企业组织结构PPT讲稿.ppt

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1、企业组织结构第1页，共77页，编辑于2022年，星期四第四章第四章企业组织结构企业组织结构 第2页，共77页，编辑于2022年，星期四主要内容主要内容n企业组织结构的基本形式n组织结构设计中的基本问题n组织结构设计的权变思想n组织结构的发展 第3页，共77页，编辑于2022年，星期四为什么要有组织？为什么要有组织？n计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。n“为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。”n组织活动的目的为执行计划。n组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。第4页，共7

2、7页，编辑于2022年，星期四4-1 企业组织结构的基本形式n组织结构（组织结构（Organizationstructure）是描）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计织结构的行为称为组织设计。第5页，共77页，编辑于2022年，星期四组织结构类型组织结构类型 n直线型组织结构直线型组织结构n职能型组织结构职能型组织结构n直线职能型组织结构直线职能型组织结构n事业部制组织结构事业部制组织结构n矩阵制型组织结构矩阵制型组织结构n多维立体组织结构多维立体组织结构n网络组织结构网络组织结构第6页，共77页，编辑于2022年，星期

3、四 厂长厂长车间主任车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长 班组长班组长班组长班组长一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用于现场作业管理。直线型组织结构直线型组织结构该结构是以权力集中于高层为特征的组织结构。该结构是以权力集中于高层为特征的组织结构。第7页，共77页，编辑于2022年，星期四直线制直线制n特点：特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管人员对所属下属拥有直接的一切职权，各级主管人员对所属下属拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个直接上级报告组织中每一个人只能向一个直接上级报告n优点：优点：结构简单、

4、权力集中、责任分明、命令统一、结构简单、权力集中、责任分明、命令统一、联系简捷联系简捷n缺点：缺点：管理职能集中由一人承担，容易发生较大管理职能集中由一人承担，容易发生较大失误；部门间协调差失误；部门间协调差第8页，共77页，编辑于2022年，星期四 总经理总经理职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。职能型组织结构职能型组织结构第9页，共77页，编辑于2022年，星期四职能制职能制n（functional stru

5、cture）含义：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。n优点：有利专业管理职能的充分发挥。n缺点：破坏统一指挥原则。n适用：纯粹的此类结构较少。第10页，共77页，编辑于2022年，星期四 总经理总经理职能科室职能科室职能职能科室科室职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组班组长班组长班组长班组长班组长班组长绝大多数的企业都采取这种组织结构形式直线职能型组织结构直线职能型组织结构第11页，共77页，编辑于2022年，星期四n最早是由成立于最早是由成立于1892年

6、的通用电气公司发展起年的通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为企业发展的中层管理方法综合而成的。正因为U型公司具有的优势，所以到型公司具有的优势，所以到1917年时，年时，U型结构在型结构在美国制造业占据统治地位，当时美国制造业占据统治地位，当时236家公司中有家公司中有80%以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，以上采用了这种结构。但是，企业发展到现代阶段，规模扩大，规模扩大，U型结构越来越不适应企业的发展和市型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。场

7、竞争的需要，它的缺陷也逐渐暴露出来。产生产生第12页，共77页，编辑于2022年，星期四n含含义义：是是指指在在组组织织内内部部，既既设设置置纵纵向向的的直直线线指指挥挥系系统统，又又设设置置横横向向的的职职能能管管理理系系统统，以以直直线线指指挥挥系系统统为为主主体体建建立立的的两维的管理组织。两维的管理组织。n优点：优点：既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。n缺点：缺点：直线人员与参谋人员关系难协调。直线人员与参谋人员关系难协调。n适用：适用：目前绝大多数组织均采用该组织模式目前绝大多数组织均采用该组织模式。直线职能型组织结构直线职能型组织结

8、构第13页，共77页，编辑于2022年，星期四 总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构 A事业部事业部 B事业部事业部 C事业部事业部职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构职职能能机机构构工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂工工厂厂适用于规模大、产品种类多、技术复杂和市场变化较快的企业。事业部制事业部制第14页，共77页，编辑于2022年，星期四n（Multidivisional Organization Structure）是一种分权式结构，是在总公司领导下按产品、地区或市场划分，统一进行产品设计、采购、生产和销售，

