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1、二十一、 戴明理念为预防及持续改善之根本:戴明认为提高质量明智的方法是采取预防为主.一般而言,预防措施分为两类:一类为员工的工作态度;另一方面为应用正式技术,在开发早期,就确认出可能之咨询题,使其在未发生之前,即能防患未然.主要是在员工方面:其包括高阶主管,中坚干部和一般员工三层来讨论.作为高阶主管其主要责任为:1. 能创始改善产质量量及效劳为组织的恒久目的,并开展一套能在商场生存并具竟争优势的计划,组织高阶主管是指谁负责?(1). 请用详细的话说明我们所提供的产品/效劳之质量终究指什么?(2). 请明确定今年及此后五年的质量(或绩效标准)是什么?(3). 界客组织的效劳对象(顾客)-现有的,
2、想争取的,以及失去的客户;(4). 组织是否以创新为恒久之目的?即在质量/效劳上不断出陈推新?(5). 组织是否能在旣定之本钱限制下,制造更令人满意的效劳(不是偷工减料)?是否计划今后应加强职员新技能,并加以再训练和再教育,提升客户对组织产品/效劳之满意,研究新工程方法,治理方法?(6). 是否在设备及辅助器材上投入必须之资源?是否致力于事务质量之改善?(7). 工地主任及总经理等干部明白具谁负责?他们如何表现组织所定下的恒久目的?(8). 组织是否明白将上述之恒久目的转换为小区住户之效劳?(9). 董事会是否能连接的持之有恒?2. 采取新理念:营建业处于新经济之挑战时代,应不再容忍以往习以为
3、常的拖延,错误,物料不良和手艺不佳.(1). 所有员工(含小包)是否理解其份内工作?主管是否理解部属之工作?训练方法是否落伍?督导是否不适,无效?(2). 董事会是否信仰此新理念?是否投入资源实践此新理念?是否有再职训练?3. 是否尽力采纳统计等科学方法来获得品管依照?(1). 进料(各建材,设备)是否有统计品管之情报?(2). 是否有组织各项效劳之水平统计?是否建立客户反映其对效劳是否感到满意之制度?(3). 是否有记录失败,缺点(如施工错误,用料错误等)之本钱制度.4. 不再仅凭标价来取拾供货商.除了要考虑价格之外,组织也应定出有意义的质量衡量尺度,并责成供货商遵行.(1). 组织决定(选
4、择)供货商之基准是什么?是否仅采取比价方式?(2). 地于每一种建材,设备之供货商数目是否太多?5. 寻找咨询题改良:(1). 主菅是不断的对系统精益求精(设计,进料,物料成份,维护,机器改良,训练,督导,再训练)?6. 创立新的在职训练方法:(1). 是否有开展导师之观念?(2). 有无加强在职训练?(3). 是否敎育员工在职务上应用统计方法?(4). 是否明白,清晰界定所有工作的需求和考绩方法?(5). 是否训练协助员工到达其管制情况?7. 创立新方法督导职员:(1). 主管是否花时间协助职员做好工作?(2). 考绩是以量为主依然以质为主?(3). 主管是否能用统计方法找出那一下属何时需要
5、协助?(4). 是否敎导下属善用病患调查之方法?(5). 主管关于领班所报告的固有之缺点,机器未维护,工具不完全,作定义模糊不清等障碍,是否立即改善?8. 使每人都不必恐惧心,而能有效献身公司.(1). 是否将中心注重员工之心意传达给员工明白?(2). 是否有采纳员工意见,建议之治理?9. 打破组织内部部门之障碍;(1). 研究,开发,销售和消费人员,是否同心协力,来预见消费时各种物料和规格,可能遭遇的咨询题?10. 废除要求部属打破消费力而却无本质方法的数字目的,标语和口号.(1). 员工是否明白公司之各种绩效?(2). 主管是否能显示协助部属成长之证据?11. 废除规定工作数量的工作标准.
