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1、管理的组织职能1第一页，本课件共有135页趣味阅读趣味阅读差别差别 两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小一段时间以后，叫阿诺德的那个小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天伙子却在原地踏步。布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德之间的差别盘算着怎么
2、向他解释清楚他和阿诺德之间的差别“布鲁诺先生，布鲁诺先生，”老板开口说话了，老板开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。么卖的。”布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。农民拉了一车土豆在卖。“有多少？有多少？”老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子老板问。布鲁诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一共又跑到集市上，然后回来告诉老板一共40袋土豆。袋土豆。第二页，本课件共有135页“价格是多少？价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问来了价格。布鲁诺又第三次
3、跑到集市上问来了价格。“好吧，好吧，”老板对他说，老板对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？人怎么说？”阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少，土豆的质量袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红弄来几箱西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西红柿
4、卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。把那个农民也带来了，他现在正在外面等着回话呢。此时，老板转向了布鲁诺，说，此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯定知道为什现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？么阿诺德的薪水比您高了吧？”第三页，本课件共有135页管理启示：组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。能力有区
5、别，贡献有大小，好的组织设和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织设计能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。计能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。第四页，本课件共有135页第一节组织概述第一节组织概述一、组织一、组织1.组织的组织的“一般含义一般含义”泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的泛指各种各样的集合：企业、学校、机关、医院等等，是为了一定的目标，通过分工与合作所构成的人的集合。目标，通过分工与合作所构成的人的集合。由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达由于生理的限制、心理的限制、物质的限制、社会的限制，人为了达到个人的目标或共同的
6、目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组到个人的目标或共同的目标，就必须合作，这样就形成群体，形成组织。织。巴纳德认为，组织是巴纳德认为，组织是“两人以上有意识的协调和活动的合作系统两人以上有意识的协调和活动的合作系统”，组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。组织的基本要素有共同的目标、合作的意愿、信息的交流。第五页，本课件共有135页2.组织的组织的“管理学含义管理学含义”静态：静态：指一个组织结构；人们为实现特定的共同目标而形成的系统集合。指一个组织结构；人们为实现特定的共同目标而形成的系统集合。动态：动态：是指一种组织活动，作为管理的一项重要职能。围绕计划所制定的目标、是指
7、一种组织活动，作为管理的一项重要职能。围绕计划所制定的目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、所规定的任务，进行组织结构和职务的设计，进行人员的选配，以保证组织目标、计划的实现。计划的实现。计计划划是是由由人人制制定定的的，计计划划的的实实施施也也是是由由人人去去安安排排和和进进行行的的，为为了了使使人人们们能能够够为为实实现现目目标标而而有有效效的的工工作作，就就必必须须设设计计和和维维持持一一种种权权责责机机构构，这这就就是是组组织织职职能能的的目目的的。明明确确组组织织要要完完成成的的任任务务是是什什么么；谁谁去去完完成成这这些些任任务务；这这些些任
