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1、第五章第五章 管理的组织职能管理的组织职能 为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。-哈罗德.孔茨本章主要内容本章主要内容组织与组织设计组织的基本问题组织结构人员配备5-1 5-1 组织与组织设计组织与组织设计一个组织的目标、计划制定出来以后，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。管理者设计出合理、高效、能顺利实现组织目标的结构和体制，合理配置组织的各种资源。5.1.1 5.1.1 组织的概念组织的概念 组组织织是是一一种种有有意意识识地地对对人人的的活活动动或或力力量量进进行行协协调调的的关关系系，是是两两个个以以上上的的人人自自觉觉协协作
2、作的的活活动动或或力力量量所所组组成成的的一一个体系。个体系。组织组织纺织，即将丝麻纺织成布帛。纺织，即将丝麻纺织成布帛。按照一定的目的、任务和形式加以编制。按照一定的目的、任务和形式加以编制。Organization，源源于于器器官官（Organ）一一词词，认认为为器器官官是是自自成成系系统的，具有特定功能的细胞结构。统的，具有特定功能的细胞结构。5.1.1 5.1.1 组织的概念组织的概念组织的特征组组织织的的特特征征组组织织起起源源于于共共同同目目标标，即即组组织织都都具具有有明明确的目的；确的目的；每每一一个个组组织织都都是是由由一一定定的的人人群群组组成成的的，即由两个以上的人组成的
3、；即由两个以上的人组成的；都都派派生生出出相相应应的的系系统统的的结结构构，用用以以控控制制和和规规范范组组织织内内成成员员的的行行为为。例例如如制制定定规规则则，建建立立规规章章制制度度，编编写写职职责责与与职职权权，向向组组织织内内成成员员说说明明应应该该做做什什么么，由由谁谁来来做，相互之间如何协调等。做，相互之间如何协调等。5.1.1 5.1.1 组织的概念组织的概念组织的功能组组织织的的功功能能组组织织的的力力量量汇汇聚聚作作用用：把把分分散散的的个个体体汇汇集集成成为为集集体体，用用“拧拧成成一一股股绳绳”的的力力量量去去完成任务。就是完成任务。就是1+1=2。组组织织力力量量的的
4、放放大大作作用用：良良好好的的组组织织还还能能发发挥挥“相相乘乘”的的效效果果，“整整体体大大于于各各个个部部分分的总和的总和”。就是。就是1+12。个个人人和和组组织织之之间间的的交交换换作作用用：建建立立在在一一种种相相辅辅相相成成、平平等等交交换换的的基基础础上上，形形成成双双方方都都满满意意的的关关系系。“组组织织”被被誉誉为为与与人人财物三大要素并重的财物三大要素并重的“第四大要素第四大要素”。5.1.2 5.1.2 组织设计组织设计 组组织织设设计计（Organizational Organizational DesignDesign）是是管管理理者者对对实实现现目目标标所所必必需
5、需的的各各种种资资源源进进行行安安排排，以以便便在在适适当当的的时时间间、适适当当的的地地点点把把工工作作所所需需的的各各方方面面力力量量有有效效地地组组合合到到一一起起的的管管理理活动过程。活动过程。一、组织设计的任务职务分析与设计部门和层次设计结构形成对组织目标进行对组织目标进行逐级分解逐级分解根据职务的内容、根据职务的内容、性质和联系性质和联系根据职务部门层根据职务部门层次间的联系次间的联系职务的类别、数职务的类别、数量、权限和资格量、权限和资格 职务组成部门职务组成部门部门形成层次部门形成层次组织结构图组织结构图 职职务说明书务说明书其一，提供某种程度的稳定性；其一，提供某种程度的稳定
6、性；其二，具有一定的弹性。其二，具有一定的弹性。组织结构图示例职务说明书示例二、组织设计的影响因素 组组织织结结构构与与组组织织环环境境有有密密切切的的关关系系。不不同同的环境性质下形成了不同的组织结构。的环境性质下形成了不同的组织结构。对对职职务务和和部部门门设设计计的的影影响响；对对各各部部门门关关系的影响。系的影响。对组织结构总体特征的影响。对组织结构总体特征的影响。外外部部环环境境变变化化得得越越快快，不不确确定定性性就就越越大大，管管理理者者在在获获取取稀稀缺缺资资源源时时所所面面临临的的问问题题就就越越多，往往越倾向于给组织结构增加弹性。多，往往越倾向于给组织结构增加弹性。环境因素