6、(1). 员工是否理解中心的目的是效劳之质量?12. 移除职工不能以其工作骄傲的障碍.(1). 是否发动大规模的统计教育训练,使每人的绩效达管制状态中?13. 创立充满活力的教育和再训练工程.(1). 中心是否有新技能再训练方案.14. 在高阶主管治理团队中,建立每日以上13点为奋力目的的构架.(1). 是否设立有效之TQC推进委员会?(2). 是否有拟定,检讨质量策略和质量改良计划?除此之外,高阶主管的另一项严重责任,确实是要使预防性QC能生根,此一定使全员能参与,下面是一些推进要点:1. TQC推进要是真正的治理参与,而不是口号,否则最好不做.2. 要把员工的奉献和意见当一回事,使大家有成
7、就感.3. 大家要能发挥长期而持续的运营改善奉献.4. 除了现场工场之外,事务单位也一样重要,大家要目的一致,做法配合.5. 推行的组织要单纯.6. TQC推行的筹备功夫要细心周全.7. TQC的活动内容要能引发员工的兴趣,员工才觉得有意义.8. 努力使TQC推行表保持新鲜感,也要和组织职掌配合.9. 要有人(现场小组长等)带头领导.10. 请特别留意,一切推进活动要”实在”,也要尊重各现场,要求各阶属都参与,并努力持续寻求合适本公司特色之解答.11. 员工必须理解有关工作或计划的全部概况,例如我们能够用口头传述,海报,图表,报告和展示会等有效方法来沟通.12. 要让每一员工有表达质量改良的建
8、议管道和方式,每个建议必须通过适当的评估,并将其结果告知员工.13. 由参与的职员自行设定目的时,成效可能较其它方式更彰着.14. 关于良好建议及超越设定目的绩效的行为,要公开嘉奖,嘉奖的方式特别多,但工以荣誉方式通过公平,有意义的评估,后再加以表扬与奖赏.中坚干部和一般员工方面:1. 大规模的教育训练:所谓大规模,我们是该要各阶层(上,中,下)和各职能(市场分析,企划,设计,施工,维护等)都要努力实践”使公司以最低本钱来满足顾客之要求”教育的内容,至少要分TQC态度,学问和技能三层次.在态度方面,务必使公司全员真正相信良好的质量,杰出工艺,完善设计和周全效劳是企业命脉之所击,而在质量学问方面
9、,员工应理解其个人和公司一般性质量咨询题,并要学习处理特定质量咨询题的新方法,以及要接受,建立,发扬质量管制之原理,事实和实务.在质量技能方面,必须养成员工有适宜的体能,心智,能务来从事必要之质量作业.我们相信唯有全面且普及的再教育和训练,TQC之成效才会持续并日益精进.2. 年年(工程接工程)持续的质量,绩效改善:各行业也应该养成”年年不断的质量大冲击”之好习,由于唯有一个工程接一个工程努力不懈,才能累积经历,才能进一步使TQC,活动力成熟,以本钱改善为例子,营建业要是设法依累积之业积(所谓经历),将本钱以约15%的学习曲线下降,大家就特别难在市场上竟争,由于竟争是讲求学习曲线,竟争是无情的
10、,竟争优势是要有策略的,TQC确实是能产生竟争优势之最正确策略.事实上TQC体质改善并不仅是本钱,质量或交屋期限的改善而已,应追求治理的持续开展,随着对TQC认识的增加,我们应强调前瞻性治理之充实,即强调标准化和计划化,而且多加强前馈的治理功能.不必一味等事故发生之后才补救.另外,随着组织愈成熟,大家对质量的认识就不仅止于产质量量,也会理解质量,本钱,消费力是一体的.同时,也会强调是否任何事情第一次就做好,其素养又如何等,也视为该组织所追求之TQC的内容,另一方面,成熟组织会更注重防患未然,即除了将咨询题快速矫正之外,会进一步思索潜在咨询题的预防,也会养成质量改善(打破现状,质量打破)的习.至
11、于推进正式之计划,来预防产品或效劳不良,欧美和日本都有些公司成绩菲然,惋惜尚未十分普及,事实上,这确实是TQC的工作,尚有许多能够努力的地点,此方面之重点,应先由市场和设计部门着手,较容易实效,我们先介绍典型之实务,如下:活动典型的品保实务广告检讨技术上是否正确,法理上可否通过.修护训练指导修护员完全地理解产品功能和客户眼中重要的质量特性.技术出版物检讨操作说明和维护方法是否粗浅易明白.零件分销拟定制度以确保送达客户的是合格的零件.仓储拟定制度以确保适当储存,识别,保护产品及特定的库存品轮放法.产品规格拟定制度来检讨和确保新产品设计前的每一质量特性都能取悦客户.设计检讨在制造前应先拟定妥善制度
