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1、供应商管理 及采购成本降低技巧 LJ主讲主讲:黄铁黄铁1/3/20231目录l第一部分：供应商评估和选择l第二部分：供应商产品的质量控制l第三部分：供应商交期和服务管理l第四部分：控制和降低采购成本1/3/20232第一部分：第一部分：供应商评估和选择供应商评估和选择 1/3/20233供应商评估和选择对于采购管理的重要性供应商评估和选择对于采购管理的重要性l供应商评估和选择是供应商和采购管理中的重要内容；l供应商评估是开发供应商规范操作程序之一；l供应商评估是通过一系列分值所决定，因此，怎样确定分值的定义、权重和范围等，是供应商评估的管理基础；l供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程；
2、l选择供应商的基本要素是供应商所提供的产品的“适用性适用性”和“成本成本”1/3/20234供应商评估和选择跨部门协同示意图研发和设计 供应商评 估和选择 采购项目采购项目客户要求质量标准市场营销物料和物流计划工艺和制造数据管理 成本会计1/3/20235第一节 供应链管理l供应链不是单纯的采购行为，而是上升到企业的经营管理层面1/3/20236供应商评估标准策略和供应链管理供应商管理评估标准和供应链管理层次的相关性 供应管理核心竞争力 战略采购 供应环境管理 产品开发和商业实现战略 设计和供应中心 开发联盟和管理 基于快速发展的竞争策略 无缺陷物料和服务 长期合同 整合供应商战略 交易为主
3、专注规格设计 风险控制能力 l文书工作 不考虑选择供应商 开发和管理采购资源 总成本 l强调便利 强调采购成本（价格）强调无缺陷物料和服务 关系：交易/合作/联盟l关系：个人 关系：对抗和冲突 强调质量和成本的关系 会计底线：股票增值l会计底线：采购 会计底线：收支平衡 开始注重跨部门合作 电子商务 成本 开始注意数据的作用 会计底线：利润边际 采购和供应链管理的信息化l数据混乱无序 采购运作开始规范化 建立数据库 利用供应商技术1/3/20237供应链管理的定位制造业采购管理是通过对供应链资源整合、实现增值的过程原材料市场产成品市场自制还是外协Make or Buy小批量，多品种Batch
4、and Variety 成批生产Mass Production生产模式工艺过程需求拉动客户要求管理采购管理库存管理1/3/20238供应链策略制定的决策点经营模式成本效益信息技术制造模式资本运作采购策略1/3/20239供应链管理的层次和关注点采购策略制定层面采购预算层面采购计划层面采购操作层面供应商管理/组织和程序MRP/JIT成本效益国际/国内/库存1/3/202310供应观念的变迁传统观念 最低价供应商 注重地域采购 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商现代观念 世界级供应商 全球化筛选/评价 长期结盟 战略合作 少数关键供应商 注重总成本 建立供应链1/3/20
5、2311供应链是企业的经营活动 增加销售额 加快进入市场的时间 提高产品质量 更具弹性的价格 产品创新 增加消费者的满意度 实现产品个性化 缩短产品开发周期和生产周期 降低总成本 改良产品设计 采购成本 加工成本 资产利用成本 质量成本 风险成本 停工待料的成本 非增值成本 供应链成本 后置所有权成本 库存成本 转换成本 销售额 成本1/3/202312供应链管理中的增值点劳动力物料管理费用库存应收款现金固定资产流动资产其他成本产品成本销售额总资产销售额销售额净收入资产周转率边际利润投资回报率1/3/202313第二节：供应商评估和选择的策略1/3/202314供应商评估和选择质量图供应商绩效
6、策评 产品策略产品设计潜在供应商供应商评估采购生产检测和包装各部门参与Concernedept客户需求采购参数RD供应商开发Purchase供应商产能个工序能力控制Purchase/RD提高库存周转率Purchase供应商VMI和价格管理供应商交货期管理Purchase/Production信息化支持能力Quality1/3/202315供应商评估和选择策略制定 供应商评估和选择和采购需求相关 供应商评估和选择和采购策略相关 1、购需求是由物料对生产影响度 1、采购策略指的是和供应商的商务关系 决定的；主要分为交易型、合作型、联盟型；2、物料对生产影响的数据，是订立 2、交易型是最为常见的采购
