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1、第第7章章 信息化与业务流程改造信息化与业务流程改造几个实例几个实例 福特福特公司北美货款支付处原有公司北美货款支付处原有500多名记雇员多名记雇员,经经过业务流程再造过业务流程再造,公司货款支付处人员减少了公司货款支付处人员减少了75%.1992年康柏电脑公司按价格设计产品使成本减少年康柏电脑公司按价格设计产品使成本减少到原来的到原来的60%.在在20世纪世纪80至至90年代，年代，GE公司在韦尔奇的带领下，公司在韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流对公司的业务流程进行了彻底的改造，以业务流程为中心，重新构建了企业的组织结构，改善了程为中心，重新构建了企业的组织结构，改
2、善了公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价公司的企业文化，使通用电气成为世界上最有价值的公司。值的公司。20世纪世纪90年代后期，青岛海尔实施在于年代后期，青岛海尔实施在于 以以“市场市场链链”为纽带的业务流程再造，保为纽带的业务流程再造，保 证了海尔连续证了海尔连续20年年78%的高速稳定增长的高速稳定增长.传统组织传统组织 传统组织的构成传统组织的构成:一般按功能包括不同的部门一般按功能包括不同的部门,如销售部、市场部、财如销售部、市场部、财务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发务部、采购部、生产部、信息部、人事部、产品开发部、储运部等组成。部、储运部等组成。在这种联贯各个部门
3、形成在这种联贯各个部门形成“链条链条”的情形下，专业化的情形下，专业化分工成为可能分工成为可能(原于古典企业，亚当的分工理论原于古典企业，亚当的分工理论)。整个任务被分解，在各个阶段上收拥有专门技能的人整个任务被分解，在各个阶段上收拥有专门技能的人员完成相应部分的工作。是一种长期以来的通行的做员完成相应部分的工作。是一种长期以来的通行的做法。法。传统组织的缺点传统组织的缺点 组织关注的中心可能被组织关注的中心可能被 导向导向“老板老板”,而不是顾客而不是顾客.对于对于“横向横向”流程没有统流程没有统 一的控制一的控制,缺乏协调缺乏协调.组织对外（顾客）的接触点不止一处组织对外（顾客）的接触点不
4、止一处.职能部门间界限会导致一些无效工作的存在职能部门间界限会导致一些无效工作的存在.9.1 业务流程再造的内涵业务流程再造的内涵 流程流程:一个或一系列连续有规律的行动一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以这些行动以确定的方式发生或执行导致特定结果的实现。（牛确定的方式发生或执行导致特定结果的实现。（牛津英语大辞典）津英语大辞典）业业 务务 流流 程程 再再 造造（BPR，Business Process Re-engineering）：以以业业务务流流程程为为改改造造对对象象、以以客客户户需需求求和和满满意意度度为为目目标标、对对现现有有业业务务流流程程进进行行根根本本的的再再思考和彻底
5、的再设计。思考和彻底的再设计。利利用用先先进进的的制制造造技技术术、信信息息技技术术以以及及现现代代化化的的管管理理手手段段、最最大大限限度度地地实实现现技技术术上上的的功功能能集集成成和和管管理理上上的的职职能能集集成成，以以打打破破传传统统的的职职能能型型组组织织结结构构，建建立立全全新新的的过过程程型型组组织织结结构构，从从而而实实现现企企业业在在经经营营成成本本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。质量、服务和速度等方面的巨大改善。对对业务流程再造业务流程再造认识认识 BPR是一种深层次的变革。是一种深层次的变革。BPR的思想核心是的思想核心是从从零开始重新设计零开始重新设计。在目前处于
6、急剧变化的环境中，。在目前处于急剧变化的环境中，企业不从根本上解决问题，只在原有基础上进行企业不从根本上解决问题，只在原有基础上进行追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了追加式的改进，看似节约了资金，实际上造成了一种重复投资和资源浪费。一种重复投资和资源浪费。企业在实际进行企业在实际进行BPR时，对于那些与目标流程高时，对于那些与目标流程高度一致的关键的核心流程，可以进行持续的渐进度一致的关键的核心流程，可以进行持续的渐进的改进；但对于远未达到理想状态的关键的核心的改进；但对于远未达到理想状态的关键的核心流程，只能采取根本性的、迅速的变革；流程，只能采取根本性的、迅速的变革；.能业务流程再