12、来检讨和确保产品的制造,重制才能和质量特性.模型检讨拟定制度检讨并确保交货前可靠的产品功能和质量特性.产品证明没咨询题后再大量消费.供货商治理要求供货商保证并提供管制.二十二、 预防本钱的根本理念本章所要讨论的咨询题为:1 依全局性的讨论;2 营销上的预防措施;3 设计上的预防措施及4 作业,制造上的预防措施等顺序来讨论.一般产品计划书包含下述的大项:1 为高阶主管作的摘要;2 生意计划及目的;3 开发计划,一时程,材料说明,资源等;4 产品开发计划;5 质量计划;6 消费计划;7 本工程预期成果,回收图示;8 绩效衡量及奖励计划.总而言之,为了能使公司迈向”零不良”,我们要设法从各角度,开发
13、方法和实务,使员工在第一次做时就将事情做好,这是我们最大的挑战.二十三、 营销上的预防性质量保证措施Martin.R.Smith在”成功的营销品保技术”中的重点为:1 厂内应用和2现场应用两方面:厂内应用现场应用保固及政策性索赔修护效劳的训练客户契约和订单档案的处理应对客户的咨询题销售及技术数据的检讨机械的装配,安装竟争力的评估客户满意程度的调查,保固后的稽查.l 保固及政策性索赔:保固索赔的处理绝非是市场部的事;品保一定要负起责任.我效劳过的某大设备制造厂,曾将保固和政策性索赔的处理,由市场部转嫁到品保部.缘故是高阶层疑心市场部为取悦客户,不惜在保固费用上出手大方.多来自品保一向担任保固效劳
14、中心经理的幕僚,有权也有能分辨那些是合法索赔而回绝显然的假索赔.l 销售及技术材料的检讨:本质上是在放行前,要确保所有公布的文献都交待清晰了,在技术上正确而法理上也没有咨询题.l 竟争力的评估;通常由品保工程和产品工程,一起来评估产品的设计特性,功能,可靠性及其它要素的市场竟争力,大部份公司都用这种技法,同时公认其为衡量产品竟争力所不可或缺的一环.l 修护效劳的训练;品保技术大可在这方面大显身手,惋惜却常为品保所忽略了,修护人员对产质量量的支持方面妨碍特别大,姑且不管产品的设计和制造多美妙,一但非加修护不可,而如今效劳却是差劲异常,致使客户大感不满,那么公司的质量声誉必定受损.l 应对客户的咨
15、询题;毫无疑咨询,应对客户的咨询题的重点,要在”及时”并要能”抓住重点”,处理客户产品咨询题制度与上述修护员角色同等重要,换而言之,修护员及时更换或修复产品,使客户咨询题得以处理之后,公司如何确保咨询题不再发生?就公司对品保部的权责的划分:目的领导人公司的质量计划总经理减少客户的质量咨询题产品经理降低报废和重修消费经理设计质量改善产品工程经理l 机械装配,安装:重机械制造公司有一共通的咨询题,确实是它们特别少将制造品管应用到机械安装期.换句话说,质量工程工程,检验方法和技巧,抽样计划等等,通常止于工厂厂门而无法远播.一般说来,机械资本愈大,安装就愈复杂和繁冗,安装期也多半不下于制造时间,尤其重
16、要的是所有安装都在客户的地盘进展,客户能够眼见安装人员所犯的错失,还有比这更迫切需要有效的品管吗?l 客户满意程度的调查:客户满意程度的调查可说有百利而无一害,有时更是非做不可,高阶主管常陷于经常的紧迫后勤泥沼中,而看不清客户的意愿和需求.运营者渐有趋势将客户咨询题,受权给销售经理处理.此法徒招来惨败而已,正如存货和质量要操纵,客户的满意也要时加管制.这与维持低额应收帐款和定量现金流量一样,都是公司要成功所不可或缺的.l 保固后的稽查:保固期限一旦完毕,市场部特别可能减少对客户的留意力,特别是不再有销售希望时尤为如此.但要留意,客户的满意与否,要从保固期完毕直至整个寿命周期来衡量,而非仅仅止于