7、方式；供应商评估标准的依据；3、合作型是中长期稳定采购的方式；4、联盟型属于更高级的“虚拟”企业的生 产组织方式；5、采购策略是订立供应商评估标准的依 据；1/3/202316采购物料需求分析 高 物 料 对 生 产 的 影 响 低 低 物料的可获取性：采购的距离、供应上的多少 高 可获取性低可获取性低对生产影响高对生产影响高 关键物料区域 关键物料库存策略 关键供应商区域可获取性高可获取性高对生产影响高对生产影响高非关键物料区域非关键物料库存策略可获取性低可获取性低对生产影响低对生产影响低 非关键物料区域 非关键物料库存策略可获取性高可获取性高对生产影响低对生产影响低 非关键物料区域非关键物
8、料库存策略1/3/202317采购物料需求分析 高 物 料 对 生 产 的 影 响 低 短 采购周期 长对生产的影响采购周期短 关键物料区域关键物料区域 “零零”库存策略库存策略 供应商供应商VMI策略策略 关键物料区域关键物料区域 关键物料库存策略关键物料库存策略关键供应商和关键供应商和VMI策略策略对生产影响低采购周期短非关键物料区域非关键物料区域“零零”库存策略库存策略JIT采购策略采购策略对生产影响低采购周期长非关键物料区域非关键物料区域非关键物料库存策略非关键物料库存策略1/3/202318采购物料需求分析 高 物 料 对 生 产 的 影 响 低 低 物料质量稳定性 高对生产的影响供
9、应商质量稳定性低 关键物料区域关键物料区域 关键物料库存策略关键物料库存策略 非关键物料区域非关键物料区域 非关键物料库存策略非关键物料库存策略对生产影响低供应商质量稳定性低 非关键物料区域非关键物料区域非关键物料库存策略非关键物料库存策略对生产影响低供应商质量稳定性高非关键物料区域非关键物料区域非关键物料库存策略非关键物料库存策略1/3/202319供应商质量管理决策矩阵 高 低 低 供应风险 高注：供应风险定义为供应商多寡（获取性）、产能、质量、采购距离等不可控因素企业风险高供应风险低 杠杆型杠杆型企业风险高供应风险高 战略型战略型企业风险低供应风险低常规型常规型企业风险低供应风险高 瓶颈
10、型瓶颈型1/3/202320不同物料需求的评估侧重点杠杆型杠杆型n 供应商评估以采购价格和质量保证为主关键型关键型n 供应商评估以技术合作和风险控制为主；n供应商财务状况必须稳定；n供应商质量系统和采购方质量系统必须一致；n供应商技术研发能力满足采购方的要求；n供应商具有和采购方长期合作的意愿；常规型常规型n 供应商评估以采购单价为主，争取最 低采购成本；n能够保证供应的持续性；n采购方企业无需介入供应商企业瓶颈型瓶颈型n供应商评估以风险控制为主；n供应商产能必须满足采购方需求n供应商质量管理能力；1/3/2023212/8原理的应用回答下列问题：n形成80物料积压的物料类型是那些（提示20左
11、右的物料造成80库存积压）？n造成80以上短缺的那些物料？n上述物料和供应商之间能否建立对应的关系？n占我们呆滞品物料6080和那些产品有关？n我们经常脱货的物料属于那些供应商？1/3/202322 供应商评估中的增值点传统：现代：采购单价 质量 保证供应 成本 时间 技术 保持供应能力1/3/202323l所谓增值点：就是“目标价格”和“最低价格”之间的差异；l增值点是可以与供应商交换的特别是技术l 技术交换就是供应商参与技术开发l要获得最好的价格就必须清楚自己的位置1/3/202324MRP和JIT和供应链和供应商管理物料需求计划始于中长期预测过程推动过程拉动操作开始于客户响应供应商评估和
12、选择阶段采购实施阶段客户订单确定1/3/202325供应商开发和生产能力规划供应商绩效管理供应商能力管理根据总需求量评估整体供应能力生产看板驱动零库存政策运输距离市场供应能力主生产计划物料需求计划客户订单确定1/3/202326第三节 采购策略和供应商评估p 交易型策略p 合作型策略（稳定供应能力）p 联盟型策略（虚拟企业）1/3/202327交易型的特征特征特征u 双方都不重视其他方的状况；u 一系列的独立交易，每个交易 都是独立的条件；u 成本和数据不共享，以保密为原则u 价格是这种关系的焦点；u 确定价格所需的采购时间最小化；u 适合电子采购优势和劣势优势和劣势u 确定价格需要的时间短，