7、 组组织织的的战战略略类类型型决决定定着着其其任任务务、技技术术、权权力力分分配配形形式式、生生产产增增长长率率和和环环境境，而而这这些些方方面的因素又决定着组织的组织结构设计。面的因素又决定着组织的组织结构设计。二、组织设计的影响因素战略因素结构特征结构特征保守型战略保守型战略 风险性战略风险性战略分析性战略分析性战略集权和分权集权和分权 集权为主集权为主分权为主分权为主适当结合适当结合计划管理计划管理严格严格粗泛粗泛有严格也有粗泛有严格也有粗泛高层管理人高层管理人员组成员组成工程师、成本工程师、成本专家专家营销、研究营销、研究开发专家开发专家联合组成联合组成信息沟通信息沟通纵向纵向横向横向
8、有纵向也有横向有纵向也有横向 Alfred Alfred Chandler Chandler 对对美美国国100100家家大大公公司司进进行行追追踪踪考考察察，通通过过分分析析他他们们5050年年的的发发展展历历史史资资料料，得得出出结结论论公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。公司战略变化先行于并且导致了组织结构的变化。随随着着公公司司战战略略从从单单一一产产品品向向纵纵向向一一体体化化，再再向向多多元元化化经经营营的的转转变变，管管理理当当局局会会把把组组织织从从有有机机式式转转变变为为更更为为机械的形式。机械的形式。当当然然，当当组组织织追追求求不不同同的的战战略略类类型型时时，结
9、结构构也也不不一一样样。追追求求探探索索战战略略的的组组织织：以以创创新新求求生生存存，采采取取有有机机式式组组织织形形式式，以以提提高高灵灵活活性性、适适应应性性。采采取取防防御御战战略略的的组组织织：寻寻求求稳稳定定性性和和效效率率性性，需需要要机机械械式式组组织织形形式式才才能能更更好的取得成功。好的取得成功。二、组织设计的影响因素 组组织织的的技技术术越越复复杂杂，越越难难以以严严格格控控制制，就就越越需需要要弹弹性性结结构构来来提提高高反反应应能能力力。反反之之，技术越常规，规范的结构就越合适。技术越常规，规范的结构就越合适。任任务务多多样样性性和和任任务务分分析析能能力力决决定定了
10、了技技术术的的常常规规性性或或复复杂杂性性，从从而而决决定定了了组组织织结结构构的的弹性或规范性。弹性或规范性。二、组织设计的影响因素技术因素二、组织设计的影响因素生产技术组织结组织结构特征构特征技技术类术类型型小批生小批生产产 大批生大批生产产连续连续生生产产管理管理层层次数目次数目高高层领导层领导的管理幅度的管理幅度基基层领导层领导的管理幅度的管理幅度基本与基本与辅辅助的工人比例助的工人比例规规范化的程序范化的程序集集权权程度程度口口头头沟通的数量沟通的数量书书面沟通的数量面沟通的数量整体整体结结构构类类型型34239：1少少低低高高低低柔性的柔性的47484：1多多高高低低高高刚刚性的性
11、的610151：1少少低低高高低低柔性的柔性的二、组织设计的影响因素信息技术p使组织结构呈现扁平化的趋势。使组织结构呈现扁平化的趋势。p对集权化和分权化可能带来双重影响。对集权化和分权化可能带来双重影响。p加加强强或或改改善善了了企企业业内内部部各各部部门门间间以以及及各各部门内工作人员间的协调。部门内工作人员间的协调。p要求给下属以较大的工作自主权。要求给下属以较大的工作自主权。p提高专业人员比率。提高专业人员比率。组组织织的的劳劳动动力力技技术术含含量量越越高高，越越可可能能使用弹性分权制结构。使用弹性分权制结构。以以分分权权和和授授权权为为特特征征的的弹弹性性组组织织结结构构，比较适合高
12、技能人员的需要。比较适合高技能人员的需要。人力资源因素二、组织设计的影响因素 组组织织规规模模越越大大，工工作作越越专专业业化化，标标准准操操作化程序和制度越健全，分权程度就越高。作化程序和制度越健全，分权程度就越高。随随着着组组织织发发展展阶阶段段的的不不同同，组组织织结结构构也也要相应的调整。要相应的调整。组织规模与组织发展阶段因素二、组织设计的影响因素 JThomas JThomas CannonCannon提提出出了了组组织织发发展展五五阶阶段段的的理论。理论。创创业业阶阶段段。决决策策主主要要由由高高层层管管理理者者个个人人作作出出，组组织织结结构构相相当当不不正正规规，组组织织内内
13、部部的的信信息息沟沟通通主主要要建立在非正式的基础上。建立在非正式的基础上。职职能能发发展展阶阶段段。这这时时决决策策越越来来越越多多地地由由其其他他管管理理者者作作出出，组组织织结结构构建建立立在在职职能能专专业业化化的的基基础础上上，各各职职能能间间的的协协调调需需要要增增加加，信信息息沟沟通通变变得得更更重重要要，也更困难。也更困难。组织发展阶段二、组织设计的影响因素 分分权权阶阶段段。组组织织结结构构以以产产品品或或地地区区事事业业部部为为基基础础来来建建立立，目目的的是是在在企企业业内内建建立立“小小企企业业”，使后者按创业阶段的特点来管理。使后者按创业阶段的特点来管理。参参谋谋激激