9、相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。n 事业部制对那些实行多样化经营的大型企业具有很强的生命力。n 产生：是美国管理学家斯隆在20世纪20年代针对企业实行多样化经营所带来的复杂管理而提出来的。最早采用M型组织结构的是美国通用汽车公司。正是通用汽车公司在1920年的危机中，发明了这套新型的组织结构，通用汽车公司起死回生。事业部制事业部制第15页，共77页，编辑于2022年，星期四适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适应能力的组织 职能部门职能部门(1)职能部门职能部门(2)职能部门职能部门(3)职能部门职能部门(4)A项目小组项目小组B项目小组项目小组C项目小组项目小组总经理总经理矩阵型

10、组织结构第16页，共77页，编辑于2022年，星期四n优点：优点：n（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。n（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。率。n（3）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，）各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。增加互相学习机会，提高专业管理水平。n缺点：缺点：n由于项目组是临时性的组织，容易使人员产生短期由于项目组是

11、临时性的组织，容易使人员产生短期行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛行为。小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。盾。第17页，共77页，编辑于2022年，星期四 6 6 多维立体型组织结构多维立体型组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司第18页，共77页，编辑于2022年，星期四n多维组织结构是把上述的组织结构形式组合在一起而形多维组织结构是把上述的组织结构形式组合在一起而形成的混合式组织结构。成的混合式组织结构。n多维组织结构适用于：多维组织结构适用于：规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的规模庞大、产品种类繁多、经营业务分布于多个行业的跨国公司。由于产品的供给和需求

12、条件不同，不同行业跨国公司。由于产品的供给和需求条件不同，不同行业的特征或决定因素也不同，客观上要求企业根据不同产的特征或决定因素也不同，客观上要求企业根据不同产品和行业情况制定跨国经营战略，建立能够保证跨国经品和行业情况制定跨国经营战略，建立能够保证跨国经营战略有效实施的相应组织结构。营战略有效实施的相应组织结构。n多维组织结构的优点：多维组织结构的优点：它既弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经它既弥补了单项组织结构的不足，又照顾了不同经营活动的特点。营活动的特点。第19页，共77页，编辑于2022年，星期四 7 7 网络型组织结构网络型组织结构适合于外部市场变化较快，要求企业有较强的适

13、应能力的组织第20页，共77页，编辑于2022年，星期四网络组织结构网络组织结构优势优势劣势劣势全球竞争力全球竞争力控制力弱控制力弱灵活性灵活性可能会丧失组织职责可能会丧失组织职责管理费用低管理费用低员工忠诚度低员工忠诚度低n定义：网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或定义：网络结构是指公司将主要职能（如制造、分销、营销或其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部其他关键职能）分包给外部独立的公司，并以一个小型的总部组织协调这些公司分担的活动。组织协调这些公司分担的活动。n优势与劣势优势与劣势第21页，共77页，编辑于2022年，星期四网络结构举例网络结构举例研发公司（美

14、国）运输公司（韩国）制造公司（中国）分销公司（欧洲）经理小组企业与企业之间是一种契约关系，各方按照合同执行相应的职能和生产经营功能；企业之间是自愿结合，相互吸引，互惠互利；企业管理机构是一个精干的经理班子。第22页，共77页，编辑于2022年，星期四42 组织结构设计中的基本问题n怎么设置部门，依据什么标准设置部门怎么设置部门，依据什么标准设置部门？n组织管理幅度为多少比较合适？组织管理幅度为多少比较合适？n职权在组织中如何进行分配比较好？职权在组织中如何进行分配比较好？第23页，共77页，编辑于2022年，星期四部门化部门化n企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目企业部门划分方法有多种，

15、企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。组织部门化依据的基础有下述几个方面。n人数人数n职能职能n产品产品n顾客顾客n地区地区n过程过程第24页，共77页，编辑于2022年，星期四 第一次有文献记载的管理幅度制度第一次有文献记载的管理幅度制度 摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：满。

16、乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和那些等着见你的你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。”然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每10001000人中选出一位代表，再在其中每人中选出一位代表，再在其中每100100人选出一位代表，每人选出一位代表，每5050人及每人及每1010人选出一位代表。重大事项仍然人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向