8、任务务怎怎么么分类组合；谁向谁报告；分类组合；谁向谁报告；.（1）确定共同目标（组织的依据）确定共同目标（组织的依据）（2）设置组织部门；）设置组织部门；（3）确定各部门的工作标准、职权、职责；组织成员分工、各负其责。）确定各部门的工作标准、职权、职责；组织成员分工、各负其责。（4）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。）制定各部门之间的关系及联系方式和规范。（5）配置人、财、物）配置人、财、物 第六页，本课件共有135页组织的三种含义组织的三种含义vOrganizations：作为组织工作对象的作为组织工作对象的“组织组织”（组织机构）（组织机构）vOrganizing：作为组织工作或组织职
9、能的作为组织工作或组织职能的“组织组织”（组织工作）（组织工作）指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。指管理者所开展的组织行为、组织活动过程。组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计（组织设计）和再组织工作的重要内容就是进行组织结构的设计（组织设计）和再设计（组织变革）设计（组织变革）vOrganization：作为组织工作结果的作为组织工作结果的“组织组织”（组织结构）（组织结构）管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合管理者在组织中开展组织工作的结果就形成了一种体现分工和合作的作的框架框架。第七页，本课件共有135页3.组织的本质特征：组织的本质特征：分工与合作分工与合作
10、以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。以获取专业化优势，实现个人力量所无法达到的目标。组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现；反之，会阻碍目标实现。反之，会阻碍目标实现。劳动分工程度劳动分工程度劳劳动动生生产产率率一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分一个人并不能完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中某一步骤。为若干步骤，由一个人单独完成其中某一步骤。传传统观点统观点认为劳动分工是增加生产率的不尽源泉。认为劳动分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点现代观点认为劳动分工并非越细越好。认为劳动分工并非越细越好。
11、劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情劳动分工在专业化没有得到普遍推广的情况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但况下，应用它通常总能产生更高的生产率。但在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济在某一点上，由劳动分工产生的人员的非经济性性(厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专旷工、高离职流动率等）表现出来，会超过专业化的经济优势。业化的经济优势。第八页，本课件共有135页分工提高效率分工提高效率q“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。
12、磨出一个圆头需要两到三铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过装等。这样一枚针的制造要经过18道工序道工序。在有的工厂里，。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂个工人的小工厂他们工作努力，所以一天可以制造他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅的针，以平均每磅磅4000枚计算，枚计
13、算，10个人个人每天就能做出每天就能做出48000枚针枚针，平均平均每每个工人个工人每天可以制作出每天可以制作出4800枚针枚针。但是如果他们都是独立完。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出没有一个人一天能制作出20枚针，也许枚针，也许一枚都不行。一枚都不行。”（亚当（亚当斯密国富论）斯密国富论）第九页，本课件共有135页两两头头合合作作的的驴驴第十页，本课件共有135页企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和合作，但随企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和合作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。着分工程度提高，
14、协调的难度增大，组织效率就会降低。q要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。q要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；q要加强管理职能之间的相互制约关系。要加强管理职能之间的相互制约关系。分工与合作分工与合作第十一页，本课件共有135页二、组织工作二、组织工作1.组织工作：组织工作：根据组织目标，对必须实现的各项任务加以分类归根据组织目标，对必须实现的各项任务加以分类归并，设计组织结构，确定并维护组