14、增增阶阶段段。公公司司一一级级的的行行政政主主管管增增加加了了许许多多参参谋谋助助手手。而而参参谋谋的的增增加加又又会会导导致致他他们们与与直直线的矛盾，影响组织中的命令统一。线的矛盾，影响组织中的命令统一。再再集集权权阶阶段段。分分权权与与参参谋谋激激增增阶阶段段可可能能诱诱使使公公司司高高层层主主管管再再高高度度集集中中决决策策权权力力。同同时时，信信息息处理的计算机化也使再集权成为可能。处理的计算机化也使再集权成为可能。二、组织设计的影响因素组织发展阶段 组组织织的的环环境境、战战略略、技技术术和和规规模模等等因因素素对对组组织织模模式式的的选选择择起起着着限限制制作作用用，但但是是，究
15、究竟竟挑挑选选哪哪个个方方案案，最最终终是是由由权权力力控控制制者者决决定定。所所以以，对对组组织织结结构构产产生生决决定定性性影影响响作用的是权力控制。作用的是权力控制。组织权力控制者因素二、组织设计的影响因素三、组织设计的遵循原则 管理者在进行组织设计时，无论是决定选取何种形式的组织结构，或是决定配置哪些职务、部门与层次，都必须从实现组织战略目标和核心职能的需要来加以选择。目标至上、职能领先原则 管理幅度是一个管理者有效领导的直接下属的数量。任何管理者能够有效地指挥和监督的下属数量总是有限的。管理幅度过大或者过小都会出现管理效率的问题。三、组织设计的遵循原则管理幅度原则 为避免多头领导，组
16、织中的每个下属应当而且只能向一个上级主管直接汇报工作。组织内部的分工越是细致、深入，统一指挥原则的作用就越重要。三、组织设计的遵循原则统一指挥原则 在进行组织设计时，既要明确每一部门或职务的权责范围，又要赋予其完成职责所必需的职权，使职权和职责两者保持一致，是组织有效运行的前提。三、组织设计的遵循原则权责对等原则 组织设计必须确保实现组织目标活动的每项内容都能落实到具体的职位和部门，也必须在保证有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作，做到人与事的要求有机结合。三、组织设计的遵循原则因事设职和因人设职相结合原则5-2 5-2 组织的基本问题组织的基本问题o正式组织与非正式组织o管理幅度与管理层次
17、o组织中的职权o部门化o正式组织一般是指企业中有意形成的角色职务结构。o非正式组织是由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。5.2.1 5.2.1 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织1 1、管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性、管理者必须正视非正式组织存在的客观性和必要性2 2、管理者需要影响与改变非正式组织的行为规范、管理者需要影响与改变非正式组织的行为规范o管理幅度是指组织的一名上级领导，能直接而有效地领导下属的可能人数。o一名领导到底直接领导多少人才能保证管理是有效的，这是组织管理的基本问题之一。o古典管理学家认为最高管理者有效领导人数是3-4人，中低层管理者的管
18、理幅度是8-12人。5.2.2 5.2.2 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度问题管理幅度问题o法国管理学家格拉丘纳斯指出：当管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的人际关系数以几何级数增加。o公式：Cn(2n-1n-1)，C为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。管理幅度问题管理幅度问题n n1 12 23 34 45 56 67 78 89 91010C C1 16 618184444100100222222490490108010802376237652105210管理幅度问题管理幅度问题增加管理幅度增加管理幅度减少管理幅度减少管理幅度管理层次增加管理层次增加信息传递失