13、因此交易成本低；u 对采购人员的技能水平要求低，不需要专业技能的训练；u 质量控制成为难点u 常导致交货期问题u 供应商的服务水准最低u 供应商受到的制约程度最低1/3/202328合作和联盟关系的特征特征特征u 双向交流u供应商对采购需求响应迅速u稳定的质量体系u联盟关系的主要特征在于和采购方之间的信任制度化优势和劣势优势和劣势u降低供应商的总成本u减少供应中断的风险u缩短进入市场的时间u提高和供应商之间的技术流动u最大程度保障相互之间的利益u降低非正常交易成本u降低质量不稳定成本u合作联盟关系的主要劣势在于建立和管理者中关系的人力资源、时间和资源的投资1/3/202329采购策略和供应商评
14、估分级 制度化 维持关系 几乎没有 联盟 合作 交易供应商评估分级高 供应商评估分级中 供应商评估分级低信任度1/3/202330信任度：不是指人与人之间的信任度，而是指建立在制度化、规范 化、数据化、透明化、公开化 等基础上相互关系；1/3/202331供应商开发基本流程需求确认寻求供应源洽谈和签约供应商认证此流程不适合交易型，适合合作和联盟型，适合关键物料1/3/202332供应商认证：是一种供应商准入制度，主要针 对是至关重要的供应商评估入选供应商 价格、质量、生产能力等 供应商管理 数据库 互联网1/3/202333供应商资源信息获取的基本途径l企业产品彩页 Cataloguesl黄叶
15、 Yellow Pagesl数据库 Databasel行业杂志 Trade journalsl展览会 Exhibitionsl行业协会 B2B platformsl电子商务平台 Salesperson form suppliersl供应商的销售部门 Information exchangel同行之间的信息交换 between professionals1/3/202334基于策略考虑的供应商评估l国内供应商还是国外供应商？l两者之间有没有显著的成本差别？l供应商能够长期保持这些差别吗？l供应商提供的单价稳定性如何？l供应渠道增长以及平均存货增加所带来的影响如何？l供应商的技术和质量能力怎样？l
16、供应商能否协助进行新的设计开发?l供应商是否应用严格的质量控制技术？l供应商是否具备稳定的运输能力l供应商要求多长的提前期l我们能否与供应商建立长期的合作关系？l与供应商合作是否能够保证技术专利和所有权的安全1/3/202335合格供应商的要素确定u由前面的分析可以知道，供应商评估的标准是依照采购方企业管理需求而定；u右面是合格供应商的一般要素；u每个要素还可以根据具体的评估标准展开；（具体参考本节内容的评估表格）u企业历史和信用；u生产规模和能力；u经营和财务状况；u管理环境；u质量保证系统；u技术能力；u人力资源和环保；u信息技术；1/3/202336供应商评估的基本范围p主要管理人员和头
17、衔；p银行信誉和信贷信誉；p过去五年每年的销售和利润；p主要客户群；p目前的生产规模；p质量管理体系；p自有技术和研发力量；p管理人员的综合素质；p专业技术能力；p设备先进度；p原材料供应状况；p质量控制能力；p管理制度的规范程度；p财务状况；1/3/202337供应商定位模型 高 高评估区供应商提供的物料中低供应风险支出水平(采购总量大小)供应商提供的物料供应商提供的物料低出评估供应商提供的物料供应商提供 的物料供应商提供的物料中等评估区1/3/202338 供应商选择和评估过程供应商调研的数据和报告确定评估要素的权重确定评估分值确定供应商评估名单评估要素的展开确定供应商评估要素审核评估结果
18、和选择供应商供应商选择的另一个重要指标供应商的合作态度，以及合作前景1/3/202339 常见的供应商调研内容设备和现场设备和现场 ISO质量体系执行状况质量体系执行状况.通过考察供应商的设备和生产现场，1.对质量管理综合评估可以通过可以获得该企业的技术能力，现场观察或者根据课题选择评制造能力能第一手资料，价范围,比如工艺管理流程等.对潜在供应商的综合管理能力 供应商服务承诺质量供应商服务承诺质量 能够做出基本的判断 1.一般的服务承诺包括交货期准生产管理现状生产管理现状 确,特殊订单处理,迅速补充延.保证供应的连续性是供应管理 期交货的部分,快捷公正处理双最重要的特征之一供应商的生 方的纠纷
19、,预先通知采购方有关 产能力包括企业内部采购系统的 价格的波动等.效率以及生产现场的控制和调度 人力资源部人力资源部能力，包括是否采用柔性生产方 1.人力资源的综合素质可以通过访式，使得供应商有较快的反应能力 谈和观察获取相关的信息1/3/202340 供应商开发认证程序l供应商认证(Certified)就是对供应商进入采购方 供应商名单(Approved Vendors)的 资质认定(Qualified)l供应商评估认证是供应商认证 程序的重要辅助工具1/3/202341 供应商认证程序和评估过程认证计划物料项目技术资料认证准备初选供应商试制认证认证供应商评估和选择批量认证中试认证认证合同供