15、织内部关系的过程。并，设计组织结构，确定并维护组织内部关系的过程。2.组织工作过程：组织工作过程：组织设计、组织运作、组织变革。组织设计、组织运作、组织变革。确定目标；确定目标；确定实现目标所需的活动、业务，分类、归并；确定实现目标所需的活动、业务，分类、归并；部门化；部门化；确定层次结构；确定层次结构；确定职权关系；（以上是组织设计的内容）确定职权关系；（以上是组织设计的内容）维护、调整、变革。维护、调整、变革。第十二页，本课件共有135页三、组织结构三、组织结构1组织结构：组织结构：组织内进行分工和协调方式的总和，组织内进行分工和协调方式的总和，就是组织的框架体系。就是组织的框架体系。2组
16、织结构特点组织结构特点复杂性：复杂性：组织分化的程度（分工、分布、层次组织分化的程度（分工、分布、层次.）。）。正规化：正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。（规章、条例、手册（规章、条例、手册.）集权化：集权化：决策权的分布程度（分权型、集权型）。决策权的分布程度（分权型、集权型）。企业组织结构含义的理解：企业组织结构含义的理解：（1）出发点与依据是组织目标。）出发点与依据是组织目标。（2）本质是职工的分工与合作关系。）本质是职工的分工与合作关系。（3）核心内容是责权利关系的划分。）核心内容是责权利关系的划分。第十三页，本课件共有135页组织结构
17、设计的任务组织结构设计的任务根本任务：根本任务：提供提供“组织结构图组织结构图”和编制和编制“职务说明书职务说明书”。组织结构图：组织结构图：协调组织中不同成员的活动而形成的框架。协调组织中不同成员的活动而形成的框架。组织结构图仅能说明分工、上下级关系、工作性质、部门化依据组织结构图仅能说明分工、上下级关系、工作性质、部门化依据和管理层次；和管理层次；不能说明职权和职责的程度、部门的地位或重要性等。不能说明职权和职责的程度、部门的地位或重要性等。职务说明书：职务说明书：说明职务的工作内容、职责和权限、与其他部门和职务的关系，说明职务的工作内容、职责和权限、与其他部门和职务的关系，以及任职者的任
18、职条件等。（补充组织结构图的不足）以及任职者的任职条件等。（补充组织结构图的不足）步骤：步骤：（1 1）职务的设计与分析，编制）职务的设计与分析，编制职务说明书；职务说明书；（2 2）部门的划分；）部门的划分；（3 3）结构的形成，提供）结构的形成，提供组织结构图。组织结构图。第十四页，本课件共有135页四、职务设计四、职务设计（Job Design）职职务务设设计计：将将组组织织中中的的成成千千上上万万个个任任务务进进行行组组合合，构成若干个完整的职务。构成若干个完整的职务。职职务务因因任任务务组组合合的的方方式式不不同同而而不不同同，而而不不同同的的任任务务组合就创造了多种职务设计选择。组
19、合就创造了多种职务设计选择。职职务务设设计计是是管管理理当当局局的的重重要要工工作作之之一一，良良好好的的职职务设计有利于充分发挥员工的潜力。务设计有利于充分发挥员工的潜力。1、职务专业化（工作简单化）职务专业化（工作简单化）将职务划分为细小的、专业化的任务。将职务划分为细小的、专业化的任务。与与劳劳动动分分工工一一样样，过过度度专专业业化化会会带带来来低低效效率率。但但很很多组织在继续采用这一方式设计职务。多组织在继续采用这一方式设计职务。特点：特点：工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。工作的简单、重复、标准化，任务狭窄。第十五页，本课件共有135页、职务扩大化（职务扩大化（Job enla
20、rgement）通通过过扩扩大大一一个个人人的的职职务务范范围围使使职职务务横横向向扩扩展展，即即增增加职务应完成的任务数目。加职务应完成的任务数目。职务扩大化也就提高了工作的多样性。职务扩大化也就提高了工作的多样性。结结果果不不如如人人意意。并并没没有有给给员员工工的的工工作作提提供供多多少少挑挑战性和积极的意义。战性和积极的意义。、职务丰富化（职务丰富化（Job enrichment）通通过过增增加加工工作作的的评评价价职职责责使使职职务务纵纵向向扩扩展展。增增加加职职务务深深度度，允允许许员员工工以以更更大大的的主主动动权权、独独立立性性和和责任感去从事一项完整的活动；责任感去从事一项完
21、整的活动；被被获获准准做做一一些些本本由由他他们们的的主主管管完完成成的的任任务务，如如计计划划，评价等。评价等。第十六页，本课件共有135页、职务轮换（职务轮换（Job rotation）为为避避免免职职务务过过分分专专业业化化的的缺缺陷陷，使使员员工工从从事事的的活活动动多多样样化化。周周期期性性地地在在不不同同职职务务间间进进行行转转换换。以以拓拓宽宽工工作作领领域域，给予更多的工作体验，为高层职务作准备。给予更多的工作体验，为高层职务作准备。v职务轮换方式：职务轮换方式：纵向轮换：升职，降职纵向轮换：升职，降职横向轮换：水平方向上的多样变化横向轮换：水平方向上的多样变化v注意的问题：注
22、意的问题：（1）应该有计划、有目的的实施）应该有计划、有目的的实施为为了了达达到到培培训训员员工工的的目目的的，为为了了给给予予更更大大的的责责任任，或或者者根根据据工工作的需要进行轮换。作的需要进行轮换。（2）要注意避免职务轮换的负作用）要注意避免职务轮换的负作用没没有有经经验验的的人人担担任任他他不不熟熟悉悉的的任任务务，导导致致低低效效率率；经经理理人人员员对对轮轮换换的的工工作作缺缺乏乏经经验验会会导导致致错错误误决决策策；有有的的员员工工希希望望在在自自己己的的专专业业上上深深入入拓拓展展；非非自自愿愿的的职职务务轮轮换换会会导导致致旷旷工工、事事故故增增加等。加等。第十七页，本课件