19、真信息传递失真办事效率低下办事效率低下管理层次减少管理层次减少信息传递正常信息传递正常管理控制失控管理控制失控指导监督减少指导监督减少管理幅度之管理幅度之影响因素o工作能力：主管人员与下属人员的能力。o工作内容与性质：管理人员的管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非常规事务的多少。o工作条件：助手配备；信息手段；工作地点。o工作环境：组织环境影响组织活动的内容、频率与幅度。o领导者的领导风格：不同的领导风格与授权方式。o经营形势和发展阶段：不同的经营形势和发展阶段。管理幅度之管理幅度之影响因素洛克希德公司定量分析方法：洛克希德公司定量分析方法：1 1、确确定定影影响响管管理理幅幅度度的
20、的主主要要变变量量。由由于于企企业业的的具具体体情情况况差差别别很很大大，影影响响企企业业管管理理幅幅度度的的若若干干主主要要变变量量可可能能有有所所不不同同，因因而而需需要要从从多多种种因因素素中中选选择择，并并确确定定对对特特定定企企业业影影响响较较大大的的主主要要变变量量。美美国国洛洛克克希希德德导导弹弹与与航航天天公公司司通通过过研研究究分分析析与与验验证证，把以下把以下6 6个变量作为主要变量。个变量作为主要变量。职职能能的的相相似似性性。指指同同一一上上级级领领导导下下的的各各单单位位或或人人员员执行的职能的差异程度；执行的职能的差异程度；地地区区的的相相似似性性。指指同同一一上上
21、级级领领导导下下的的各各单单位位或或个个人人的工作地点相距远近；的工作地点相距远近；职职能能的的复复杂杂性性。指指主主管管人人员员的的任任务务和和下下属属或或部部门门的的工作性质；工作性质；指指导导与与控控制制的的工工作作量量。这这个个因因素素涉涉及及下下属属的的素素质质及及需需要要训训练练的的工工作作量量，所所能能授授予予的的职职权权范范围围，以以及及需需要要亲自关心的程度；亲自关心的程度；协协调调工工作作量量。指指上上级级领领导导者者为为使使下下属属及及部部门门与与公公司司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；计计划划工工作作量量。这这
22、个个因因素素用用来来反反映映主主管管人人员员及及其其所所在在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。2 2、确确定定各各变变量量对对上上级级领领导导人人工工作作负负荷荷的的影影响响程程度度。首首先先要要按按照照每每个个变变量量本本身身的的差差异异程程度度将将其其划划分分为为若若干干个个等等级级，洛洛克克希希德德公公司司把把每每个个变变量量分分成成5 5个个等等级级；然然后后根根据据处处在在不不同同等等级级上上的的变变量量对对上上级级工工作作负负荷荷的的影影响响程程度度，分分别别给给予予相相应应的的权权数数。权权数数越越大大，则表示这个等级
23、上的变量对管理幅度的影响较大。则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表管理幅度各变量对主管工作负荷量的影响程度表 3 3、确确定定各各变变量量对对管管理理幅幅度度总总的的影影响响程程度度。运运用用上上一一步步得得到到的的权权数数表表，对对照照企企业业各各变变量量的的实实际际情情况况，确确定定该该企企业业各各变变量量应应该该取取的的权权数数和和加加总总得得到到的的总总数数值值，再再根根据据主主管管人人员员的的助助理理人人数数及及其其工工作作内内容容，对对总总数数值值加加以以修修正正，得得到到决决定定管管理理幅幅度度的的总总权权数数。总总权权数数越越大
24、大，领领导导者者的的工工作作负负荷荷越越重重，管理幅度就应越小。管理幅度就应越小。修修正正总总数数值值时时，系系数数一一般般取取0 01 1之之间间的的小小数数。如如果果主主管管人人员员拥拥有有的的助助理理人人数数越越多多，系系数数就就越越小小。如如：有有1 1位位助助手手的的主主管管人人员员的的系系数数为为0.90.9；2 2位位助助手手的的为为0.80.8；以以下下类类推推。同同时时，助助手手的的工工作作内内容容也也影影响响修修正正系系数数。如配备有直线助理，采用系数如配备有直线助理，采用系数0.70.7等。等。4、确确定定具具体体的的管管理理幅幅度度。将将计计算算出出来来的的主主管管人人
25、员员的的总总权权数数同同管管理理幅幅度度的的标标准准相相比比较较，就就可可以以判判定定企企业业目目前前的的实实际际幅幅度度是是高高于于还还是是低低于于标标准准值值，也也可可以为新机构的管理幅度提出建议人数。以为新机构的管理幅度提出建议人数。管理幅度标准值管理幅度标准值 o组组织织需需要要设设置置不不同同的的管管理理层层次次，实实行行分分级级负负责责管管理理。因因此此，管管理理层层次次就就是是指指直直线线指指挥挥系系统统分分级管理的各个层次。级管理的各个层次。管理层次问题管理层次问题减少减少管理层次管理层次的好处的好处管理人员和费用减少管理人员和费用减少信息沟通和传递加快信息沟通和传递加快提高领