20、应计划战略伙伴供应群体1/3/202342 供应评认证估过程试制供应商供应商绩效评估供应商合作态度评估中试供应商供应商综合评估制定供应商评估计划供应商评选筛选供应商合同管理采购策略采购计划物料项目 批量供应商1/3/202343 供应商评估过程确定潜在的供应商优先等供应商绩效管理确定供应商评估标准评估潜在供应商筛选潜在供应商识别潜在供应商供应商准入名单根据采购物料分类确定不同的供应商市场可获得性分析确定采购物料的分类总体风险评估 级1/3/202344 分值加权法概述分值加权是供应商评估的工具;分值加权的权重根据采购需求确定;确定权重可以参照统计数据,或者根据采购各项参数的重要性.1/3/20
21、2345 加权法示例供应商评估要素加权表评估要素最大权重供应商1282.12.2344.14.24.4567总计市场信誉度研发能力研发风险控制研发成本设备生产能力操作工综合素质现场质量管理5S执行度价格服务企业财务状况20ABCD3010201010235205510018288208722319559015251015951221555798787555517194522228910102016510252617131/3/202346 潜在供应商选择矩阵供应商能力避免选择高避免选择低供应商选择维度选择区域避免选择供应商合作态度1/3/202347 供应商评估采购方模型采购方发展以及合作情景
22、吸引力低高吸引力低低采购方对供应商吸引力采购总量和价格吸引力低吸引力高1/3/202348 采购方对于供应商吸引力采购额所占供应商营业额的比例分级高中高中低低比例15%5%-15%0.8%-5%0.8%1/3/202349 供应商吸引力模型发展维持重要利用采购总额吸引力方向1/3/202350采购物料类型和供应商合作度评估物料分类采购总量 供应商可能采取的合作态度不重要合作部积极相对重要合作相对积极比较重要合作比较积极重要合作积极常规型杠杆型关键型瓶颈型交易关系无需合同交易关系短期合同联盟关系长期合同合作关系中长期合约1/3/202351 如何打分设备故障分值:目标值130天不可接受让步接受可
23、接受较好满意100天分值0110-1201120-1302130-1403140-1504交货期分值:目标值3不可接受7天分值0让步接受61可接受52较好43满意341/3/202352 第四节 供应商绩效评估 Supplier Performance Appraisal1/3/202353 供应商绩效测评l一旦供应商被选中,焦点问题必须从供应商评价转移到供应商绩效的持续测评,以实现管理和发展供应商的目的.l供应商绩效测评包括收集和提供测评信息,评定供应商持续绩效的方法和体系.l供应商绩效测评同供应商选择和认证不同,是连续的过程.1/3/202354 供应商绩效测评内容供应商定性绩效评测 供应
24、商定量绩效评测 定型评测(Categorical Plan)属于 定量评测(Weighted Point 主观满意度测评,由采购方企业 Plan/Cost Ratio Plan)属于客 内部的使用部门给于评测内容 观满意度评测.更加重要的 打分.是,定量评测和采购方企业 的运作绩效标准相关.1/3/202355 操作工具和介绍 操作和工具介绍(本章节完)1/3/202356 第二部分第二部分:供应商产品的质量控制供应商产品的质量控制 Part II Quality Assurance for Suppliers ProductPart II Quality Assurance for Supp
25、liers Product 1.供应商对企业产品研发和制造质量的贡献;2.供应商质量管理的基本概念:3.如何保证供应商交货的质量;4.建立完善和实施符合企业产品质量要求的供应商质量管理体系.5.任何建立双赢的供应商关系.1/3/202357 供应链管理和质量管理采购管理供应商质量监督供应商开发和管理据统计:企业产品的质量问题.80%来自采购管理.制造质量 20%物料质量 80%质量问题 100%1/3/202358 采购质量的定义供应商质量标准制造商质量标准市场客户个性化需求设计输出需求输入1.以上的示意图描述了采购质量定义的过程:2.采购方首先是定义客户的需求,这一原则准确地规定了质量的基本
