通过一项极其严格的英文培洌。这是 因为在公司内部是必须说英文的，以便宝洁全球各个公司之间以及与宝洁总部之 间保持直接、高效的沟通，同时也有利于共同继承、提供原汁原味的宝洁企业文 化。据说在宝洁（伊国）公司的一次集体活动中，许多宝洁员工一同乘飞机，在飞 机上大家继续用英文对话，结果飞机乘务员及其他旅家纷纷对他们侧目而视，认 为都是中国人为什么还要用英文说话。珠不知，宝洁员工相互用英语讲话的习惯 乃是宝洁企业文化传承的一个关键工具。张承光：前两年盖洛普公司出版了首先，打破一切常规和现在，发现 你的优势两本书，他们的个核心思想是说每个人都是不一样
35、的，重要的是应 看重人本来的样子，要发挥其自身的优势，而非千方百计地祢补自己的缺乏。这 两本书给我第下了深刻的印象，书中讲到：一个厨师做的鱼非常好吃，有人问他 到底跟别人做的有什么不同？他说关键是他自己亲自去鱼市挑鱼，而且专门挑邓 些具有“号死不屈”眼神的鱼，这种绛活而独特的鱼做出来就一定好吃。所以，从 选材来讲，厨师具有独到的眼光。那么宝洁公司是如何选人的呢？宣治是把校园招聘作为人力咨源管理的根基 来经营，这是由宝洁本身的组织开展策嗪决定的。我们的用人策略是内部培养， 这是一个非常昂贵的策略。比方，如果中国区空出了一个总监的位置，宝洁会先 看自己在中国的这些副总监有没有比拟合适的，如果没有太
36、合适的，就会考虑从 宝洁其它公司引选一个总监，其实这就比在本土市场上请猎头公司帮助招一个总 监责得多，因为外籍员工的工咨是相对较高的。但是，宝洁却一直坚持这种有效 的方式。其实，这种内部培养的组织开展策哆在我们内部是有惯性的。比方说我 们的前任总裁，一直强调新人是关键的，一定要培养他们。对于那些对来宝洁工 作还在犹豫的优秀应聘人，部门的嵩级经理都会很乐意亲自跟他们面被，总裁方 便的话也会来见一见。中国宝洁从1989年开始就一直坚持招应届大学生，这么多年累计招了一千多 人，招聘工作也慢慢养成了惯性，每年下半年开始都会去校园宣传、招人。到现 在，大学生对我们的校园招聘比拟认可，我感觉首先是我们自己
37、比拟重视，一直 在坚特；其次，有些同学形象地把参加宝洁招聘称为“过五关斩六将”，因为我们 的招聘程序从网上申请到邕试、面试有好几关，最后得到录用函的同学都是经历 了激烈竞争的。如此严格的“人口”背后更重要的原因是,我们作为内部垓养的 公司，非常看重新员工的能力和潜力，我们相信每一个被公司录用的同学都有很 好的能力和潜能，都会在公司得到很好的开展,我们尽全力做到“招聘一个，成 动一个”。事实上，这些应届大学生进入公司后，真的可以慢慢开展起来，大彖 能够清楚地看到：在宝洁，一个大学生完全可以经过几年或十几年的时间，成长 为非常优秀的职业经理人。现在我们有很多通过校园招聘加入公司的大学生已经 成长为
38、公司的总监、副总监、高级经理，不仅在中国宝洁承当越来越多的领导 工作，接卷了原来外方经理的住置，还有很多被派驻到其他国彖的宝浩公司工作。张建国：中国宝洁的校园招聘，巳经做了十几年，而且仍将持续不懈。这十 几年的积累为公司创造了哪些核心竞争力？张承光：宝洁公司最基本的根基有三个，呈三角形，顶端是我们的客户，即 消费者，然后是最基本的两个基座，一个是品牌，另一个就是员工。宝洁前总我 Richard Deupree讲过这样一段话：“如果你把我们的咨金、厂房及品牌留下，却 把我们的人带走，我们的公司就会垮掉；相反，如果你拿走我们的褥金、厂房及 品牌，而曾下我们的人，十年内我们将重建一切。”因此，员工是