26、导工作有效性提高领导工作有效性扩大下属的管理权限扩大下属的管理权限克服官僚主义综合症克服官僚主义综合症o组织规模：组织规模越小，管理层次越少o技术复杂性：生产技术越复杂，管理层次越多o管理幅度：管理层次与管理幅度密切相关管理层次之管理层次之影响因素 在组织规模给定的条件下，管理幅度的大小与管理层次数目的多少成反比。在管理幅度给定的条件下，管理层次数目的多少与组织规模的大小成正比。组织由最高层到基层作业人员间的层次越多，越倾向于高耸型，反之则趋向于扁平型。v职职权权(authority)(authority)是是指指组组织织设设计计中中赋赋予予某某一一管管理理职职位位做做出出决决策策、发发布布命
27、命令令并并为为保保证证指指令令能得到执行而进行奖惩的权力。能得到执行而进行奖惩的权力。v职职权权通通常常被被称称为为制制度度权权力力或或法法定定权权力力，它它与与职位相关，与占据这个职位的人无关。职位相关，与占据这个职位的人无关。5.2.3 5.2.3 组织中的职权组织中的职权v权力(power)是指一个组织中的个人或部门影响他人以达到预期结果的能力。v权力来源于职位(制度权力或法定权力)，也可能来自于专门技能或对事物发展进程所能施加的影响(个人影响权或专长权)。5.2.3 5.2.3 组织中的职权组织中的职权v直直线线职职权权是是指指挥挥和和命命令令的的关关系系，所所拥拥有有的的是是一种决策
28、和行动的权力。一种决策和行动的权力。v参参谋谋职职权权是是一一种种服服务务和和协协助助的的关关系系，通通常常授授予的是思考、筹划和建议的权力。予的是思考、筹划和建议的权力。一、直线职权和参谋职权一、直线职权和参谋职权v分权指职权分散化，即决策权更多分散到处于较低管理层次职位上。v集权指职权集中化，即决策权更多集中于处于较高管理层次职位上。二、集权和分权二、集权和分权 在组织管理中，绝对的集权或分权都是不可能的。某种程度的集权和分权都是必要的。并不存在一个固定的有关最佳集权和最佳分权程度的标准。二、集权和分权二、集权和分权之影响因素之影响因素经营环境条件和经营环境条件和业务性质业务性质组织的规模
29、和空组织的规模和空间分布广度间分布广度决策的重要性和决策的重要性和管理者的素质管理者的素质协同一致的要求协同一致的要求和现代控制手段和现代控制手段组织的历史和领组织的历史和领导者的个性导者的个性v授权(empowerment)是指上级管理者通过职责委派的方式将部分职权交给下属的行为。v授权的本质：管管理理者者不不要要去去做做别别人人能能做做的的事事，而只做那些必须由自己来做的事。而只做那些必须由自己来做的事。二、集权和分权二、集权和分权之授权之授权v分分权权是是一一种种制制度度行行为为，它它是是通通过过改改变变组组织织设设计中管理权限的制度分配方式而实现的。计中管理权限的制度分配方式而实现的。
30、v授授权权更更多多的的是是管管理理者者个个体体行行为为，体体现现了了不不同同管理者的管理风格。管理者的管理风格。分权和授权分权和授权的区别的区别v委员会通常适用于需要群体参与决策的情况三、委员会三、委员会三、委员会之三、委员会之优缺点优点优点缺点缺点决策方案一般优于个人决策决策方案一般优于个人决策协调部门之间关系和传递信息协调部门之间关系和传递信息代表各方利益有利于博弈代表各方利益有利于博弈决策执行阻力较小决策执行阻力较小决策效率低决策效率低群体思维、择衷方案群体思维、择衷方案权力与责任的分离权力与责任的分离管理劳动的分工5.2.4 5.2.4 部门化部门化(部门划分部门划分)横向分工横向分工
31、纵向分工纵向分工将组织活动分解成不将组织活动分解成不同岗位和部门的任务同岗位和部门的任务确定管理幅度和管理确定管理幅度和管理层次，以及职责权限层次，以及职责权限部门化部门化集权分权集权分权 选择部门化的方法，要能最有利于实现组织目标和各单位目标的要求。v要确保组织经营目标的实现要确保组织经营目标的实现v各部门职责的明确性与均衡性各部门职责的明确性与均衡性v部门设计力求高效精干部门设计力求高效精干v部门设计要保持弹性和灵活性部门设计要保持弹性和灵活性v部门之间要有良好的配合与协调部门之间要有良好的配合与协调5.2.4 5.2.4 部门化部门化之之基本原则5.2.4 5.2.4 部门化部门化之基本
