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1、企业绩效考核量化治理范本郑凌云目 录第1章 绩效指标设计与绩效考核第2章 高层治理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标2.2 监事会关键绩效考核指标2.3 总经办关键绩效考核指标2.4 总经理绩效考核指标量表2.5 消费总监绩效考核指标量表2.6 营销总监绩效考核指标量表 2.7 客服总监绩效考核指标量表2.8 行政总监绩效考核指标量表2.9 消费总监绩效考核方案2.10 销售总监绩效考核方案2.11 财务总监绩效考核方案第3章 战略治理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标3.2 企业治理部关键绩效考核指标3.3 战略规划主管绩效考核指标量表3.4 企业治理主管绩效考核指标量表
2、3.5 战略规划部经理绩效考核方案3.6 企业治理部经理绩效考核方案第4章 采购供给人员绩效考核4.1 采购部关键绩效考核指标4.2 供给部关键绩效考核指标4.3 采购部经理绩效考核指标量表4.4 供给部经理绩效考核指标量表4.5 采购人员绩效考核施行方案第5章 消费工艺人员绩效考核5.1 消费治理部关键绩效考核指标5.2 工艺治理部关键绩效考核指标5.3 消费车间主任绩效考核指标量表5.4 消费车间班组长绩效考核指标量表5.5 消费车间班组长绩效考核方案第6章 营销企划人员绩效考核6.1 营销部关键绩效考核指标6.2 市场部关键绩效考核指标6.3 企划部关键绩效考核指标6.4 营销部经理绩效
3、考核指标量表6.5 市场部经理绩效考核指标量表6.6 企划部经理绩效考核指标量表6.7 市场人员绩效考核方案第7章 客户效劳人员绩效考核7.1 客服部关键绩效考核指标7.2 呼叫中心关键绩效考核指标7.3 客服部经理绩效考核指标量表7.4 呼叫中心经理绩效考核指标量表7.5 客户效劳人员绩效考核方案第8章 财务会计人员绩效考核8.1 财务部关键绩效考核指标8.2 资金部关键绩效考核指标8.3 审计部关键绩效考核指标8.4 财务部经理绩效考核指标量表8.5 审计部经理绩效考核指标量表8.6 资产治理人员绩效考核方案第9章 行政后勤人员绩效考核9.1 行政部关键绩效考核指标9.2 法律部关键绩效考
4、核指标9.3 后勤部经理绩效考核指标量表9.4 接待部经理绩效考核指标量表9.5 行政后勤人员绩效考核方案第10章 人力资源人员绩效考核10.1 人力资源部关键绩效考核指标10.2 培训开展部关键绩效考核指标10.3 人力资源部经理绩效考核指标量表10.4 绩效薪酬部经理绩效考核指标量表10.5 招聘效果评估方案第1章 绩效指标设计与绩效考核1.1 绩效指标设计1.1.1 绩效考核概述1. 绩效考核绩效考核，也称绩效考评，是针对企业中每位员工所承担的工作，通过应用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价，并将评价结果反应给员工的过程。2.绩效治理绩效治理是
5、对绩效实现过程中各要素的治理，是基于企业战略的一种治理活动。绩效治理是通过对企业战略的建立、目的的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常治理活动中，以鼓舞员工持续改良业绩从而最终实现企业战略及目的的一种治理方法。绩效治理的目的在于提高员工的才能和素养，从而改良并提高企业的绩效水平。1.1.2 绩效指标设计1. 绩效指标绩效指标是一种行为的信号，通常是以量化的方式来表述某种活动特征的一种测量工具，这种测量既能够是绝对性的，也能够是相对性的。2. 绩效指标设计的原则（1）详细的（Specific）绩效指标要切中特定的工作目的，不是笼统的而是应该适度细化，同时随情境变化而发生变化。（2）可度量的
6、（Measurable）绩效指标或者是数量化的或者是行为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是能够获得的。（3）可实现的（Attainable）绩效指标在付出努力的情况下是可实现的，主要是为了防止设立过高或过低的目的，从而失去了设立该考核指标的意义。（4）现实的（Realistic）绩效指标是实实在在的，是能够证明和观察得到的，是现实的而并不是假设的。（5）有时限的（Time-bound）绩效指标中要使用一定的时间单位，即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现。3. 绩效指标设计的方法（1）基于企业运营目的分解的设计方法基于企业运营目的分解的设计方法是指为完成战略任务而将企业