17、迦南进发的任务就轻摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向迦南进发的任务就轻松了许多。松了许多。第25页，共77页，编辑于2022年，星期四n管理层次管理层次是指组织中所形成的不中断的等级系是指组织中所形成的不中断的等级系列的环节数，即组织在职权等级链上所设置的管列的环节数，即组织在职权等级链上所设置的管理职位的级数。理职位的级数。n管理幅度管理幅度是指上级管理者能够有效地监督、是指上级管理者能够有效地监督、管辖的直接下属人员的数量。管辖的直接下属人员的数量。在同一个组织中，较大的组织幅度意味着较少的管理层次，较小的管理幅度则意味着较多的管理层次。管理层次与管理幅度管理层次与管理幅度第26页

18、，共77页，编辑于2022年，星期四高层管理者因要处理大量复杂的问高层管理者因要处理大量复杂的问题，管理幅度应小一些，而低层管题，管理幅度应小一些，而低层管理者的管理幅度可以大一些。管理理者的管理幅度可以大一些。管理学者发现，在组织的高层，管理幅学者发现，在组织的高层，管理幅度一般为度一般为4-84-8人，低层一般为人，低层一般为8-158-15人。人。古典学者主张较小的幅度古典学者主张较小的幅度,通常通常4-84-8人）以便对下属严密控制。人）以便对下属严密控制。第27页，共77页，编辑于2022年，星期四n管理幅度和组织层次的限制管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家法国管理咨询专家V.

19、A.Graicunas在在1933年的研究报告年的研究报告RelationshipinOrganization中推出了一个有趣的公中推出了一个有趣的公式：式：（4-1）式中式中n表示直接管辖的人数，表示直接管辖的人数，N为人员之间的结构关为人员之间的结构关系数。系数。第28页，共77页，编辑于2022年，星期四管理幅度、管理层次与管理规模的关系n相互制约关系：管理幅度管理层次=组织规模n管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；n组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；n管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。管理层

20、次一定，管理幅度与组织规模成正比。第29页，共77页，编辑于2022年，星期四管理幅度管理幅度管管理理层层次次管理幅度管理幅度管理幅度管理幅度第30页，共77页，编辑于2022年，星期四例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设例如：一个销售部经理，下设2525名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：名销售员，其结构为：销售经理销售经理销售经理销售经理25名管理幅度名管理幅度 如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？名办公室主任，

21、则组织结构会转变为什么形式？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？此时管理幅度为多少，管理层次为多少？第31页，共77页，编辑于2022年，星期四销售经理销售经理地区经理地区经理1地区经理地区经理2办公室主任办公室主任业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员业务员秘书秘书办事员办事员销售经理的管理幅度为：销售经理的管理幅度为：（）地区经理地区经理管理幅度为：管理幅度为：（）管理层次为：管理层次为：（）322第32页，共77页，编辑于2022年，星期四n在规模一定时，管理幅度与管理层次成反比的关系。即管理幅度越在规模一定时，管理幅度与管理层次成反比的关系。即管理幅度越大，管理层次就越少。大，管理

22、层次就越少。n高耸型组织高耸型组织传统企业比较倾向高耸型，偏重于控制和效传统企业比较倾向高耸型，偏重于控制和效率。率。n扁平型组织扁平型组织现代企业组织结构有一种由高耸型向扁平型演化现代企业组织结构有一种由高耸型向扁平型演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度相对较高。的参与程度相对较高。管理幅度与管理层次的关系管理幅度与管理层次的关系第33页，共77页，编辑于2022年，星期四高耸型组织结构高耸型组织结构：管理幅度管理幅度2 2人人 管理层次管理层次 层层 管理人管理人 人人415第34页，共77页，编辑于

23、2022年，星期四扁平型组织结构扁平型组织结构 ：规模规模1616人人 管理幅度管理幅度4 4人人 管理层次管理层次 层层 管理人员管理人员 人人25第35页，共77页，编辑于2022年，星期四n工作能力（主管的和下属的）工作能力（主管的和下属的）接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。接受更多训练、具有更丰富经验的下属；以及管理者的管理风格等。n工作内容的性质工作内容的性质 1 1、授权的明确、授权的明确 4、信息的通畅、信息的通畅 2 2、计划的周全、计划的周全 5、复杂的程度、复杂的程度 3 3、政策的稳定、政策的稳定n主管的工作条件主管的工作条件（助手和信息手段的配