17、保固期.总而言之,预防性营销职责应包括:l 正确地确定顾客所要求的质量需求;l 确保定价可反映出不平常的要求;l 确保顾客的要求已正确地反映在内部订单及规格设计上;l 与组织其它单位,协力订立顾客未完全界定的需求和质量标准;l 参与产品的开发和证明工作,以确保产品所要求的产品特性;l 忠实的广告和推销产品,确保顾客理解所买的产品;l 从顾客获得完全的产品功能情报;l 要公布产品功能情报给负责处理咨询题的人;l 关于长期无法铲除的现场咨询题,要参与追踪及矫正措施计书;l 处理保证索赔要老实与公平,也要确保其本钱未失去管制.二十四、 设计上的预防性质量保证措施设计缺点的预防:界定正确的产品规格化时
18、要正确而又完好,设计时要正确而又完好.落实,执行时要正确而又完好.l 产品界定咨询题:其是特别这重要的,其会有一些准则:1 以系统矩阵将产品系统设计规划大纲划出:考虑(目的,投入,产出,过程,环境,人因,设备,情报)*(根本特性,变化率,操纵,界面,今后可能,限制,规划情形)来看产品的瓶颈及可改善,发挥处等.2 从(产品特性:本钱一购入价,运转后;人的界面要素;功能才能及反响时间等;可靠性平均毛病/回复/修理时间;易维护性:大小/重量;耗电;易安装性;易制性;文件)等来评价产品是否适于市场的接受.3 利用上述情报,与可能顾客深化沟通,理解其需要及反响,回馈.4 然后估算改正的技术可行性;定价,
19、是否符合目的价;市场可能占有率等.l 规格化咨询题:要点为完好,清晰,正确,留意以下事项:1 需求标准:以顾客为主体.方式分为两种:一为一般业界要求,例如连接器的各种产品要求工程,例子配合力,电阻值,抗高电压等,都有一定的要求;另一为该产品特定需要,例如连接器用在连接层次2(印刷电路板上)与用在层次5(系统间互接),有许多特性就不一样,同一产品用在资风产品及用在汽车心,耐久性环境等要求都不一样.2 模型化:小型仿真或实体,其作用也特别重要.3 检查(验):要求一行一行地念,改,也一种”要求工程检验”有效做法.l 正确地设计:假设产品的界定及规格化没咨询题后,设计人员要能理解Why(为何需要此产
20、品)及What(什么特性一定要有),然后明白如何做(How)及时限要求(When)等,重要的工程要有设计手册,包含下述:1 设计方法论:包括设计流程大要;何时要做设计审查,如何做;如何获取设计通过及如何做设计变更.2 设计规划:在硬件,软件,电性等等的”可行”及”不可行”规定等.3 上述各种设计协助工具.细节是特别重要的,更要考虑易制性,易装配性,群组技术(多样化抑减,在零组件上,在制程上等).设计其它考虑:1 设计产品,使其在预定的应用范围是平安的,同时产品依设计制造,在可能的使用寿命内功能特别可靠.2 设计的产品要能利于制造;3 设计的产品要能满足顾客需求;4 工程图和规格要清晰而正确,能
21、指述出设计要求和质量标准;5 积极参与咨询题的调查活动,同时要迅速矫正因设计当所产生的缺点.有效的产品工程质量计划的原则是:l 规划品保在产品工程上确实切角色时,要列出新产品开发过程的所有步骤,再列举各步骤的品保任务,撇开教科书不要空谈理论,而用良好的推断,并融入产品知识和公司的作业流程,好好考虑在产品开发的各阶段,怎么样用最低的本钱而让客户满意质量.l 在设计早期,就要指明质量特性,并明示于工程图及规格上,以建立符合质量需求的工,夹具,并可当检验员和作业员的允收基准.l 工程图上的质量特性,要依严峻性分类并标示.通常用严峻,主要和次要就足敷需要,所有品管手册都有严峻,主要和次要的界说及应用实
22、例,此处不再详说,便请千万切记要使用它而不要虚应故事.l 要在实际制造条件下测试所有新产品,且在交货前要矫正错误.忽略根本要求的公司为数惊人.”没有时间测试”的借口,通常是交货后而咨询题产生的前奏,另一常见的借口是”花费太大”,但较诸客户如雪片飞来的抱怨,所造成保固本钱的激增及信誉的扫地,测试费用算得了什么.二十五、 降低鉴定本钱中的准则戴明的检测规划如下:世界一:k2=世界二:k20世界三:k2=0例子无法完全”零缺点”而且有不良的代价奇昂,例如核电厂的某些零组件.一般情况,无法”零缺点”.例如:衬衫的缝工,银行间的转帐等等.制程稳定而且产出是零缺点.规则不同意缺点或错误流去到现场检验要花k