26、定义,没有抽象和绝对的”质量”3.其次将市场和客户的需求通过产品设计参数化,作为设计的输出.4.采购方的参数就是供应商的质量标准;5.采购质量的标准是”适用性”和”成本”1/3/202359 供应商质量管理流程 采购方采购标准 供应商质量认证程序 进入批准的供应商 名单 供应商制造过程能力监督供应商质量 绩效监督这是供应商质量管理的重要保证1/3/202360 供应商质量管理模式a.厂商信誉采购b.供应能力供销c.确认流程技术样品小量中(大)量a.定期月/季检讨b.产线服务体系c.材料满意调查d.定单分配管理a.质量CPK管理b.生产资讯监视c.进料/源头检验d.不定异常检讨新供应商导入新供应
27、商导入源头管理源头管理a.创建管理计划 b.JQE/驻在管理 c.定期品质AUDIT d.质量协议原材料质量检讨原材料质量检讨进料质量管理进料质量管理A级:X分B级Y分C级Z分D级L分供应商绩效管理质量实绩以分数区分:A/B/C/D四个级别重新确认订单调整停止交货质量持续改善计划1/3/202361 供应商质量管理决策矩阵高高低低杠杆型零部件 Leverage战略型零部件 Strategic普通型零部件 Non-critical 供应风险瓶颈型零部件 Bottleneck 高低企业风险1/3/202362 普通型零部件l普通型零部件对企业的竞争力和盈利能力影响小;l采用普通质量管理的原则(原材
28、料验证)1/3/202363 杠杆型零部件l杠杆型零部件然有稳定的供应资源，但是对企业的竞争力有影响；l采用有选择质量管理的原则（供应商群体验证）1/3/202364 瓶颈型零部件l瓶颈型零部件供应资源不稳定，具有高供应风险因素，而且对企业的竞争力很重要；l采用专业质量管理原则；（供应商认证）1/3/202365 战略型零部件l战略型零部件对企业的竞争力影响极大，而且供应能力风险高；l采用专业质量管理原则（供应商认证）1/3/202366供应商质量管理决策矩阵供应商策略 质量管理模式战略型杠杆型瓶颈型普通型合作/联盟专业专业长期采购合同标准化质量改善采购价格集中采购供应商开发供应商替代1/3/
29、202367 Taguchi 质量损失函数误差目标质量特性高参数低参数公司B公司A1/3/202368 供应商开发和供应商质量评估l构建竞争领先的供应商开发策略和体系;l正确考核供应商质量能力;1/3/202369 供应商开发基本流程需求确认Identification of need寻求供应源Source market供应商认证Certify supplier洽谈和签约Negotiate Contract1/3/202370 供应商质量管理的相关技术l供应商早期参与开发l质量沟通l供应商生产现场质量监管策略l质量绩效激励策略1/3/202371供应商参与产品开发和质量标准制定的策略l供应商参
30、与产品开发和制定质量标准是供应链管理的重要问题;l优点:共同的标准,满足采购方的技术和质量参数;l弱点:知识产权纠纷,以及可能增加采购成本;1/3/202372 质量需求沟通工具QFD采购方质量需求参数供应商质量能力参数行业内竞争者质量指数AB CD54321/3/202373 供应商生产现场质量监管策略l供应商生产现场质量监管可以确保采购方采购的物料免检进入已方的生产系统.l优点:质量保证l弱点:管理投入增加1/3/202374 质量绩效激励策略l质量绩效激励策略有许多方法可以考虑;a.返点政策;b.唯一供应商;c.评选最佳供应商活动;1/3/202375 需求管理标准化l采购手册是企业供应
31、链管理的标准程序文件;l采购手册中的有关章节和供应商开发相关;1/3/202376 采购手册的主要内容 组织架构组织架构包括构图,职责描述和权限设定以及行政管理信息,比如工作时间,差旅费标准等等:政策和方针目标,责任和权限;有关价格和质量的基本规定(Rules applied to price and quality)采购条款:(Terms and Conditions)供应商管理准则;供应商开发和挑选程序;采购管理报告;程序采购流程以及采购流程图;文档管理程序(Documentation)采购记录维护个管理程序(Purchase records)1/3/202377 需求管理的核心技术-采购