24、备情况、下属工作地点（助手和信息手段的配备情况、下属工作地点的接近性工作地点的相近性的接近性工作地点的相近性、组织管理信息系统的先进程度组织管理信息系统的先进程度）n工作环境工作环境（是否稳定）（组织的凝聚力）是否稳定）（组织的凝聚力）；影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：第36页，共77页，编辑于2022年，星期四 职权是指职务范围内的管理权限。职权是指职务范围内的管理权限。所有的管理者想所有的管理者想要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括要通过其下属人员去完成某项任务，就必须拥有包括指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职指挥、命令在内的各种必须具备的权力。组织内的职权有

25、三种类型：权有三种类型：直线职权直线职权、参谋职权参谋职权、职能职权职能职权。组织中的权力分配组织中的权力分配第37页，共77页，编辑于2022年，星期四123直线职权直线职权直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权利，即通常所指的指挥权。通常所指的指挥权。参谋职权参谋职权参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。参谋职权是指对他人提供咨询、建议和供他人参考的权力。职能职权职能职权职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人职能职权是指由直线人员把原来属于自己行使的直线权力委托给参谋人员去行使

26、的那部分权力。员去行使的那部分权力。职权的划分职权的划分第38页，共77页，编辑于2022年，星期四直线与参谋职权直线与参谋职权执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事单位单位1 1经理经理 单位单位2 2经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作 运作运作运作运作 直线职权直线职权参谋职权参谋职权人事人事人事人事第39页，共77页，编辑于2022年，星期四职能职权职能职权职能职权职能职权执行董事执行董事执行董事助理执行董事助理运作董事运作董事采购董事采购董事其他董事其他董事人事董事人事董事单位单位1

27、 1经理经理 单位单位2 2经理经理采购采购采购采购人事人事人事人事采购采购采购采购运作运作运作运作 运作运作运作运作 直线职权直线职权参谋职权参谋职权人事人事人事人事第40页，共77页，编辑于2022年，星期四集权与分权集权与分权 在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预在完成组织结构的设计以后，必须使组织结构按预先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运先的设想有效地运转，从而实现组织的目标。组织的运转过程主要需处理好转过程主要需处理好授权授权、集权集权与与分权分权、个人管理个人管理与与集体管理集体管理等的关系。等的关系。第41页，共77页，编辑于2022年，星期四 Prenti

28、ce Hall,200210-10-4242n集权集权n反应决策集中于组织中某一点的程度反应决策集中于组织中某一点的程度n高层管理者作决策时从不或很少从低层取高层管理者作决策时从不或很少从低层取得决策投入得决策投入n分权分权n低层人员提供更多决策投入的程度低层人员提供更多决策投入的程度n下授决策权的明显趋势下授决策权的明显趋势第42页，共77页，编辑于2022年，星期四 集权和分权程度的影响集权和分权程度的影响n组织的规模n决策的性质n投资的结构 集权制的特点 对下级的控制较多经营决策权大多数集中于高层管理者实行统一经营，统一核算 分权制的特点 中下层有较多的决策权在统一的规划下可独立经营，有

29、一定的财务支配权 上级的控制较少n下级的素质n服务的要求n控制的进步第43页，共77页，编辑于2022年，星期四授授 权权 授权授权是指上级委托和授予下属一定的权力，使是指上级委托和授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者授权者对被授权者有指挥和监督的权力，被授权者对授权者负有报告及完成任务的责任。对授权者负有报告及完成任务的责任。第44页，共77页，编辑于2022年，星期四职责的分派责任的建立 职权的授予授权的过程授权的过程值得注意的是：上级管理者把权力授予下级之后，仍然保留着权

30、力回收的权利。第45页，共77页，编辑于2022年，星期四影响集权和分权的主要因素影响集权和分权的主要因素n主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、主观方面：领导的个人性格、爱好、能力、价值观等。价值观等。n客观方面：组织规模、决策风险和缓急程客观方面：组织规模、决策风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等。度、投资结构、下级素质、控制能力等。n一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目一般讲，涉及组织的重大决策问题，如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等，标、战略、政策、综合计划、财政预算等，应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将应倾向集权，而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。权力委任给下