7、运营目的逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。通过这种方法得到的指标所考核的内容都是每个人最主要的且必须完成的工作。（2）基于工作分析的设计方法通过职务说明书或岗位职责说明能够把多品种型的工作分成必须做（Must）、应该做（Ought）和要求做（Need）三种，而这种指标设计法确实是找出必须做、可衡量的工作，并把它们设为绩效考核的指标。（3）基于综合业务流程的设计方法基于综合业务流程的设计方法是依照被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。1.2 绩效考核方法1.2.1 目的治理绩效考核法1. 目的治理概述治理大师
8、彼得德鲁克最早提出了“目的治理” （Management By Objectives,MBO）的概念。德鲁克认为，目的治理是依照重成果的思想，先由企业确定并提出在一定时期内期望到达的理想总目的，然后由各部门和全体员工依照总目的确定各自的分目的并积极主动使之实现的一种治理方法。目的治理的设计思想是通过有认识地为员工设立一个目的，实现妨碍其工作表现的目的，进而到达改善企业绩效的效果。2. 目的治理考核法操作流程目的治理考核法的操作流程，如图1-1所示。建立员工工作目的列 表明确业绩衡量方法 施行业绩评价图1-1 目的治理考核法的操作流程（1）建立员工工作目的列表员工工作目的列表的编制由员工及其上级
9、主管共同完成。目的的实现者同时也是目的的制定者，如此有利于目的的实现。（2）明确业绩衡量方法一旦某工程标被确定用于绩效考核，必须搜集相关的数据，明确如何以该目的衡量业绩，并建立相关的检查和平衡机制。（3）施行业绩评价在给定时间期末，将员工业绩与目的相比拟，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目的。1.2.2 关键业绩指标绩效考核法1. 关键业绩指标概述关键业绩指标（Key Performance Indicators，KPI），是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目的式量化治理指标，是对企业运作过程中关键成功要
10、素的提炼和归纳。关键业绩指标设计的思想是通过把妨碍80%工作的20%关键行为进展量化设计，变成可操作性的目的，从而提高绩效考核的效率。关键业绩指标的个数一般操纵在512个之间。2. 关键业绩指标考核法操作流程关键业绩指标考核法的操作流程，如图1-2所示。明确企业总体战略目的 确定企业的 战略支目的 内部流程的 整合与分析 部门级关键 业绩指标 的提取 构成关键业 绩指标体系图1-2 关键业绩指标考核法的操作流程（1）明确企业总体战略目的依照企业的战略方向，从增加利润、提升盈利才能、提高员工素养等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进展分析，从而明确企业总体战略目的。（2）确
11、定企业的战略支目的将企业的总体战略目的按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目的。（3）内部流程的整合与分析以内部流程整合为根底的关键业绩指标设计，将使员工明白本人的指标和职责是为哪一个流程效劳的，对其他部门乃至企业的整体运作会产生什么样的妨碍。因而说，要进展关键业绩指标细化的前提是进展内部流程整合与分析。（4）部门级关键业绩指标的提取通过对组织架构与部门职能的理解，对企业战略支目的进展分解。在分解的同时要留意依照各个部门的职能对分解的指标进展调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。（5）构成关键业绩指标体系依照部门关键业绩指标、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目的进展
12、分解。依照岗位职责对个人关键业绩指标进展修正与补充，建立企业目的、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。1. 绩效考核有用文案1.3.1 绩效考核施行工作计划文本名称绩效考核施行工作计划受控状态编 号一、目的概述本公司自年开场推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面获得了一定的成绩，同时在详细操作中，也有许多地点急需改良和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的确实是通过完善绩效评价体系，到达绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的根底上，将着手进展公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司开展效劳。二、详细施行计划1.