32、标准书设计参数产品质量标准市场等级样品品牌功能和装备功能/性能工艺和物料工艺制图商业标准制定采购指标1/3/202378采购标准书的范围l采购指标涉及的范围包括产品研发工艺设计和实现生产成本结构等1/3/202379采购标准书的作用l规定供应管理部门所需要采购的物料标准；l为供应商开发提供标准；l准确定义无形的服务产品，包括保养，维修和售后技术支持等；l制定检查检测和质量管理有关的标准；l用于分析和平衡企业内部有关物料采购的性能和成本目标；1/3/202380制定采购参数的问题l非标准化；Lack of standardizationl参数太多;Over-specificationl参数不足够
33、;Under-specificationl参数不全面;Slanting specificationl没有用的参数;Non use of generic specificationl过期和无效的参数;Obsolete standard specificationl不符合国际标准;International standard differences1/3/202381 实战案例 供应商质量保证手册1/3/202382 采购质量方针l以预防为主;l全过程参与;l只和通过采购方认证的供应商签约;l供应商必须实施无缺陷质量管理体系;l没有获得认证以前,必须对供应商进行货源验证;l供应商必须持续改进质量体
34、系;l供应商的质检人员必须由采购方认可,以及接受采购方的监督;1/3/202383 对供应商的质量要求l在签约以前,供应商必须理解和接受采购方所提供质量管理协议;l供应商必须对此作出书面承诺;1/3/202384 质量协议书主要内容l质量协议书的原则;l供应商的质量责任和义务;l供应商的质量保证体系和程序;l零部件质量验证方法和工具;l供应商质量绩效考核;l激励和赔偿;l产品安全;l供应商认证程序;1/3/202385 供应商质量责任和义务l质量控制系统;l物流管理质量要求;l标识管理;l零部件设计和工程变更管理记录和程序;l试验标准和记录;l设备管理质量要求;1/3/202386 供应商义务
35、l批次验收流程;l退货后重新送达的批次验收流程;l由采购方代购或生产的零部件检验流程;l供应商采购或生产的零部件检验流程;l包装要求;1/3/202387 供应商质量控制手册l供应商质量控制手册至少包括:1.来料检验 7.用户投诉和改进措施 2.工序检验 8.设计变更管理 3.最终检验 9.物料质量周期管理 4.统计工序检验 10.在制品状态识别和管理 5.工装及量规管理 11.员工培训 6.不合格品管理 1/3/202388 零部件质量计划l工序前质量计划l工序后质量计划l工序检验细则l工艺流程图和工艺指导书l最终检验细则l包装细则l工艺过程认可文件1/3/202389 供应商评估流程l考察
36、程序的指导文件包；l通过和部分通过；l时间限制；l能力限制；l不予通过；1/3/202390 工艺过程认可程序技术资料理解与消化工序前质量计划 认证样品验证直方图分析工序能力分析认定和审核通过工艺过程认可文件包送审1/3/202391 供应商检验人员认可l通过对本厂质量体系掌握的考核；l熟悉施乐的质量体系并通过考核；l使用质量管理工具的能力考核；1/3/202392供应商质量分析的方法与要素l运用SPC识别质量变异l运用FMEA识别质量变异1/3/202393 SPC原理和应用l质量结果的衡量-产品质量的测定l质量过程能力指数CpkPpkl质量过程的衡量-质量保证体系的评审1/3/202394
37、 供应商生产过程控制能力l供应商生产过程能力控制的常用统计工具SPC(统计过程控制)能够准确供应商生产过程的控制能力.l该项数据直接影响供应商的交期数量和供应能力.1/3/202395 偏差和过程的控制l偏差定义为采购商允许接受的绝对公差范围l过程定义为供应商之质量过程控制的能力 对偏差和过程的控制是日本质量专家田口玄一所提出的“木桶效应”理论.构成木桶的所以的部件并不需要完全的一致,但是其偏差值必需被控制在可以接受值之内.根据这一理论,要求对供应商的加工能力分析和监控.1/3/202396 SPC Chart246810 12 14 1618 2022 24 262830Samplc num