32、方法v人数部门化 人人数数部部门门化化是是完完全全按按人人数数的的多多少少来来划划分分部部门门，这是最原始、最简单的划分方法。这是最原始、最简单的划分方法。随随着着现现代代组组织织逐逐渐渐从从劳劳动动集集约约转转向向技技术术集集约约化，人数部门化越来越少。化，人数部门化越来越少。5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v时间部门化 时时间间部部门门化化是是在在正正常常的的工工作作日日不不能能满满足足工工作作需要时所采用的一种划分方法。需要时所采用的一种划分方法。这这种种划划分分方方法法主主要要出出于于员员工工生生理理、工工作作特特征、
33、技术特点等原因，适用于最基层组织。征、技术特点等原因，适用于最基层组织。5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v流程部门化 对对于于生生产产程程序序复复杂杂、业业务务流流程程连连续续紧紧密密或或在在人人员员、材材料料、设设备备比比较较集集中中的的企企业业，通通常常按按照照业务流程来组织业务活动，即流程部门化。业务流程来组织业务活动，即流程部门化。工厂经工厂经理理浇铸浇铸部部冲压冲压部部制管制管部部精轧精轧部部检验检验部部5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v职能部门化()职职能能部部门门化化是是一一种种传传统统而而基基本本的的划划分分方方法法，是以组织主要经营职能为基
34、础设立部门。是以组织主要经营职能为基础设立部门。通通常常按按照照生生产产、财财务务、营营销销、人人事事、研研发发等分类设立专门的管理部门。等分类设立专门的管理部门。5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v职能部门化()优点优点缺点缺点有利于提高管理人员专业化程度有利于提高管理人员专业化程度有利于突出业务活动的重点有利于突出业务活动的重点有利于发挥管理人员的才能有利于发挥管理人员的才能有利于管理人员培训和控制有利于管理人员培训和控制难以形成组织整体利益意识难以形成组织整体利益意识难以培养难以培养“多面手多面手”高级人才高级人才难以协调部门之间的利益冲突难以协调部门之间的利益冲突5.2
35、.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v产品部门化()在在产产品品系系列列、品品种种多多样样、部部门门众众多多、规规模模较较大大的的企企业业，按按照照产产品品或或服服务务的的要要求求对对企企业业活活动动进行分组，即业务进行分组，即业务(产品或服务产品或服务)部门化。部门化。5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v产品部门化()优点优点缺点缺点有利于专注于产品或服务管理有利于专注于产品或服务管理有利于各部门之间的竞争和学习有利于各部门之间的竞争和学习有利于培养有利于培养“多面手多面手”高级人才高级人才有利于高层部门的战略协调和指导有利于高层部门的战略协调和指导容易滋生各部门的本
36、位主义倾向容易滋生各部门的本位主义倾向容易加剧各部门对组织资源的争夺容易加剧各部门对组织资源的争夺容易导致管理成本的增加容易导致管理成本的增加5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v区域部门化()针针对对各各地地特特殊殊环环境境条条件件，跨跨区区域域经经营营的的大大型型企企业业通通常常按按照照区区域域的的分分散散化化程程度度划划分分企企业业业业务务活动，继而设置管理部门，即区域部门化。活动，继而设置管理部门，即区域部门化。5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v区域部门化()优点优点缺点缺点有利于鼓励基层参与决策和经营有利于鼓励基层参与决策和经营有利于对地方市场需求的快
37、速反应有利于对地方市场需求的快速反应有利于利用当地有效的资源有利于利用当地有效的资源企业缺乏地区主管的人才企业缺乏地区主管的人才对地区的管理容易失控对地区的管理容易失控机构重叠导致管理成本提高机构重叠导致管理成本提高5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之基本方法v顾客部门化()为为了了顺顺应应顾顾客客需需求求导导向向越越来来越越明明显显的的趋趋势势和和创创造造顾顾客客未未来来需需求求，企企业业根根据据目目标标顾顾客客不不同同利利益需求来划分组织业务活动，即顾客部门化。益需求来划分组织业务活动，即顾客部门化。工厂经工厂经理理零售零售部部批发批发部部政府机构政府机构部部5.2.4 5.2.4