13、 年月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。2. 自年2月1日开场，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。3. 详细设想（1）建议对现行根本制度进展完善结合上一年度绩效考核工作中存在的缺乏，对现行绩效考核细则、绩效考核施行方法及相关使用表单进展修正。建议大幅度修正考核的方式、工程、方法、结果反应与改良情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运转。（2）建议将目的治理与绩效考核别离并平行进展目的治理的检查作为修正目的的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考工程之一。（3）建议推行全员绩效考核上一年度仅对部门经理级以下员工进展了绩效
14、考核，而无视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进展绩效考核。4. 本年度绩效考核工作的起止时间为年1月1日到年12月31日。人力资源部完成此项工作的标精确实是保证绩效评价体系平稳、有效运转。三、考前须知 1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因而人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的根底上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期到达通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。2. 绩效评价体系关于公司来说依然一件新惹事物，由于经历缺乏，难免会出现一些意想不到的困难和征询题
15、，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改良工作方法。3. 绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需留意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进展。四、需支持与配合的事项和部门1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。2. 为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与施行负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为详细承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日
16、期审核日期批准日期1.3.2 绩效考核施行总结报告文本名称绩效考核施行总结报告受控状态编 号一、总体运转说明年度绩效考核工作已经完毕，为了更好地总结本年度绩效考核经历与缺乏，便于下年度绩效考核工作的开展，特总结如下。二、本年度绩效考核结果本年度绩效考核已覆盖公司所有员工，整个考核体系包括公司级KPI指标考核、部门级KPI指标考核与岗位KPI指标考核三种，通过最后的数据搜集与分析，能够认定在我公司推行该考核体系是有效的，初步到达了绩效量化治理的目的，下面就KPI达成情况做出说明。（一）公司级KPI指标公司级KPI指标一共10项，在本公司全体员工的共同努力下，全面超额完成了在年初设定的各项KPI指
17、标的目的值。（二）部门级KPI指标年度各部门KPI完成情况如下表所示。年度各部门KPI完成情况表部门设定量完成量综合得分指标项数权重指标项数权重消费部10100%990%90销售部9100%9100%100研发部8100%680%80质检部8100%8100%100采购部8100%795%95仓储部9100%880%80财务部8100%8100%100行政部10100%890%90人力资源部10100%885%85年度本公司所有员工KPI考核成绩分布如下列图所示。7080906050人数分数1004020406080员工KPI考核成绩分布图三、考核体系运转中存在的征询题（一）考核本身设计征询题
18、绩效考核的前提是需要有稳定的组织构造与科学的职位描绘体系，但这些正是我们所欠缺的，会导致某些考核指标及流程设计不够全面。（二）沟通征询题考核施行操作过程中的关键征询题是考核者与被考核者之间的沟通征询题。假如部门经理在协助下属员工制定其个人工作目的时不与本人进展充分沟通，考核过程中没有进展引导与协助，那么最后的考核结果确信是失效的，就不会起到绩效改良的作用。以本次考核为例，部分考核数据的失效就缘于这一征询题。（三）认识征询题部分员工（也包括一部分中层治理人员）在认识上还不十分到位，他们认为绩效考核是人力资源部的工作，关于他们来说只是一个方式，因而从思想上还不够注重。此外在考核施行过程中，有的员工