38、berLCL(based on 30 limits)UCL(based on 30 limits)2.822.832.842.852.862.872.882.892.92.912.922.932.941/3/202397 质量要求差异比较(a)0.995 0.9961.0001.004 1.005质量加工能力的正常范围采购商可以接受的质量范围1/3/202398 质量要求差异比较(b)采购商可以接受的质量范围质量加工能力的正常范围0.9960.9971.0001.003 1.0041/3/202399 生产能力指数Cp=采购商的绝对设计公差 加工能力的正常范围Cp=1.005-0.9951.0
39、04-0.996=1.25表示生产能力稳定Cp=1.003-0.9971.004-0.996=0.75表示生产能力不能满足采购商的要求1/3/2023100 生产能力的定位数 Cpk质量加工能力的正常范围采购商可以接受的质量范围0.9950.999 1.0001.0031.0041/3/2023101 定位指数计算公式Cpk=Cp(1-K)K=采购商的目标值-生产过程平均值 采购商的绝对设计公差/2K=1.000-0.999(1.005-0.995)/2=0.2Cpk=1.25(1-0.2)=1.250.8=1.01/3/2023102 FMEA 介绍 质量风险项后果严重度发生的概率可预见度可
40、侦测度权重预防措施负责人/部门刹车片失效10510500设计验证1/3/2023103 供应商质量提升的核心l解决质量问题l预防质量问题l从营运体系的角度帮助供应商建立 1.供应链上下游的技术和标准的一体化 2.共享的信息通道和作业流程 3.基于标准化的流程管理 4.从产品和工艺的角度帮助供应商建立产品设计和工艺设计1/3/2023104建立高效的供应商质量管理流程l供应商质量的信息管理(记录,考核和追溯)l供应商质量的事务管理(决策和经营)1/3/2023105 供应商管理的文档系统l数据可靠,记录齐全;l可追溯;l利用信息技术;l(摸板介绍)1/3/2023106 供应商绩效考核体系价格交
41、货期合作质量1/3/2023107 供应商质量能力分析l产品测试 Engineer test(技术测试)USE test(使用测试)A.供应商所提交的方案分析 1.供应商的质量方针;2.管理人员和操作人员的质量态度;3.供应商质量管理激励机制的有效性;4.供应商采取稳定质量的措施和技术;5.供应商在质量管理方面的投入.1/3/2023108讨论:任何建立双赢的伙伴关系1/3/2023109 第三部分:供应商交期和服务管理Supplier On-time Delivery and Service ManagementSupplier On-time Delivery and Service Ma
42、nagement本节讨论的重点:1.有哪些因素影响供应商准时交货?2.供应商关系管理(Supplier Relationship Management)3.扩大PMC的管理职能;(Buyer-Planner/Supplier Scheduler Concept)4.物料运输和第三方物流服务;5.供应商交期管理程序;(MRP/JIT)1/3/2023110 物料管理策略l供应商交期管理是制造业以原材料和零部件为主的物料管理的组成部分,它关系到生产部门制定的生产计划和物料需求规划的准确性和及时性;关系到采购部门制定的采购计划执行的有效性,其中包括了对供应商生产能力和服务水平的监管和控制,甚至包括对
43、物流公司的协调和控制.所以,对供应商交期管理首先是制造企业内各部门协调的结果,而不是简单的供应商交期跟进和跟催等单一的行动.l传统的企业组织架构不利于对物料的一体性管理,传统的组织架构将物料管理分割成工程市场生产和采购等不同的管理职能,形成很多内部需要协调的接口,令物料管理的操作流程运行效率很低;l美国制造企业现在大多采用一体性物料管理策略,对组织架构和相关的操作流程进行调整.1/3/2023111供应商交期不准的因果分析图供应商产能 不能满足供应商质量 管理不善供应商评估和选择物料需求规划和管理物料需求预测不准,补货频繁生产计划变动大,急单,插单频繁库存数据不准确,采购不足采购提前期计划不准
44、工程变更不受控,经常变更物料过程变更采购策略供应商管理交易模式,供应商缺乏配合的意愿采购计划不当供应商关系管理不善缺乏有效的沟通机制供应商交期不准1/3/2023112 供应商交期管理整体规划l物料管理流程一体化;l提高MRPII JIT 物料需求管理的效率;l优化供应商评估和选择程序;l灵活的采购策略;l物料供应的应急程序;l控制工程变更;1/3/2023113 物料管理一体化Integrated Material ManagementMPS主生产计划供应商备料备货计划供应商VMI方案和实施采购预案和实施供应商交期管理程序车间生产进度急单物料应急程序日/周生产计划MRP程序供应商能力评估供应