23、1本钱,而假如不良流到流程后站,会有k2的损失.检验要花k1本钱.解答100%检验.1 假如制程(或流程)是稳定的,即在统计管制状态中,而平均不良为P,那么依P值与k1/k2而决定采纳全检或免检.2 假如制程(或流程)是不稳定的,那么请参考戴明的”化险为夷”的第15章第415页.要花些钱来检验以作制程管制图及作改善用.请参考”第四代治理”的共同改善策略.假设不良率P等于k1/k2时(此百分率P称为损益平衡点),”全检”和”全不检”的总本钱C相等,我们也能够看出,假设P 二项式跨布:设制程在统计管制情况,出货批的不良率成二项分布,平均值为P,如今要达最低总本钱的基准也特别简单:假设Pk1/k2
24、则完全不检验;假设P 混合二项式分布:PL代表此等不良平均数之最小者,和PU代表此等不良平均数之最大者.PLk1/k2全数检验.二十六、 质量预算及分析任何的质量计划预算都要从零基准出发,理解预算的假设和承诺,来排定优先顺位.其方法大概有:参数可能法,工作抽查法,活动列举分析法等.(一)、 参数可能法:参数乃因应用环境不同而改变的数量或定数,而参数可能法乃将完成质量组织所需的资源的相关性建立起来,藉其固定比率的关系来可能所需资源.譬如说,许多制造业发觉,间接工的编组和管制,最好是依照以往直截了当,间接工的人力(如由计时卡等方式)比拟,来预算来年不同营养水平下的人力.以下为例子进展说明:直截了当
25、工时数间接标准工时占直截了当工时比率4000499979%5000599977%6000699976%7000799975%8000899975%9000999973%工时差异分析:周直截了当工时标准间接工时差异标准实际044779058436208365045785058886220332046799959936212219047801060086490482万国机械公司,零件制造事业部分析:工作抽查摘要报告厂别:休斯敦 部门:品管部 研究日期:9/1.11/1.1984工作类别观察次数全部百分比第一件检验1205.8%批检48523.6%量规校验1356.6%行走中27913.6%向领班报
26、告1326.4%和作业员交谈1517.3%预备时间623.0%私务时间69433.78%总计2058100%摘要:1. 检验员的时间中,实际上仅有29.4%花在产品检验:第一件检验5.8%批检23.6%总计29.4%2. 33.7%的时间完全浪费掉.3. “行走中”占13.6%.检验员的工作途径,应加以重新设计或改良,以节约更时间来从事份内工作.(二)、 活动列举分析法:质量部门检验以外的工作,用工作(活动)列举分析法研究,远比参数法及工作抽查法方便和优良.其程序为:1 将一工程工作或Task内的各项活动一一详细列出;2 可能完成各项活动所需的工时和物材等;3 将各活动和时间基准互相对照;4
27、将各相事项的活动及整个工程总和计算出来;5 我们由下面”细部设计评估工程”明白该工程将依许多要素而异如设计内外包份量的大小,整个工程工程图的数量(机械,电机,构造所占的比例又如何?),复杂程度(如标准化设计或全新的设计),检讨会次数,设计日程等等.除此之外,其还有如下的优点:l 对品保部门或其它单位的责任/工作的理解更为透彻;l 更理解需要什么新技术、仪器、和治理制度;l 一般工程管制图(如PERT CPM等)常忽略质量需求,只着重在设计、制造、装运.活动列举分析法可弥补此缺憾;l 不仅能有更实际的质量本钱分析数据,也可供进一步更精巧的质量技术提案分析;l 更能清晰认清各项活动的轻重缓急,必要
28、时可作调整(削减)或预算的依照.实际上,活动列举分析法乃是从事组织研究(如Overhead Vuale Analysis)的起步,所须投入的时间也就较多.本文要强调一点:关于质量部门的妨碍要因有排程,良率,工作分派,重修和报废,型号改变等等要素,因而不管采纳什么研究方式,都要视实际情况分析其条件,假设等,以免造成太大的偏向.例如:活动工程(每月人工小时总和)1. 预备/评估a x机械要因分析b x电机/电子要因分析c x机械毛病方式/效应分析d x电机/电子毛病方式/效应分析e x数量化可靠性分析f x数量化保全性分析g x电机/电子组件平安系数分析h x保全工作分析2.评估x工程图的制造性质