39、我们最重要的 财富。我们自己的核心价值观有五个：领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和 老实正直。从选人开始，我们就很注意比拟候选人在这些方面的潜质以及目前的 情况,跟我们的期望值和需求是否一致。在宝洁，应届大学生一届一届地进来， 他们每人都有自己不同的特点、个性，但我们希望他们一届一届都能传承企业文 化上的DNA,也就是说，基本上都应认识到公司的宗旨，并在做事的原那么、工作 的方式等方面与公司保持一致。彭剑锋：许多企业彖都在问我一个问题：企业到底是以引进人才为主,还是 以培养人才为主。宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力咨源策略, 而这种策略便注定要关注校园里的大学生，招来后对他们
40、进行有计划的、条统而 全面的培养，这个人力褥本的投济代价相对于从人才市场招聘有经验的人来说也 是比拟昂贵的。所以，这也要求企业，首先必须选对人。关注大学生，实际上是 关注人的潜能。宝洁公司从校园里专门选拔那些具有五个核心价值观的人才进入 公司并加以培养。培养这种人才有这样的好处：第一，文化认同感强。从大学刚毕业就开始培养的人才更今易认同公司的支 化，因为他们就像一张白纸，可塑性很强，更能够接受企业的理念和标准的行为 规范；而从外面引进的人才，已经形成了一些可能与公司不一致的固有理念和行 为方式，而这些改造起来很难。第二，宝洁的市场优势除了产品品牌的拉力优势，还在于终端服务优势，更 加需要将企业
41、的文化理念精化为员工自党的标准化、职业化的行为，为客户提供 一致的、标准化、规范化的服务。实际上关注校园招聘，也是跟企业整体开展策唯有关系的，跟企业商业运作 模式也是有关米的。因为企业的商业运作模式，也导致了他的很多行为具有传承 性,具有一玫性和标准化的东西。张承光：我稍微强调一下，企业都有自己的胜任模型作为选择人才的依据， 核心价值观是整个选人标准的一局部，还有一条列其他的要素，比方果新的思考 与行动，创新和借鉴，协作，深入了斛等等。彭剑锋：也就是说，要保证校园招聘的质量，首先要建立胜任模型。只要进 人宝洁的人，都应该符合这个模型，不管他从事什么特殊肯住。张承光：对，具体肯住的技能要求是各不
42、相同的，但是，胜任模型是更加深 层次的东西，一个公司肯定有自己的胜任模型。彭剑等：迨应特定肖住的技能，是能力素质冰山显露在水面之上的东西。而 更重要的是冰J之下的东西，比方宝洁强调的“蓿任”，是看人讲不讲承诺，这是 指一个人的品质余极求魔”，是看一个人是否具有选取心、主人翁精神、责任 意识，这是一种忐度战卖正直”也是品质层面上的。只有这些深层次的东西， 才能最终决定一个人未来能不能成就一番事业，能不能做出优秀业绩。张承光：刚才提到的胜任模型是一个很大的话题，把它作为选人标准，只用 了它很小的一局部。我们用这套东西，把学生招进来；我们还用这套东西，设计 各个级别与层次的培训课程，让他们在公司里不
43、断学习，不断成长。所以，触任 模型是一个根基。用行为证明自己张建国：据说宝洁在做校园招聘时，一般很少固定几个学校或几个专业，而 是全面开放的。在这种开放的环境下，你们的校园招聘是怎样具体实题的？张承光：从方式上来讲，我们是很传统的，从网上申请开始，我们会组织一 些校园宣讲会，由各个部门的高级经理介绍各自部门是做什么的，人力资源部具 体介绍对人有什么总括性的要求。然后，我们把选择部门的权利交给学生，而不 是由人力密源部来分配。每个用人部门的体调员会做招聘计划。比方说市场部要 招一个助理品牌经理，那么市场部的招聘协调员就需要做招聘计划。然后，人力 资源部安排相应的人员帮助当地的招聘队伍开展工作。网
44、上申请之后，我们会安挑一些笔试，目前在中国大陆有两轮邕试，一种是 认知能力测试（不是性格测试J,另种是英语测试。邕试过后，还会有两轮面试。张建国：在这个过程中，你们是怎样选到合迨的人的呢？张承光：网上申请不是简单的按简历，在他遹交简历的时候，我们会根据胜 任模型的要求，让他回答一些问题，并在网上设讨一定的程序，由系统自动给他 打分。然后，根据评分痛选出相对符合要求的人参加邕试。邕试相对来说是不带 任何感情色彩和文化倾向的，主要看他的认知能力和英文水平怎样。当然，这也 是宝洁人应当具备的最基本的素质。从面试环节开始，我们会更加紧密地根据宝洁的胜任模型来进行评价。比方 说领导才能，我们会根据领导才