45、商交期绩效评估数据库存量数据供应商交期分析数据1/3/2023114 物料管理流程管理1.据美国哈佛商学院上一世纪80年 代的一项统计,采购部直接向总经 理负责的组织架构图占53%,向生 产部负责占43%,向财务部负责占 4%.这说明美国企业当时对物料的 管理,行政重于流程;2.最近的统计表明,大约25%美国制 造业,把和生产计划和控制相关的 物料管理作为独立的流程管理;1/3/2023115 以物料管理流程为原则的组织架构图1.把原材料零部件采购并入生产计划 和物料控制中心(PMC)是美国制造业 物料管理模式的新趋势;2.在这种模式下,采购部的管理职能逐渐 以供应商关系维护为重点;3.这种模
46、式的优势在于,采购计划和实施,能够更有效地支持生产系统;4.优化了生产计划和物料采购的流程接口.MC MRP程序Purchase 采购实施准入的供应商清单PMC1/3/2023116MRPII物料需求规划和采购周期需求期 DTF计划期 PTF物料送达总装周期采购总提前期物料送达供应商制造和 运输周期1/3/2023117 月份物料需求计划表项次 品名 规格 前月库存仓库 未验收 上月 本月 已购未入 库存 计划用量 结存 计划请构 库存 计划用量 结存 备注1/3/2023118准时化生产精益生产和采购周期传统做法顾客顾客根据需求生产根据预测生产/采购流动制造/精益生产原材料/在制品/成品供应
47、商L/T运送原材料 在制品 成品1/3/2023119 库存控制和采购时机规划l连续盘点系统(Perpetual Stock Taking System)l物料消耗方式和采购计划1/3/2023120 库存的ABC分类控制原则l库存ABC分类控制是降低库存占用资金的有效方法.同样原则,可以用于计划和控制采购周期;l库存物料或者货物中,占存货总类百分比较小的物料,所占用的资金比例却很大(A类);反之占存货总类百分比很大的物料或者货物中,所占用的资金比例却很小(C类).介乎于两者之间的属于B类.库存的金额ABC分类是控制采购成本的基准.l运输距离和采购周期成正比.以企业为起点,运输距离超过某一个范
48、围的供应商,其交货周期作为交货周期ABC分类的依据;1/3/2023121 采购周期分析矩阵对生产的影响度B类 供应商合作策略低 库存策略 供应商交期重点控制 区域A类 供应商合作策略 安全库存策略C类 多供应商交易策略 零库存或低库存 供应商交期重点控制区域C类 随机策略 适量库存运输距离高低近远1/3/2023122 采购周期分析矩阵物料通用性高低低高A类 供应商合作策略 适量库存策略C类 多供应商交易策略 (供应商交期重点 控制区域)A类 供应商合作策略适量 库存策略随机策略适量库存供应商供应能力1/3/2023123 库存控制因素图解1002003004005006007001 2 3
49、 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20采购提前期EOQ再订货点最工库存量安全库存量1/3/2023124基本订货模型l定量订货模型(EOQ/Q)模型l定期订货模型(P模型)1/3/2023125 Q模型(定量)静止状态需求发生,货物出库或者预留计算库存量库存量=现有库存量+已采购量(在途)-预留量采购行动小于或等于订货点?1/3/2023126 P模型(定期)静止状态计算库存量库存量=现有库存量+已采购量(在途)-预留量计算订购量使库存达到需要的水平根据定购量采购需求发生,从库存中提货或者预留盘点期1/3/2023127 最优经济定量模型2D
50、S CQ=D=全年消耗量S=单位采购成本C=*单位存储成本=单价*所占存储成本1/3/2023128 安需定量法2DS P C (p-d)Q=P=生产率d=使用率1/3/2023129 供应上存货管理1.VMI是近来发展起来的准确时化 采购方法.主要通过和供应商建 立稳定的合作关系,以及有效的物 料需求规划;2.VMI的实践促进了准时化生产的 实践MPS定期沟通核对需求日计划MRP采购计划分解供应商备货计划供应商制造周期1/3/2023130 供应商管理对策l采购管理人员应设定供应商准时到货率的目标,且把具体的目标落实到每位采购员去完成.l目标设定后,部门经理定期开会落实实施情况,根据实际情况