7、造的必要性能业务流程再造的必要性 不断加剧的竞争的压力不断加剧的竞争的压力 商场商场-战场，日本战场，日本-美国，开始寻找新的利润增长点，服美国，开始寻找新的利润增长点，服务，成本，质量务，成本，质量 世界范围的经济不景气世界范围的经济不景气 80年代末年代末90年代初日经济大衰退年代初日经济大衰退 年代对信息技术的巨大投资但效果却令人失望年代对信息技术的巨大投资但效果却令人失望 ERP等信息化系统的内在要求等信息化系统的内在要求业务流程再造的主要方面业务流程再造的主要方面 企业理企业理念的再造念的再造 信息技术的再造信息技术的再造 组织结构的再造组织结构的再造 人力资源的再造人力资源的再造
8、企业理企业理念的再造念的再造 企业流程与企业的独特个性、文化有密切的关系，企业流程与企业的独特个性、文化有密切的关系，企业理念在企业的发展中起到导向、维持和约束企业理念在企业的发展中起到导向、维持和约束的作用，有很强的维持现有模式的能力。的作用，有很强的维持现有模式的能力。企业在企业在流程再造时力求打破组织边界，不再以职能设置流程再造时力求打破组织边界，不再以职能设置部门，而是以流程为导向，注重的是上、下环节部门，而是以流程为导向，注重的是上、下环节的价值增值和的价值增值和“无缝连接无缝连接”，因此企业要抛弃原，因此企业要抛弃原有的思维定势，培养流程有的思维定势，培养流程观念和整体观念，强化观
9、念和整体观念，强化“以顾客为中心以顾客为中心”创造价值的经营理念，树立服创造价值的经营理念，树立服务意识以及信息领先、人才领先的管理理念，才务意识以及信息领先、人才领先的管理理念，才能使企业有能力设计出顾客真正需求的产品，才能使企业有能力设计出顾客真正需求的产品，才能为顾客提供优质服务来吸引顾客。能为顾客提供优质服务来吸引顾客。信息技术的再造信息技术的再造 业业务务流流程程再再造造是是建建立立在在信信息息技技术术基基础础上上的的。目目前前我我国国大大多多数数企企业业仍仍采采用用手手工工处处理理数数据据的的方方式式，企企业业内内部部信信息息系系统统不不健健全全，致致使使信信息息处处理理不不及及时
10、时、不不准准确确，不不同同地地域域的的数数据据库库没没有有集集成成起起来来，使使得得信信息息流流经经常常扭扭曲曲、变变形形，不不能能快快速速响响应应市市场场，因因此此企企业业要要对对信信息息流流程程进进行行再再造造，Internet的的发发展展、EDI技技术术的的使使用用为为企企业业提提供供了了必必要要的的工工具具和和手手段段，使使得得人人们们有有能能力力打打破破传传统统的管理规则，创造出新的工作方式的管理规则，创造出新的工作方式。组织结构的再造组织结构的再造 科学管理的劳动分工原则使企业形成了科学管理的劳动分工原则使企业形成了“金字金字塔塔”式的组织层级命令控制体系，这种按职能式的组织层级命
11、令控制体系，这种按职能设置部门的管理方式容易造成机构设置重复、设置部门的管理方式容易造成机构设置重复、流程重叠，而且受本位主义思想的影响，部门流程重叠，而且受本位主义思想的影响，部门之间相互扯皮，办事效率低下。之间相互扯皮，办事效率低下。因此企业要对因此企业要对组织机构进行重组，根据流程的调整形成一套组织机构进行重组，根据流程的调整形成一套面向流程的、以顾客价值创造为导向的扁平化面向流程的、以顾客价值创造为导向的扁平化的网络状组织机构体系，实现对全过程的有效的网络状组织机构体系，实现对全过程的有效管理，为新的业务流程有效运转提供制度保障。管理，为新的业务流程有效运转提供制度保障。人力资源的再造
12、人力资源的再造 企业的竞争也是人才的竞争，我国企业用人制度企业的竞争也是人才的竞争，我国企业用人制度沿用传统的行政委任制，关系用人、亲情用人、沿用传统的行政委任制，关系用人、亲情用人、权钱用人的现象很严重，真正的人才却因不合理权钱用人的现象很严重，真正的人才却因不合理的用人制度而大量埋没和流失。因此企业要发展的用人制度而大量埋没和流失。因此企业要发展就要转变观念，确立就要转变观念，确立“以人为本以人为本”的现代人力资的现代人力资源的管理战略，坚持源的管理战略，坚持“唯才是举唯才是举”的用人制度，的用人制度，建立能者上、庸者下的合理建立能者上、庸者下的合理 企业内部人才流动机制，对企业的薪酬体制