31、级。第46页，共77页，编辑于2022年，星期四如如 何何 分分 权权制度化分权以组织结构为依托事务性授权一种权变性授权 特点：临时、灵活、变通、艺术性特点：临时、灵活、变通、艺术性第47页，共77页，编辑于2022年，星期四分分 权权 的的 作作 用用 1、得到下属的尊敬。得到下属的尊敬。2 2、有利于发挥下属的聪明才智。有利于发挥下属的聪明才智。3 3、可以减轻上司的工作负担。可以减轻上司的工作负担。4 4、有利于组织决策的合理化。有利于组织决策的合理化。5 5、有助于培养组织管理专家。有助于培养组织管理专家。第48页，共77页，编辑于2022年，星期四分分 权权 的的 心心 理理 障障

32、碍碍 1 1、害怕失于控制害怕失于控制2 2、害害 怕怕 竞竞 争争3 3、害怕失去权威性害怕失去权威性4 4、如如果果让让别别人人来来做做你你的的工工作作，也也许许你你会会担担心心他他们们做做得比你好。得比你好。第49页，共77页，编辑于2022年，星期四（二）直线职权和参谋职权（二）直线职权和参谋职权n直线职权（下达命令的权力）是指直线职权（下达命令的权力）是指赋予赋予上级指挥下级工作的权利。上级指挥下级工作的权利。这种上级这种上级下级职权关系从组织的最高层贯穿到最下级职权关系从组织的最高层贯穿到最底层，从而形成了一条指挥链，如下图底层，从而形成了一条指挥链，如下图第50页，共77页，编辑

33、于2022年，星期四首席执行官首席执行官总裁总裁副总裁副总裁地区地区3 3执行副总裁执行副总裁地区地区1 1地区地区2 2地区地区4 4地地区区5 5副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁执行副总裁执行副总裁指挥链指挥链第51页，共77页，编辑于2022年，星期四参谋职权参谋职权参谋职权是一种向直线人员提供建议或参谋职权是一种向直线人员提供建议或协助其他参谋人员做好工作的权利。协助其他参谋人员做好工作的权利。是是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。顾问性、服务性、咨询性和建设性的。如下图如下图组织的直线职权与参谋职权之间的关系组织的直线职权与参谋职权之间的关系就是就是“参谋建议，直线命令参谋建议，

34、直线命令”。第52页，共77页，编辑于2022年，星期四总经理总经理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）制造部制造部经理经理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）销售部销售部经理经理广告部广告部经理经理研发部研发部经理经理采购采购主管主管分销经理分销经理（主管主管仪器类）仪器类）分销经理分销经理（主管主管电器类）电器类）产品产品研究研究主管主管客户客户研究研究主管主管质检部质检部经理经理制造制造主管主管运输运输主管主管直线职权直线职权职能职权职能职权参谋职权参谋职权组织系统示意图组织系统示意图第53页，共77页，编辑于2022年，星期四4-3组织结构设计的权变思想组织结构设计的权变思想n

35、权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的权变组织理论的核心在于把组织看作是一个有机的“系系统统”。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，。整个系统的能力有赖于每一个子系统的能力，并且，大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应大系统的职能或能力的任何变化都会要求子系统做出相应的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或的变化。一个组织的结构和职能必须以组织所处的外部或内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。内部的许多环境因素为基础，并依基础的不同而不同。第54页，共77页，编辑于2022年，星期四 所谓企业再造（所谓企业再造（Reengineering）是指针

36、对企）是指针对企业业务流程的基本问题进行根本性的再思考，业业务流程的基本问题进行根本性的再思考，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的改善。要的尺度上取得显著的改善。案例：企业再造案例：企业再造第55页，共77页，编辑于2022年，星期四流程再造的指导思想（流程再造的指导思想（Reengineering）以员工为中心以员工为中心以效率和效益为中心以效率和效益为中心以顾客为中心以顾客为中心第56页，共77页，编辑于2022年，星期四 流程再造的基本策略流程

37、再造的基本策略 2将完成几道工序的人员组合成小组或团将完成几道工序的人员组合成小组或团队来共同工作，重新构造新流程；队来共同工作，重新构造新流程；1将几道工序合并；将几道工序合并；3将连续和平行式流程改为同步工程。将连续和平行式流程改为同步工程。第57页，共77页，编辑于2022年，星期四原有的业务流程原有的业务流程 北美福特公司的财务流程重组北美福特公司的财务流程重组第58页，共77页，编辑于2022年，星期四重组后的业务流程重组后的业务流程 第59页，共77页，编辑于2022年，星期四 北美福特公司的财务通过流程重组带来的效果比较 在进行业务流传重组前，在进行业务流传重组前，在进行业务流传