29、,检验性质及其符合质量要求的程度;3.预备及协助x外包设计的质量要求.4.参加本地设计检讨x回.5.参加外地设计检讨x回6.x回设计检讨事项跟催工作7.预备x回鉴定测试规格和程序8.x零件需要检验/测试的厂内鉴定测试计划a x件进料检验/测试b x件制程检验/测试c x件最终检验/测试d x件特别检验/测试9.进展x厂内鉴定测试10.监视x外包设计鉴定测试11.预备x回鉴定测试报告12.评估x回外包鉴定测试报告13.零件鉴定数据记录保存14.重修及未尽事宜案例分析:案例一:美国东岸某机械制造公司时发生的,当时的任务是改良其产质量量.我上任不久,就看出显然的情势;不但产质量量有待改良,而且假如不
30、迅速采取行动,客户的不满意使公司销一落千丈.近年来,老客户再次购置的百分率已大幅下降.因而我开场细心地研究其绩效报告,看是否能从中找出咨询题之所在.公司上上下下一切都特别正常,可能出咨询题的地点也特别清晰,但确实是找不出使产质量量恶化的缘故.由于初步分析品保措施后,找不到明显的缘故,而该公司的机械是由效劳人员在客户的工厂里安装的,我就开场疑心咨询题是否在于安装程不当.经历告诉我品保要有效,就不能仅止于出货月台,而延伸到适当的客户销售及效劳.曾见过如此的情形:管质量特别高,但由于效劳无效却导致客户大为不满.不过,我决定去现场之前,先与装妥机械出货的装配课内某些制造及品保工程师谈谈.相信理解他们的
31、咨询题,必有助于现场咨询题的理解.一咨询之下,咨询题就显现出来,装配课的干部,已经备尝多种产质量量咨询题,诸如零组件不良,组件装配不当或配送道路紊乱等.特别显然的,从机械埸送往装配的东西,是一大堆不良品.令人困惑的是,机械埸的报告,并未显示质量不佳.这种外实不符的情形,使我进一步去讨论机械埸的品保措施.装配时最常见的缺是孔对不准.但是出人预料不外的,待我检查钻孔课的绩效报告之后,发觉其质量绩效指数竟高达90%,换而言之,机械埸无法找出钻孔缺点,任其产品送出厂.分析钻孔课的检验程序后,发觉品保制度的根本缺失所在.尽管检验人员卖力地工作,但人员缺乏,分散开来倍显薄弱,而他们却想一手包办第一件检验,
32、巡回检验及最末批的关卡检验,以致工作没有效率而一事无成.检验员舍弃抽样计划不用,却狂热地徒然欲涵盖所有层面.再进一步调查,咨询题就全盘显现出来了.事实上,整个机械场和钻孔课的情况可说半斤八两.主管总是不假分析,就想抑减人工本钱.会计经理得意洋洋,以为操纵了机械场的间接人工本钱,却忘了由于检验人员太少,反而成事缺乏,败事有余,实际本钱是更划不来的.会计总经理的目光所以不够远,而品保经理却难辞其咎,由于他未能指出会计经理的短视操纵一看似快捷方式,事实上是消耗不少.不幸的是,这种杀鸡取卵的方法却特别普遍,尤以财务人员及干劲缺乏而深具本钱认识的制造主管最为明显.品保经理的一项职责确实是向他们指出(必要
33、时大声急呼),他的工作是要阻止那些为一时利益,而牺牲产质量量的行为.此为第一个要防止的预算陷井.我在纽泽西州某药厂的经历,能够说明第二个陷井,公司进料检验负责抽样供货商及关系企业的货品.而财务主管却基于关系企业已检验过的理由,计划废除有关的检验制度及人员.我到该公司担任参谋不过两天.财务主管就通知我到财务部以灌输他的办法.我容许尽力客观地考虑其见解的优点之后再谈.花不了多少时间的调查,我就证明关系厂进料质量比供货商还差.再过不了多久,我令他回心转意了.从更广的角度来看,各公司有内部及外部两大可能的供给来源.管制外部供货商的文*相当多,却特别少有人议论内部供给和公司的关系.这也难怪,大家通常将内