23、共有135页5、工作团队（工作团队（work team）职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。职务是围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。两种类型：两种类型：v综综合合性性工工作作团团队队：将将任任务务分分配配给给小小组组，再再由由小小组组给给每每个成员分派具体任务。个成员分派具体任务。v自自我我管管理理式式工工作作团团队队：团团队队拥拥有有更更大大的的自自主主权权。上上层层给给予予要要完完成成的的目目标标，团团队队自自主主决决定定工工作作分分配配、工工间间休休息息和和质质量量检验方法等。检验方法等。有有很很多多组组织织采采用用了了自自我我管管理理式式工工作作团团队队来来重重新新设设计员工的
24、工作任务，取得了很好的效果。计员工的工作任务，取得了很好的效果。第十八页，本课件共有135页6、职务特征模型职务特征模型（Job characteristics model）作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采作为管理者进行职务设计时，应根据哪些因素分析采取合适的职务设计方式？取合适的职务设计方式？职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理职务特征模型提供了这样一种框架，帮助管理者进行职务分析和设计。者进行职务分析和设计。职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，所以职务设计的目的，是为了达到良好的工作效果，所以就要分析就要分析影响工作效果的因素。影响工作效果的因素。1）技能多样性技能
25、多样性2）任务完整性任务完整性高激励，低缺勤高激励，低缺勤3）任务重要性任务重要性4）自主性自主性高绩效，低流动高绩效，低流动5）反馈高反馈高高满足感高满足感五个职务特征五个职务特征员工对职务的反应员工对职务的反应结果结果 体验到工作的意义体验到工作的意义体验到对工作成果的责任体验到对工作成果的责任了解到工作活动的实际结果了解到工作活动的实际结果第十九页，本课件共有135页良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处：良好的职务设计，能够为组织带来以下的好处：高度的内在工作激励；高度的内在工作激励；高质量的工作表现；高质量的工作表现；高度的工作满足感；高度的工作满足感；低缺勤率和低离职流动率低缺勤
26、率和低离职流动率管理者应采取的职务设计方式：管理者应采取的职务设计方式：1）合并任务（多样性、完整性）合并任务（多样性、完整性）2）形成自然的工作单位（完整性、重要性）形成自然的工作单位（完整性、重要性）3）建立起客户联系）建立起客户联系（多样性、（多样性、自主性、反馈）自主性、反馈）4）纵向扩展职务（自主性）纵向扩展职务（自主性）5）开通反馈渠道（反馈）开通反馈渠道（反馈）第二十页，本课件共有135页职务说明书职务说明书职务名称：职务名称：市场部经理市场部经理部部门：门：市场部市场部直接上司：直接上司：营销副总经理营销副总经理直接下属：直接下属：5人人职职位：位：市场推广、公关助理、美工市场
27、推广、公关助理、美工职务概述：职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣传；客户接待；部门管理。广告、宣传；客户接待；部门管理。工作目标：工作目标：建立全国性市场信息网络，逐年提高本公建立全国性市场信息网络，逐年提高本公司品牌的知名度和美誉度。司品牌的知名度和美誉度。第二十一页，本课件共有135页n工作职责：工作职责：u1）根据公司营销策略，指导各区域办事根据公司营销策略，指导各区域办事处制订市场开发计划；处制订市场开发计划；u2）负责对各办事处在网络的建设、负责对各办事处在网络的建设、市场信息的收集、公关活动、广告宣市场信息的收集、公关活动、广
28、告宣传等方面进行专业性地指导和监督；传等方面进行专业性地指导和监督；u3）直接负责与国家级设计院、政府有关直接负责与国家级设计院、政府有关部门的关系的建立，并督促区域办事处与部门的关系的建立，并督促区域办事处与之进行日常沟通、联络；之进行日常沟通、联络；u4）指导并监督区域办事处区域合作网络指导并监督区域办事处区域合作网络（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。（包括和单位与个人）的建立、维护与发展。并建立合作网络档案；并建立合作网络档案；u5）每月一次，向总经理提交市场总体分每月一次，向总经理提交市场总体分析报告；析报告；u6）根据各区域市场的情况，计划、指根据各区域市场的情况，计划、指导、
29、监督办事处开展区域的钢结构产导、监督办事处开展区域的钢结构产品推广活动或品牌推广活动。品推广活动或品牌推广活动。u7）根据客户的重要程度分别制订接待方案，根据客户的重要程度分别制订接待方案，承担客户接待工作；承担客户接待工作；u8）负责各区域广告、宣传计划的制负责各区域广告、宣传计划的制订，并负责组织实施。订，并负责组织实施。u9）负责统一制作公关活动和广告宣传负责统一制作公关活动和广告宣传所需各类资料和物品；所需各类资料和物品；u10）负责各区域办事处新闻稿件的征集、负责各区域办事处新闻稿件的征集、汇编，并于每月的汇编，并于每月的25日前向总部办公室传日前向总部办公室传递。递。u11）负责对