38、部门分工部门分工之基本方法v顾客部门化()优点优点缺点缺点有有利利于于满满足足顾顾客客各各种种特特殊殊而而广广泛泛的的需求，以及收集意见反馈。需求，以及收集意见反馈。有利于企业持续的发挥核心专长有利于企业持续的发挥核心专长企业缺乏妥善处理顾客关系的人才企业缺乏妥善处理顾客关系的人才顾客需求偏好的转移无法准确把握顾客需求偏好的转移无法准确把握v随着消费者需求变化越来越迅速和个性化，顾客部门化愈发受到重现v随着任务变得越来越复杂以及多样化技能的需要，团队越来越成为实现目标的手段。5.2.4 5.2.4 部门分工部门分工之发展趋势5-3 5-3 组织结构组织结构企企业业组组织织结结构构的的形形式式可
39、可以以有有无无数数种种，但但是是在在现现实实组组织织中中得得到到采采用用并并占占主主导导地地位位的组织结构则仅有几种。的组织结构则仅有几种。所所有有的的组组织织形形式式没没有有绝绝对对的的优优劣劣之之分分，管管理理者者应应根根据据实实际际情情况况选选用用最最合合适适的的组组织结构形式。织结构形式。5.3.1 5.3.1 直线制直线制(beeline structure)(beeline structure)直线制形式是最古老的组织形式，最初广泛应用于军事系统。其一切活动均由各级管理人员直接进行指挥和管理，不设专门的参谋职权。5.3.1 5.3.1 直线制直线制(beeline structur
40、e)(beeline structure)优点优点缺点缺点管理结构简单、费用低管理结构简单、费用低指挥命令关系清晰指挥命令关系清晰纪律和秩序易维护纪律和秩序易维护管理工作没有专业化分工管理工作没有专业化分工对管理者的要求非常高对管理者的要求非常高部门间横向联系比较差部门间横向联系比较差适用于规模较小，生产技术比较简单的企业 职能制的基础是泰勒职能分工。主要特点是职能管理者专业分工，在组织内部设立各个专业领域的职能部门和职能主管。5.3.2 5.3.2 职能制职能制(functional structure)(functional structure)5.3.2 5.3.2 职能制职能制(fun
41、ctional structure)(functional structure)优点优点缺点缺点发发挥挥专专业业人人才才作作用用，弥弥补补行行政政管管理者能力不足，管理工作细致理者能力不足，管理工作细致多头领导，违反统一指挥的原则多头领导，违反统一指挥的原则并没有得到广泛应用，主要使用的是直线职能制 直线职能制是以直线制为基础（行政主管有指挥和下达命令权力），对职能制组织形式的一种改进（负责专业领域管理的职能部门有建议权）。5.3.3 5.3.3 直线职能制直线职能制(beeline functional structure)(beeline functional structure)5.3.
42、3 5.3.3 直线职能制直线职能制(beeline functional structure)(beeline functional structure)优点优点缺点缺点既有利于统一指挥既有利于统一指挥又有利于发挥专业人员作用又有利于发挥专业人员作用各职能单位自成体系，缺乏沟通各职能单位自成体系，缺乏沟通职能部门容易干扰直线指挥职能部门容易干扰直线指挥不利于培养综合性管理人才不利于培养综合性管理人才在面临较稳定环境的中小型企业中得到广泛采用n矩阵制是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。n在直线职能制垂直指挥系统基础上，再增加一种横向指挥系统，形成具有双重职权关系
43、的组织结构。5.3.4 5.3.4 矩阵制矩阵制(matrix structurematrix structure)5.3.4 5.3.4 矩阵制矩阵制(matrix structurematrix structure)优点优点缺点缺点加强横向联系，克服部门脱节加强横向联系，克服部门脱节资源配置效率高，应变能力强资源配置效率高，应变能力强信息交流充分，团队意识强信息交流充分，团队意识强易有临时观念，稳定性差易有临时观念，稳定性差双重职权关系，权责难以分清双重职权关系，权责难以分清可用来完成涉及面广、临时性、复杂、环境变化迅速的重大工程、攻关、研究与实验项目。n事事业业部部制制是是在在一一家家企
44、企业业内内对对具具有有独独立立产产品品或或地地区区市市场场，并并拥拥有有独独立立利利益益和和责责任任的的部部门门，实行分权化管理的组织结构形式。实行分权化管理的组织结构形式。n最最初初由由美美国国通通用用汽汽车车公公司司总总裁裁斯斯隆隆于于19241924年年创立，故被称作斯隆模型或创立，故被称作斯隆模型或M M型结构。型结构。5.3.5 5.3.5 事业部制事业部制(divisional structuredivisional structure)n事事业业部部制制一一般般是是在在公公司司总总部部下下按按产产品品、地地区区、销销售售渠渠道道或或顾顾客客分分设设若若干干事事业业部部，使使它它们