34、部或关系内分厂当成公司内一部门.关系厂商各有一本本人难念的生意经.况且地理上又有隔膜,沟通和交换情报都成了咨询题.请宪记心头,任何供货商都难免有设计和制造不够完满,品保制度有咨询题,运货损害等苦水.财务部人员常疑心是否有必要检查关系公司缴来的半成品.毫无疑咨询,废除进料检验必可节约一大笔钱,而且只是举手之劳.不过这种节约类似杀鸡取卵.由于供货商不良物料所造成的制造损失,比起品保预算的抑减,显然必使公司得不尝失.因而不管内部或外部供货商,都要一视同仁,小心处理为宜.你得详尽地检验内部供货商所交的新货品.其产品记录要连续优良.才能放宽检验;质量假设有每下愈况的迹象.就要在无法拾掇之前,努力矫正咨询
35、题.财务和制造人员某些要紧的措词,无异警告品保人员事情要糟了.这些话暗示要不就减裁检验人员,要不就将其稀释成为过公薄弱,下面是一些典型的例子:l “光是检查首件和最后设关卡如何够?你最好也在制程中实行检查,但请不要增加人员”;l “装配部用不着检验人员,干脆让作业员自主检查,如此会省下大笔的钱”.l “真不明白在出货前,为何还要成品检验?在制程上不是检验过了吗?为何不在开场时就何不在开场就做好?”l “要是供货商能自行负责,我们不就可省了不少进料检验的烦恼?”l “真搞不清晰,为何需要这么多检验人员?我刚从德国分公司回来,他们的检验员不及我们的半数.”最后,请牢记:品保不难减少某些重要之效劳,
36、而不断以低于预算来运营,但是报废及重修会愈形严峻,更糟的是客户会大感不满,品保主管的职责是融会各重要质量层面,使质量本钱最低而客户的又快乐.不要轻信财务人员的话,如中了圈套有质量本钱报告说出事实的真象吧!二十七、 检验与测试计划要使现有的鉴定资源能物尽其用,一定要有细心的计划和计算,才能决定那儿是操纵治理点,以及是否要作大量的测试和检查,这些都有赖工程人员协助,而不应委给体检验和测试工作的人自行决定.制程管制是预防导向质量系统的重要一环,也是减少完成品不良率及降低质量本钱的利器.另外,有效的在制品检验系统,常会使最后检验的总次数减少.在制程检验管制,乃是在重要的制造程序阶段,进展 “检查”或
37、“验证”两大工作.其办法是假设有不良的零件及组件,要在其妨碍完成质量量之前,能及早发觉并矫正.要使制程管制系统设计有效,必须使每一检验都完成其重要的目的,仅仅用大量检验来管制质量,会得不偿失,甚至会使我们在失败本钱的努力化为乌有.在制程检验与管制开展中,须完全审核产品要求和完成品检验规格.品管工程师借此一审核可决定在制程各阶段或操作,装配时所需的制程检验技术与程度,选择制治理方法,以防止制出不良品,而获得最正确的经济酬劳,也特别有协助,因而我们要定期检讨检验与测试计划是否有用.本节检讨五种主要检验与测试方法并讨论其优劣点,及各种检验方面之改良.l 作业员检验;l 在线100%全检;l 首件检查
38、l 巡回检查l 制程允收检查l 新乡重夫先生检验系统.作业员检查:为提高制程管制,我们可在机器或流程站前设检验人员检验本人的产品,作业员须有适当的量规及正确的使用方法指导,也要有推断良劣的训练.工作标准时间要配合,同意其做必要的检验.以下为使用作业员检验方式的优点:l 他能完全熟知本人的工作工程;l 能迅速发觉缺点,并能及时要求矫正咨询题;我们要提示大家留意,为了检验程序有效,作业员要特别用心来记录.在线100%全检:此为在消费线的指定点作100%的检验与测试工作.这一类型的检查与测试工作通常由制造部门的检验与测试员来做.其目的在挑选不符合工作标准质量或不合适通过完品检验的工程.下述为在线10
39、0%全检的优劣点:优点:可节约一些原来可能浪费的加工本钱;提供质量绩效数据,以利矫正措施.缺点:在线全检可能会成为消费在线一例行步骤,此外,又只挑选出不良品,可能较不强调缺点的预防工作.趋向于重复性的检验并增加检验本钱.不能100%有效,因不能保证不良品全被检验出来.首件检查:首件检查确实是在每一作业刚开场消费时,抽验几件以决定机械预备和工具是否适当,所抽取的样品须具代表性,能使机器或作业能遭到完好的检核,例如说:一台机器有六个主轴,则要从每个主轴来抽出样品,通常从新调整过机台,抽取前5件来检查已足够.首件检查的优点,是在制程或操作开场,就可评估其才能及先作好矫正工作,可节约因无矫正而导致的材