38、重组前，在进行业务流传重组前，北美福特汽车公司的应北美福特汽车公司的应北美福特汽车公司的应北美福特汽车公司的应付账款部门雇佣员工付账款部门雇佣员工付账款部门雇佣员工付账款部门雇佣员工500500多人。多人。多人。多人。业务流程重组后，应付业务流程重组后，应付业务流程重组后，应付业务流程重组后，应付账款部门需要核实的数账款部门需要核实的数账款部门需要核实的数账款部门需要核实的数据项减少为三项，应付据项减少为三项，应付据项减少为三项，应付据项减少为三项，应付账款部门的员工减少了账款部门的员工减少了账款部门的员工减少了账款部门的员工减少了75%75%。第60页，共77页，编辑于2022年，星期四一、

39、权变组织理论考虑的影响因素一、权变组织理论考虑的影响因素n组织规模组织规模n经营战略经营战略n技术技术n成员个性成员个性n目标一致性目标一致性n系统状态系统状态n决策层次决策层次n环境稳定性环境稳定性第61页，共77页，编辑于2022年，星期四二、有效组织管理的基本原则二、有效组织管理的基本原则n目标一致目标一致n集权与分权集权与分权n命令统一命令统一n职权相称职权相称n绝对责任绝对责任n专业化专业化n机构精简机构精简n管理幅度合理管理幅度合理n具有弹性具有弹性n经济性经济性第62页，共77页，编辑于2022年，星期四4-4 组织结构的发展n任何一种组织要想在社会中生存和发展，任何一种组织要想

40、在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。都必须随着社会环境的变化而变化。n组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是组织结构的发展是探讨管理者如何通过探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程组织结构的过程。第63页，共77页，编辑于2022年，星期四一、企业变革的原因一、企业变革的原因n（一）外部环境影响因素（一）外部环境影响因素n科学技术的进步；科学技术的进步；国家有关法律、法规的颁布与修国家有关法律、法规的颁布与修订；订；国家宏观经济调控手段的改变；国家宏观经济调控手段的改

41、变；国家产业政策国家产业政策的调整与产业结构的优化；的调整与产业结构的优化；国际经济形势的变化；国际经济形势的变化；国内经济形势及政治制度的变化；国内经济形势及政治制度的变化；国际外交形势及本国际外交形势及本国外交形势的变化；国外交形势的变化；国际、国内市场需求的变化及市国际、国内市场需求的变化及市场竞争激烈程度的加剧。场竞争激烈程度的加剧。n对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组对于企业来说，环境的变化特别是市场环境的变化是促使组织变革产生的最重要动因。织变革产生的最重要动因。第64页，共77页，编辑于2022年，星期四n（二）内部环境影响因素（二）内部环境影响因素n管理技术条

42、件的变化；管理技术条件的变化；n管理人员的调整与管理水平的提高；管理人员的调整与管理水平的提高；n组织运行政策与目标的改变；组织运行政策与目标的改变；n组织规模的扩张与规模的发展；组织规模的扩张与规模的发展；n组织内部运行机制的优化；组织内部运行机制的优化；n组织员工对工作的期望与个人价值观念组织员工对工作的期望与个人价值观念的变化的变化第65页，共77页，编辑于2022年，星期四n西方组织管理学家西斯克认为，当组织出现西方组织管理学家西斯克认为，当组织出现下列情况之一时，就表明该组织需要变革：下列情况之一时，就表明该组织需要变革：n1.决策的形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐决策的

43、形成过于缓慢或时常做出错误的决策，以致常常坐失良机；失良机；n2.组织沟通不良，造成补协调、人事纠纷扥更严重后果；组织沟通不良，造成补协调、人事纠纷扥更严重后果；n3.组织的主要功能已无效或得不到正常的发挥；组织的主要功能已无效或得不到正常的发挥；n4.组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞组织缺少创新，没有新的或良好的办法出现，致使组织停滞不前。不前。第66页，共77页，编辑于2022年，星期四二、企业变革的阻力二、企业变革的阻力n（一）来自个人方面的阻力（一）来自个人方面的阻力n1、企业变革时导致员工产生抵制行为的实质是信息、企业变革时导致员工产生抵制行为的实质是信息不对称。