45、们成成为为自自主主经经营营、独独立立核核算算、自自计计盈盈亏亏的利润中心，的利润中心，称为战略事业单位称为战略事业单位(SBU)(SBU)。5.3.5 5.3.5 事业部制事业部制(divisional structuredivisional structure)n事事业业部部制制通通过过实实行行“集中决策，分散经营”，将将政策控制集中化和和业务运作分散化思思想想有有机机地地统统一一起起来来，成成为为组组织织领领导导方方式式由由集集权权制制向分权制转化的一种改革。向分权制转化的一种改革。5.3.5 5.3.5 事业部制事业部制(divisional structuredivisional st
46、ructure)n公司总部是投资决策中心公司总部是投资决策中心n事业部是利润中心事业部是利润中心n下属生产单位是成本中心下属生产单位是成本中心5.3.5 5.3.5 事业部制事业部制(divisional structuredivisional structure)优点优点缺点缺点把业务专门化管理和集中统一领导结合把业务专门化管理和集中统一领导结合事业部制以利润责任为核心事业部制以利润责任为核心有利于培养综合型高级经理人才有利于培养综合型高级经理人才各事业部职能部门重复，费用上升各事业部职能部门重复，费用上升易对公司资源和共享市场产生不良竞争易对公司资源和共享市场产生不良竞争 分权的尺度不容易
47、把握分权的尺度不容易把握适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂、在多个领域或地域从事多种经营的大型企业集团。n事业部制设计的前提是确保总部的三大权力5.3.5 5.3.5 事业部制事业部制(divisional structuredivisional structure)重大决策权重大决策权高层人事权高层人事权合理监控权合理监控权任免权、奖惩激励权任免权、奖惩激励权财务监控和业务监控财务监控和业务监控战略方向、目标和项目战略方向、目标和项目集集团团控控股股型型组组织织是是在在相相关关领领域域开开展展多多种种经经营的企业常用的一种组织结构形式。营的企业常用的一种组织结构形式。大大公公司司通通过过持持
48、股股控控制制和和经经营营放放权权。受受其其持持股股的的单单位位不不但但对对具具体体业业务务有有自自主主经经营营权权，而且保留独立的法人地位。而且保留独立的法人地位。5.3.6 5.3.6 集团控股型组织结构集团控股型组织结构 控控股股型型结结构构基基础础是是企企业业间间资资本本参参与与关关系系。基基于于持持股股关关系系，大大公公司司成成为为母母公公司司，被被母母公公司司控控制制和和影影响响的的各各单单位位成成为为子子公公司司或或关关联联公公司司。子子公公司司、关关联联公公司司和和母母公公司司构构成成了以母公司为核心的企业集团。了以母公司为核心的企业集团。5.3.6 5.3.6 集团控股型组织结
49、构集团控股型组织结构 起因：核心竞争能力的培养背景：外部法制环境和信用环境不断完善，现代信息技术不断发展手段：精心选择核心业务，缩小内部生产经营活动范围，重新考虑业务安排和企业边界，扩大与外部单位的协作。结果：基于契约关系的网络型组织结构5.3.7 5.3.7 网络型组织结构网络型组织结构(network structure)(network structure)定义：以契约关系的建立和维持为纽带，以互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。5.3.7 5.3.7 网络型组织结构网络型组织结构(network structu
50、re)(network structure)管理机构：通常只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部的核心业务，协调和控制与外部单位的关系。适用组织：既是小型组织的可行选择，也是大型企业在战略联盟或者虚拟组织时通常采用的组织结构形式。5.3.7 5.3.7 网络型组织结构网络型组织结构(network structure)(network structure)5-4 5-4 人员配备人员配备组组织织结结构构是是一一种种职职权权结结构构，职职位位是是由由具具有有一一定定技技能能、拥拥有有一一定定资资格格的的人人员员来来占占据据，因因此此如如何何为为这这些些不不同同的的职职位位选选配配合合适适的的人