45、能的不同等级，做出一些具体的行为描述，把能 够细化或者具体化的东西都和应聘者的具体行为联宗起来。这就是我们评价人的 一把尺子,它是完全中立的。当然招聘之前，我们会对面试官进行培训，让他们 熟悉面试的套路和这把尺子。我们也跟同学说，参加我们的面试要好好思考一下自己过去做过的事情，整 理一下成功的经验。在介绍自己时，一定要讲具体的行为事例。如果只给我们谈 感想，可能会帮助我们理斛他，但对最后的评分没有太大郝助。张建国：这是一个非常有效的方法，对应聘人的评价都有衮观中立的标准， 而不是凭面试官的个人感觉O业务经理挂帅进校园张建国：学生之所以选择宝洁，可能是源于对宝治品牌的认同。另外，校园 招聘人员本
46、身的行为、素质，也代表着宝洁。你们对招聘人员的素质、技能和行 为方式，有什么特殊要求呢？张承光：我们把招聘人员分成两类，一类是领导协调人员。各个城市的校园 招聘都会有一些业务经理亲自挂帅做城市招聘经理，他们的级别很高，有公司副 总监、总监等，他们一般在宝洁公司都工作了十年、八年，甚至十几年，都是咨 深的经理，是宝洁系统里培养起来的优秀人才。所以，我们并不担忧他们不职业 化。再说，他们也往往是曾经从这个大学或这个城市毕业的人，对这个学校或城 市有很深厚的感情。在招聘中，他们把同学们当成自己的新员工，信任他们，尊 重他们，跟他们保持很好的协作和沟通，这也把宝洁的价值观更多地外延到了学 校。另一类是
47、面试考官。面试考官很大程度上决定招聘的质量，所以公司对他们 会进行专业的面试技巧的培训。培训内参集中在如何有效地提问、如何根据评价 标准打分，怎样观察细节，怎样平衡各种因素等方面。除了一些面试技术上的培 训之外，还会跟他们说，“你在公司怎么工作，怎么对人，就怎么对待同学，因为 你越自然，同学们就越喜欢。”张建国：业务经理们也都是非常愿意积极参与的吧？张承光：对。不仅仅是他们，我们全体大中华区领导小组及历届的总裁都非 常支持校园招聘。我们上一任总裁去年还来请华参与了校园招聘，走的时候跟我 说,什么时候需要他见校长或者做演讲，提,跟他说一声就好，他一定会来的。赢得两个真情时刻彭剑锋：宝洁是多品牌运
48、作，很多人知道产品的品牌，但却不知道都是宝洁 生产的。其实中国可用化妆品行业百分之六、七十的名牌都是宝洁所有的。适用 于不同的家户群、不同市场状况的多品牌背后，一定靠的是强大的研发余统和供 应镂系统。张承光：没错，大象了斛的宝洁可能只是一个营销类公司，其实，从结构上 来讲，在市场研究、研发、生产、产品供应等整个供应链的各个方面我们也投入 了很多的人力和财力。我常常把招聘工作和我们的产品划等号。宝洁内部倡导“赢得两个真情时刻”： 请费者在超市品类繁多的商品中，如果选择了宝治的产品，宝诘就嬴得了第一个 真情时刻。在消费者经过使用体验后，感觉产品确实很好而继续购买时，宝洁便 赢得了第二个真情时刻。我们在校园做招聘时，同学们看我们的眼光，跟他们在超市去宝洁货架上挑 选商品时是没有区别的。如果他们纷纷表示：宝洁如果发出校园招聘宣讲会的通 知，他们一定会去,就是说他们会来主动申请宝洁的工作机会，如果宝洁公司给 他们录用函的话他们会来宝洁工作，这就叫赢得第一个真情时刻。然后我们把他 们请到公司来，给他们帮助、引导和开展的机会。在工作中，他们如果感觉这正 是他们想要的工作，并愿意在这个地方长期干下去，这时我们的招聘工作就赢得 了第二个真情时刻。为人才贴上企业标签从“恋爰”到“结婚”的双方经普张走国：很多企业的新人，尤其是应届毕业生的离取率很高，有的到达30%,