40、料损失.巡回检查:检查员要定期巡回工作站以检查产品,由于检查和作为同时进展,因而可在完成该工程后,迅速检查以反映缺点;一有咨询题,检查员就能在发生一连串缺点之前,作好矫正措施.在下述情况下,采纳巡回检验方式较有利:l 制程产出高之率的不良品或须较频繁检查时;l 制程常常出错,而作业员无力作完全的检查工作时;l 需要搜集制程绩效的特别数据时;l 需要稽查制程时.制程允收检查:这是典型的检查方式,在一段时间内将其作业之工程集成一批来检验可通过后才准送至下一站.检查员从整批中抽取某些样品检查,假设符合质量水平,可转到下一站,假设不符合要求水平,则拒收并处理.制程允收检验有下述优点:l 在制程为连续站
41、时,能有效地操纵质量水平;l 能提供功能报告书数据来协助不确定之咨询题区域.然而另一方面,也有一定的限制:l 由因而在工程完成才作检查,因而并不能事先预防不良品产生;l 耽误零件从一操作站到一操作站的挪动;l 不容易应用在连续制程上,因其难分批检查;上述五种检查方式,各有优劣点,因而有效的制品检查系统,要将上述五品种型组合应用,如何组合成为最好而能满足特定需求的系统,要依照下述几个要素评估.l 每一检查方式的本钱;l 每种检查方式所需要人力,资源,例如人力资源是否具备及其数量;l 质量绩效历史,过去制程在管制中,假设制程特别少有咨询题,就不需要像制程时常脱离管制般广泛检验;l 制程的类别,是否
42、为连续型?能否在消费中分批搜集与检查?l 制程的稳定性制程才能.l 产品本身特性,特性属严峻或生次要?我们借史密斯先生的看法,来检讨检验的根本意义和安排:根本上,第一要务是将质量的责任完全交给制造单位,此为绝大多数的教科书所倡导,但据作者所知,特别少进而将检验责任完全委交给制造单位.根本上的区别就在此,告诉消费单位对质量有责任是一回事,要求其肩负该责任又是另一回事,一旦明白必须负检查本人工作的责任,态度上必有明显的改变!实际上,制造单位负责第一件检验和作业员检验.检验员不能从事第一件检验及巡视检验,这是由作业员,开机人员及领班负责的.不过,在将这些责任转移给作业员这前,要给予下述支持:适当的量
43、规:完好之检验说明,包括量规技术,抽样计划和处置程序检验训练,清晰的质量标准,清晰的质量标准,理解质量对公司的重要性.这全依制程质量水平和作业员能否每日轻松自如地保持水平而定.譬如说:机械老旧而作业员又不注重质量,则可能得在所有主要切削站后面设收费站检验,假设制造在管制中而作业员对质量的看法又特别得体,则可减少品保的收费站.一切视情形而定.除此之外,制造仍需要许多品保措施,诸如量具校正,物料审核和制造管制稽核等等.如图简述: 质量差 质量好 质量优鑽鑽鑽銑銑檢驗磨光檢驗銑上漆磨光檢驗檢驗上漆磨光入庫檢驗檢驗入庫上漆檢驗入庫新乡重夫先生的检验概念:新乡重先生的检验观念是:检验是为预防而非“判死刑
44、”，而希望完全处理不良，因而提出重要的全数检验方式和愚巧法如：顺次检验，自主检验，源流检验假如真想到达零不良，只采纳寻找不良的分别检验是不对的，而应采预防不良情报检验，最好能采取轻松方式的全数检验l 顺序检验方式：从加工到检验的最快速的回馈方式是加工作业者本人检验，即为“自主检验”，但是这种自主检验的方式比拟容易产生妥协或是无意中的无检因而这种顺次检验的方式为： 由第工程之加工作业员，检验第工程的加工完成工，再进展本人之加工作业； 第工程之加工作业员，负责检验第工程之加工完成品后，再进展本人之加工作业； 如此，由各作业员检验前一加工工程之结果，再做本人份内的加工檢驗加工檢驗加工加工此种顺次检验方式的效果为：以往制程中的不良为，而采取管制图和品管圈活动之后，制程不良率降为，以后就停顿进步了然而采取顺次检验方式一个月后，不良率降为，通过三个月后，制程不良率降为，而最终制程检验不良为l 自主检验方式：在进展自主检验的同时，其缺点就为容易妥协或无意间的误检而假如能在现场中使用由装置或设备进展检验机能，从而到达零不良即假如在现场中使用的作业方法或其结果不良时，其最终效果能立即反响的l 源流检验方式：所谓源流检验方式是在能妨碍产质量量之最初处管制之缘故，可分为