30、各区域对外发布的负责对各区域对外发布的VI系统各要系统各要素进行管理。素进行管理。u12）负责对本部门员工的工作情况进行监负责对本部门员工的工作情况进行监督、考核；督、考核；u13）在本部门人员编制范围内，提出在本部门人员编制范围内，提出人员招聘、解聘、调动等建议；人员招聘、解聘、调动等建议；u14）批准本部门员工的休假和批准本部门员工的休假和1天天以内的事假，但本人例外。以内的事假，但本人例外。第二十二页，本课件共有135页任职资格：任职资格：n1）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历）教育水平：营销或公关专业本科及以上学历n2）工作经验：从事营销、公关或相关管理工作二年以上）工作经验：从
31、事营销、公关或相关管理工作二年以上n3）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达）特殊技能和能力：思维活跃，富有创意；良好的人际交往能力和表达能力；能力；n4）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度）个性品质：为人热情、开朗，热爱交际，有良好的修养和风度工作情况：工作情况：n1）工作时间：）工作时间：每天每天8小时小时n2）加班要求：）加班要求：有时需要加班有时需要加班n3）该岗位其他条件或要求：）该岗位其他条件或要求：经常需要出差经常需要出差第二十三页，本课件共有135页第二节第二节组织结构组织结构如何组织人？如何组织人？保证每个人的工作都朝向组织的整体目
32、标？保证每个人的工作都朝向组织的整体目标？这就是组织结构问题。这就是组织结构问题。组织结构是一个组织的载体和支撑。组织结构是一个组织的载体和支撑。24第二十四页，本课件共有135页一、组织结构设计概述一、组织结构设计概述1.组织设计组织设计：对组织结构和活动进行创构、变革和设计。对组织结构和活动进行创构、变革和设计。2.组织设计的目的：组织设计的目的：反映环境要求反映环境要求有效积聚组织要素有效积聚组织要素保证组织活动保证组织活动保证组织目标实现保证组织目标实现3.组织设计的任务：组织设计的任务：设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。设计清晰的组织结构，设计内部职能和职权。即：即：部门、层次
33、、职权。部门、层次、职权。第二十五页，本课件共有135页.组织结构设计的原则组织结构设计的原则（1）统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥原则和权力制衡原则（2）责权对等原则）责权对等原则（3）管理幅度与管理层次权衡原则）管理幅度与管理层次权衡原则（4）适度授权原则）适度授权原则（5）明确分工与协调原则）明确分工与协调原则（6）精简高效原则）精简高效原则（7）弹性原则）弹性原则目标原则、专业化原则目标原则、专业化原则劳动分工劳动分工组织设计经典的原则：组织设计经典的原则：个人专门从事某部分活动而不是全部个人专门从事某部分活动而不是全部活动。活动。缺点：缺点：导致人员非经导致人员非经济性济性,造成厌
34、倦造成厌倦,疲劳疲劳,压力。压力。第二十六页，本课件共有135页统一指挥：统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】化原则】权力制衡：权力制衡：指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督指无论哪一级领导人，其权力运用必须受到监督执执行与监督权分离。行与监督权分离。在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系：在组织设计或调整时，应注意处理好以下关系：正确处理直线经理与职能经理的关系。正确处理直线经理与职能经理的关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。在同一层次的领导班子中，必须明确主辅关系。一级管一级（指挥链）原则。一
35、级管一级（指挥链）原则。企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一，企业高层领导一定要保证行政指挥权的统一，同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。同时在企业高层组织中必须形成权力制衡机制。统一指挥原则和权力制衡原则统一指挥原则和权力制衡原则第二十七页，本课件共有135页二、组织结构设计的方法二、组织结构设计的方法 1.部门化：部门化：将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配将组织活动分解成不同的部门或岗位，以确定任务分配与责任归属。与责任归属。传传统统的的观观点点：组组织织中中的的活活动动应应当当经经过过专专业业化化分分工工组组合合到到部部门门中中，部部门门的的划划分分应应最有利于实现
36、组织目标和各单位目标。最有利于实现组织目标和各单位目标。部部门门划划分分的的方方法法很很多多。强强调调指指出出：并并不不提提倡倡一一个个组组织织采采用用单单一一的的部部门划分方法。门划分方法。1)职能部门化职能部门化(Functional departmentalization)按履行的职能组合工作活动。按履行的职能组合工作活动。2)产品部门化产品部门化(Product departmentalization)按按不不同同的的产产品品(服服务务)领领域域划划分分部部门门，把把每每一一项项主主要要产产品品(服服务务)领领域域的所有活动归一个部门管理。的所有活动归一个部门管理。3)地区部门化地区部