19、认为考核无非确实是考核者找员工的烦恼，这些负面的认识误区在操作中使被考核者产生了明显的抵触与排挤情绪。（四）推进征询题考核推进仍然特别重要，除了人力资源部的强力推行之外，中高层领导的强力支持也是不可缺少的。四、应对策略（一）优化绩效考核体系通过本年度绩效考核的实践，对绩效考核体系进展有针对性的完善，尤其是那些反映征询题较多或所占权重较大的考核指标。（二）加强绩效考核培训通过增加对全体员工的绩效考核知识培训，逐步导入绩效考核理念，使绩效考核成为一种习惯。（三）加强沟通人力资源部应加强与考核试行部门之间的沟通，通过表格或其他方式做好部门经理与下属员工之间考核沟通与互动的引导作用。（四）强力推行绩效
20、考核工作尽管由人力资源部牵头，但需要公司自上而下的强力推行，关键是中高层领导的推行力度要大。因而，人力资源部的工作重点确实是要加强绩效考核系统面向中高层治理者的推行工作。（五）与薪酬挂钩绩效考核只有与薪酬挂钩，才能获得员工的注重，也才能够在考核中充分暴露一些本来无法暴露的征询题，然后通过调整并不断优化考核体系，最终真正到达鼓舞员工不断改良绩效的作用。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第2章 高层治理人员绩效考核2.1 董事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式材料来源1年度利润总额年度经核定后的企业合并报表利润总额财务部2主营业务收入年度经核定后的企业合并
21、报表中的主营业务收入额财务部3主营业务收入增长率年度财务部4净资产收益率年度财务部5企业战略目的实现率年度董事会6董事工作报告通过率年度董事会2.2 监事会关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式材料来源1财务审查计划按时完成率年度监事会2财务情况调查计划完成率年度监事会3运营治理监视会议召开次数年度考核期内召开运营治理监视会议的次数监事会4各项监视检查报告提交及时率年度监事会5列席董事会会议的次数年度考核期内列席董事会会议的次数监事会6监事工作报告通过率年度监事会2.3 总经办关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式材料来源1部门工作计划按时完成率月/季/年度总经办2
22、文书记录起草过失次数月/季/年度发生妨碍文书记录质量的严峻错误次数总经办3总经理日程安排合理性月/季/年度总经理对日程安排表示不满意的次数总经办4印鉴违规使用次数月/季/年度没有按照制度规定使用印鉴的次数总经办5文件传递及时性月/季/年度考核期内没有及时传递文件的次数总经办6会议预备的充分性月/季/年度因会议预备缺乏而造成会议延误或会议中断的次数总经办7档案材料归档及时率月/季/年度总经办8企业宣传网站更新频率月/季/年度考核期内企业宣传网站每周更新的次数总经办2.4 总经理绩效考核指标量表被考核人姓名职位总经理部门考核人姓名职位董事长部门指标维度KPI指标权重绩效目的值考核得分财务类净资产报
23、答率15%考核期内净资产报答率在_%以上主营业务收入15%考核期内主营业务收入到达_万元利润额10%考核期内利润额到达_万元总资产周转率5%考核期内总资产周转率到达_%以上本钱费用利润率5%考核期内本钱费用利润率到达_%以上内部运营类年度开展战略目的完成率10%考核期内年度企业开展战略目的完成率到达_%新业务拓展计划完成率5%考核期内新业务拓展计划完成率在_%以上投融资计划完成率10%考核期内投融资计划完成率在_%以上客户类市场占有率5%考核期内市场占有率到达_%以上品牌市场价值增长率5%考核期内品牌市场价值增长率在_%以上客户投诉次数5%考核期内操纵在_%以内学习开展类核心员工保有率5%考核
24、期内到达_%员工流失率5%考核期内操纵在_%以内本次考核总得分考核指标说明1.本钱费用利润率本钱费用利润率=100%2.品牌市场价值品牌市场价值数据经第三方权威机构测评获得被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.5 消费总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位消费总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目的值考核得分财务类净资产报答率10%考核期内净资产报答率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入到达_万元消费本钱操纵10%操纵在预算之内内部运营类年度企业开展战略目的完成率10%考核期内年度企业开展战略目的完成率到达_%消费计划完成率10%到达
25、100%产质量量合格率10%到达_%产品废品率5%操纵在_%以内消费设备完好率5%考核期内到达_%劳动消费率10%比上一考核周期提高_%消费平安事故发生率5%严重平安消费事故为0，一般性平安消费事故操纵在_以内客户类客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上员工满意度5%考核期内员工满意度在_分以上学习开展类培训计划完成率5%考核期内培训到达100%员工流淌率5%考核期内员工流淌率操纵在_%以内核心员工保有率5%到达_%以上本次考核总得分考核指标说明员工满意度指标获得通过向被评价人发放员工满意度调查征询卷，计算员工满意度得分的算术平均值被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日