13、、绩企业内部人才流动机制，对企业的薪酬体制、绩效考核体制进行全面变革，最大限度地调动员工效考核体制进行全面变革，最大限度地调动员工的积极性和创造性。的积极性和创造性。业务流程的影响因素业务流程的影响因素、持续时间：整个流程的周期以及每一个环节（活动）、持续时间：整个流程的周期以及每一个环节（活动）、转换的持续时间。转换的持续时间。2、相互依赖关系：每一个环节对另一个环节的输出的依、相互依赖关系：每一个环节对另一个环节的输出的依赖程度。赖程度。3、每一个环节的责任人和受益人（按哈默的说法，工作、每一个环节的责任人和受益人（按哈默的说法，工作不一定由直接受益的人去做，而应当由处于最佳位置的人不一定
14、由直接受益的人去做，而应当由处于最佳位置的人去完成，如供货商替代零售商管理库存）。去完成，如供货商替代零售商管理库存）。4、问题区域、问题区域:什么样的环节是困难的、危险的或经常出什么样的环节是困难的、危险的或经常出问题。问题。5、价值增值：哪一些环节对产品增值影响最大，哪一些、价值增值：哪一些环节对产品增值影响最大，哪一些环节对成本下降影响最大，哪一些环节这两方面没有太大环节对成本下降影响最大，哪一些环节这两方面没有太大的作用。的作用。再造实施中的具体方法再造实施中的具体方法 1 流程或工作按其自然形态组装回去。流程或工作按其自然形态组装回去。2 消除。即废除不创造价值的流程或流程中的环消除
15、。即废除不创造价值的流程或流程中的环节。节。简化和自动化。简化即对某些环节简化形式、简化和自动化。简化即对某些环节简化形式、程序、交流方式；自动化即把某些脏累、危险、程序、交流方式；自动化即把某些脏累、危险、令人烦燥的工作，以及数据收集、传递、处理和令人烦燥的工作，以及数据收集、传递、处理和分析由电脑和机器协助完成。分析由电脑和机器协助完成。4 改变活动的逻辑关系。活动间的逻辑关系是流改变活动的逻辑关系。活动间的逻辑关系是流程的核心，从旧的流程到新的流程往往意味着逻程的核心，从旧的流程到新的流程往往意味着逻辑关系的重新定义。辑关系的重新定义。9.3 业务流程再造的模式业务流程再造的模式 先BP
16、R后ERP 先ERP后BPR ERP与BPR并行 企业业务流程改进企业业务流程改进 三、业务流程描述方法三、业务流程描述方法 1（International Definition)制图标准制图标准（American Society of Mechanical Engineers)制图标准制图标准 画出流程图，判断各环节是否增值画出流程图，判断各环节是否增值流程输入：（物料信息）输出（产品信息等）控制（政策法规）机制（人员制度车辆等）业务流程改进方法业务流程改进方法 一、理解现有流程，绘流程图。一、理解现有流程，绘流程图。二、选定改进的方法二、选定改进的方法 法：法：Eliminate:清除非增
17、值活动。清除非增值活动。Simplify:简化。简化。Integrate:整合。整合。Automate:自动化自动化改进步骤改进步骤（一）准备变革（一）准备变革（二）建立负责改进的组织机构（二）建立负责改进的组织机构（三）辨明改进的机会（三）辨明改进的机会（四）理解现有业务流程（四）理解现有业务流程（五）进行改进（五）进行改进（六）制定新业务流程蓝图（六）制定新业务流程蓝图（七）进行项目实施转换（七）进行项目实施转换业务流程改进的成功之路业务流程改进的成功之路 以现有流程的充分理解为基础以现有流程的充分理解为基础 自上而下开展自上而下开展 沟通协调最重要沟通协调最重要 选好项目负责人选好项目负
18、责人 明确改进的目标明确改进的目标 确保短期效果，以增强信心确保短期效果，以增强信心 做好计划，持续改进做好计划，持续改进 8充分利用信息技术充分利用信息技术业务流程实施中应注意的问题业务流程实施中应注意的问题 必须把企业自身的经营机制、管理体制真正按必须把企业自身的经营机制、管理体制真正按市场要求来加以再造市场要求来加以再造 要按照电子商务基础要求加以再造要按照电子商务基础要求加以再造 流程再造需要制度的创新来加以巩固流程再造需要制度的创新来加以巩固 在人力资本的开发、在团队意识的培育、在产权在人力资本的开发、在团队意识的培育、在产权制度以及组织机构的调整等方面对整个企业制度制度以及组织机构
19、的调整等方面对整个企业制度加以根本的改造创新，才能与企业的业务流程再加以根本的改造创新，才能与企业的业务流程再造相得益彰造相得益彰。9.4 业务流程再造的实施业务流程再造的实施 （一）确立业务流程再造的目标和组建流程再造团（一）确立业务流程再造的目标和组建流程再造团队队 （二）获得企业业务流程的系统描述（二）获得企业业务流程的系统描述 （三）识别再造的机会（三）识别再造的机会 （四）设计新的业务流程（四）设计新的业务流程 （五）实行模拟分析（五）实行模拟分析 （六）制定新流程的实施计划（六）制定新流程的实施计划 （七）实施新设计流程（七）实施新设计流程 （八）流程的维护（八）流程的维护 案例案例-1 JM电力公司电力公司CRM-BPR实实践活动践活动