37、门化：按照地理区域进行部门的划分。按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域，采取按地区划分部门的方式是最有意义的。有意义的。第二十八页，本课件共有135页4)顾客部门化顾客部门化(Customer departmentalization)按按照照特特定定的的顾顾客客类类型型来来组组合合工工作作人人员员。每每个个部部门门所所服服务务的的顾顾客客都都有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。有一类共同的问题和要求，需要各自的专家予以更好的解决。5)人数部门化人数部门化：按人数的多少划分部门。按
38、人数的多少划分部门。现代的观点现代的观点:古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是：新的趋势是：1)顾客部门化愈来愈受到高度重视；顾客部门化愈来愈受到高度重视；2)采用跨越传统部门界限的团队和任务采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目或项目)小组小组的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。的方式，使得原来僵硬的部门划分得到补充。第二十九页，本课件共有135页（1）按职能划分部门：）按职能划分部门：将相同性质的工作合并在一起。将相同性质的工作合并在一起。优点：优点：充分发挥专业优势，有
39、利于维护组织统一。充分发挥专业优势，有利于维护组织统一。缺点：缺点：协调困难，各部门易产生协调困难，各部门易产生“隧道视野隧道视野”。适用：适用：传统、最普遍。传统、最普遍。组织规模较小、产品较少。组织规模较小、产品较少。第三十页，本课件共有135页（2）按产品划分部门按产品划分部门优点：优点：有利于产品改进，有利于部门内协调。有利于产品改进，有利于部门内协调。缺点：缺点：部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）部门化倾向（本位主义），管理费用高（机构重叠）适用：适用：规模大、产品多、产品之间差异大。规模大、产品多、产品之间差异大。产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、
40、管产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。理咨询部等。第三十一页，本课件共有135页（3）按地区划分部门）按地区划分部门 把某一地区的业务集中于某一部门。把某一地区的业务集中于某一部门。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难。原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难。优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。缺点：与总部之间协调困难（不易控制）缺点：与总部之间协调困难（不易控制）第三十二页，本课件共有135页（4）按顾客划分部门：）按顾客划分部门：前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。前
41、提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。（5）按人数划分部门：）按人数划分部门：容易控制容易控制（6）综合部门：）综合部门：实践中往往几种划分方法结合在一起实践中往往几种划分方法结合在一起第三十三页，本课件共有135页2.管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次（1）管理层次：）管理层次：组织设立的行政等级的数目。组织设立的行政等级的数目。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。一个庞大的组织，能直接管理的对象有限。必须授权给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次必须授权
42、给他人：划分一定的管理层次，并确定每一个管理层次的管理幅度。的管理幅度。管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。管理层次与规模、管理幅度、工作量大小来确定的。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。管理层次与组织规模、管理幅度、工作量大小相关。一个小的组织，管理者可以进行直接管理。一个小的组织，管理者可以进行直接管理。第三十四页，本课件共有135页（2）管理幅度管理幅度管理幅度：管理幅度：一个管理人员直接管辖的下属人数。一个管理人员直接管辖的下属人数。古典组织理论最早提出管理幅度的概念。古典组织理论最早提出管理幅度的概念。英国人厄威克（英国人厄威克（LFUrwick）提出管理幅度是
43、有限的，）提出管理幅度是有限的，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过56人。人。管理幅度的管理幅度的“下八律下八律”.第三十五页，本课件共有135页摩西和摩西和管理幅度的故事管理幅度的故事第一次有文献记载的管理幅度制度第一次有文献记载的管理幅度制度q摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在摩西的岳父乔叟看到摩西从早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉他面前排起了长队，耐心地等着见他，表达自己的愿望和倾诉心中的不满。乔叟对摩西说：心中的不满。乔叟对摩西说：“你这样做不太好。你和