44、不对称。n2、企业怎样消除来自员工的阻力？、企业怎样消除来自员工的阻力？n（1）尽力让变革的信息对称）尽力让变革的信息对称n（2）鼓励企业员工具有接受新观念的愿望和接受新工作的）鼓励企业员工具有接受新观念的愿望和接受新工作的能力，能虚心向周围人学习，以及具备刻苦、毅力、进取心、能力，能虚心向周围人学习，以及具备刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性等优秀品德。事业心、责任心和纪律性等优秀品德。n（二）来自组织方面的阻力（二）来自组织方面的阻力第67页，共77页，编辑于2022年，星期四（三）如何克服变革中的阻力（三）如何克服变革中的阻力n1、说服并动员尽可能多的员工参加到变革、说服并动员尽

45、可能多的员工参加到变革中去，增加变革的认同感；中去，增加变革的认同感；n2、进行教育和加强沟通，提高变革的认知、进行教育和加强沟通，提高变革的认知并保持信息畅通；并保持信息畅通；n3、变革要采取逐步展开的方式，有助于员、变革要采取逐步展开的方式，有助于员工对变革的适应；工对变革的适应；n4、认真分析变革的有利因素和不利因素，、认真分析变革的有利因素和不利因素，争取得到绝大多数员工的拥护和支持。争取得到绝大多数员工的拥护和支持。第68页，共77页，编辑于2022年，星期四三、企业发展的方向三、企业发展的方向n1、现代企业有一个明显的发展趋势，即、现代企业有一个明显的发展趋势，即注注重节能环保和健

46、康发展。重节能环保和健康发展。n2、为了在发展中获得财务的支持，一些企、为了在发展中获得财务的支持，一些企业开始向两级发展业开始向两级发展-从常规性企业向从常规性企业向集团化集团化或微型化发展或微型化发展。n3、微型化、小型化企业必须关注以下几种、微型化、小型化企业必须关注以下几种特色的建设：特色的建设：n1)研发型研发型n2）智力型）智力型n3）专业型）专业型第69页，共77页，编辑于2022年，星期四组织成长的演化和变革模型组织成长的演化和变革模型n美国组织学家、哈佛商学院教授美国组织学家、哈佛商学院教授LarryE.Greiner提出了组织成长的五阶段模型提出了组织成长的五阶段模型nGr

47、einer认为，要构建一个组织发展模型，认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑至少要考虑五个方面的因素五个方面的因素，即，即组织的组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个阶段以及产业的成段、组织变革的各个阶段以及产业的成长率长率。第70页，共77页，编辑于2022年，星期四图图4-7 组织成长阶段模型组织成长阶段模型第71页，共77页，编辑于2022年，星期四机械式组织和有机组织的区别机械式组织和有机组织的区别机械式机械式组织组织有机式有机式组织组织高高专业专业化分工化分工严严格的部格的部门门化化清晰的命令清晰的命令链链管理幅度小管理幅度小

48、集集权权高正高正规规化化跨跨职职能能团队团队跨跨层级团队层级团队自由的信息流自由的信息流动动管理幅度大管理幅度大分分权权低正低正规规化化n从整个社会来看，从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。第72页，共77页，编辑于2022年，星期四促进组织有机化的常用做法促进组织有机化的常用做法n工作团队结构工作团队结构传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体

49、上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。n委员会结构委员会结构委员会结构委员会结构(Committeestructure)将组织中多个将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效绩效。第73页，共77页，编辑于2022年，星期四本章小结n企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，线参谋制，事业部制，模拟分权制，超事业部制，矩

50、阵结构和多维结构等。矩阵结构和多维结构等。n部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组部门化、管理幅度和组织中的权力分配是企业组织设计中的基本问题。织设计中的基本问题。n我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，我们要以权变的思想来指导企业组织结构的设计工作，世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。世间没有最好的理想的组织结构模式可以照搬。n组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整组织结构变革的目的是为了改进和提高效率；从整个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，个社会来看，企业组织结构变化的趋势是从刚到柔，从机械式组织走向有机式组织。从机械式组织走向有机式组织。第74页，共