44、那些等你这样做不太好。你和那些等着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做着见你的人都受不了，你们会累坏的。你不应该自己一个人做这件事。这件事。”然后乔叟建议摩西在每然后乔叟建议摩西在每10001000人中选出一位代表，再人中选出一位代表，再在其中每在其中每100100人选出一位代表，每人选出一位代表，每5050人及每人及每1010人选出一位代表。人选出一位代表。重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出重大事项仍然由摩西自己来决定，但琐碎的事情就由那些选出的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色的代表来作出裁决。摩西接受了建议。从那之后，他带领以色列人向
45、迦南进发的任务就轻松了许多。列人向迦南进发的任务就轻松了许多。（圣经圣经旧约第二章旧约第二章“出埃及记出埃及记”）第三十六页，本课件共有135页关于管理幅度关于管理幅度一个管理者能够有效地指挥多少下属一个管理者能够有效地指挥多少下属?vv传统的观点传统的观点传统的观点传统的观点:管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度吸吸吸吸引引引引了了了了早早早早期期期期学学学学者者者者的的的的大大大大量量量量注注注注意意意意力力力力，虽虽虽虽然然然然在在在在具具具具体体体体的的的的数数数数目目目目上上上上无无无无法法法法形形形形成成成成一一一一致致致致，但但但但古古古古典典典典学学学学者者者者们们们们都都都都主主
46、主主张张张张窄窄窄窄小小小小的的的的幅幅幅幅度度度度以以以以便便便便对对对对下下下下属属属属保保保保持持持持紧紧紧紧密控制。密控制。密控制。密控制。管管管管理理理理幅幅幅幅度度度度的的的的概概概概念念念念很很很很重重重重要要要要，它它它它在在在在很很很很大大大大程程程程度度度度上上上上决决决决定定定定了了了了组组组组织织织织的的的的层层层层次次次次和和和和管管管管理人员的数目。理人员的数目。理人员的数目。理人员的数目。vv现代的观点现代的观点现代的观点现代的观点:越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建
47、立扁平组织。越来越多的组织正努力扩大管理幅度，建立扁平组织。锥型锥型扁平型扁平型第三十七页，本课件共有135页格拉丘纳斯的上下级关系理论格拉丘纳斯的上下级关系理论法国学者格拉丘纳斯，当下属人数（即管理幅度）以算术级数增法国学者格拉丘纳斯，当下属人数（即管理幅度）以算术级数增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加时，上下级间可能存在相互交往的关系数，以几何级数来增加。加。因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。因此，管理较多的下属人员会使管理工作复杂化。【管理小工具】【管理小工具】C=N2N-1+（N-1）N:上级所辖下属人数（管理幅度）上级所辖下属人数（管理幅度）C:所需
48、处理潜在关系数所需处理潜在关系数上下级关系可以分三种类型：上下级关系可以分三种类型：直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；直接单个关系，如上级单独与每一个下级之间直接的、单独的联系；直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；直接组合关系，如上级与两个以上的下级发生的联系；交叉关系，指下级之间的横向关系。交叉关系，指下级之间的横向关系。第三十八页，本课件共有135页NCNC116222267490318810804445100C=N 2 N-1+（N-1）第三十九页，本课件共有135页影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素工作性质的相似性工作性质的相似性:下级从事简单重
49、复的程序化工作，幅度就可以大一下级从事简单重复的程序化工作，幅度就可以大一些。些。下级职权的明确度下级职权的明确度:对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增对下级合理授权，权责一致，有利于减轻上级负担，增大管理幅度。大管理幅度。组织环境和自身变革速度组织环境和自身变革速度:变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，变革速度慢，政策稳定，能减轻上级负担，扩大管理幅度。扩大管理幅度。下级人员空间分布的相近性下级人员空间分布的相近性:当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅当组织规模急剧扩大以后，不方便，缩小管理幅度。度。人员素质状况人员素质状况:领导者、下级的素质好，加大管理幅度。领导者、下
50、级的素质好，加大管理幅度。沟通效率与效果沟通效率与效果:上下级沟通效果好，扩大管理幅度。上下级沟通效果好，扩大管理幅度。计划与控制的明确性及难易程度计划与控制的明确性及难易程度:计划明确细致，切实可行，管理幅度增计划明确细致，切实可行，管理幅度增大。大。管理者及其下属的倾向性管理者及其下属的倾向性:他们要不要权力？他们要不要权力？第四十页，本课件共有135页（3）管理幅度与层次）管理幅度与层次n管理幅度管理幅度管理层次组管理层次组织规模织规模n管理幅度的大小与层次数目管理幅度的大小与层次数目成反比例关系。成反比例关系。11124831664464512525640966102474096A：幅