26、期：2.6 营销总监绩效考核指标量表 被考核人姓名职位营销总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目的值考核得分财务类净资产报答率10%考核期内净资产报答率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入到达_万元销售收入10%考核期内销售收入到达_万元销售费用5%考核期内销售费用操纵在预算之内货款回收率5%考核期内货款回收率到达_%内部运营类年度企业开展战略目的完成率10%考核期内年度企业开展战略目的完成率到达_%销售计划完成率10%考核期内销售计划完成率到达_%合同履约率5%考核期内合同履约率到达_%销售增长率5%考核期内到达_%市场推行计划完成率5%考核期内市场推行计划
27、完成率到达_%客户类市场占有率5%考核期内市场占有率到达_%客户保有率5%考核期内客户保有率到达_%客户满意率5%考核期内客户满意率在_%以上学习开展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率到达100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率到达_%本次考核总得分考核指标说明销售增长率销售增长率被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.7 客服总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位客服总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目的值考核得分财务类净资产报答率10%考核期内净资产报答率在_%以上主营业务收入10%考核期内主营业务收入到达_万元客服费用操纵1
28、0%客服费用操纵在预算范围之内内部运营类年度企业开展战略目的完成率10%考核期内年度企业开展战略目的完成率到达_%客服工作计划完成率10%考核期内客服工作计划完成率到达100%客服标准有效执行率10%考核期内客服标准有效执行率到达_%客服流程改善目的达成率10%考核期内客服流程改善目的达成率在_%以上客户类客户投诉处理满意率10%考核期内客服投诉处理满意率到达_%以上投诉处理率5%考核期内投诉处理率到达_%部门协作满意度5%考核期内部门协作满意度到达_分以上学习开展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率到达100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率到达_%本次考核总得分考核指标说明1
29、.客服流程改善目的达成率客服流程改善目的达成率=2.投诉处理率投诉处理率=被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.8 行政总监绩效考核指标量表被考核人姓名职位行政总监部门考核人姓名职位总经理部门指标维度KPI指标权重绩效目的值考核得分财务类净资产报答率10%考核期内净资产报答率在_%以上主营业务收入5%考核期内主营业务收入到达_万元办公用品费用操纵5%考核期内办公用品费用操纵在预算范围之内行政本钱操纵10%考核期内企业行政本钱操纵在预算之内内部运营类年度企业开展战略目的完成率10%考核期内年度企业开展战略目的完成率到达_%行政工作计划完成率10%考核期内行政工作计划完
30、成率到达100%行政工作流程改善目的完成率10%考核期内行政工作流程改善目的完成率到达_%后勤工作计划完成率10%考核期内后勤工作计划完成率到达100%行政办公设备完好率5%考核期内到达_%客户类内部员工满意率5%考核期内内部员工满意率到达_%后勤投诉次数10%考核期内后勤投诉次数不得高于_次学习开展类培训计划完成率5%考核期内培训计划完成率到达100%核心员工保有率5%考核期内核心员工保有率到达_%本次考核总得分考核指标说明行政办公设备完好率行政办公设备完好率=100%被考核人考核人复核人签字： 日期：签字： 日期：签字： 日期：2.9 消费总监绩效考核方案方案名称消费总监绩效考核目的责任书
31、受控状态编 号甲方总裁乙方消费总监甲方现聘请乙方担任公司消费部总监职务，依照公司年度运营目的，经双方充分协商，特制定本考核协议书。一、考核期限年月日年月日。二、双方的权利和义务 甲方拥有对乙方的监视考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质保量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。三、薪酬标准 乙方年薪为_万元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮动薪酬35%）。 每月固定发放薪水_人民币；每月浮动部分为_元人民币，依照月度KPI打分确定发放额度，并于当月发放。 每半年依照半年考核的常规KPI指标表对消费总监进展考核，依照考核结果发放绩效奖励
32、，奖励额度为_元。四、工作目的与考核（一）KPI指标考核消费总监常规的KPI考核指标如下表所示。KPI考核指标表考核指标权重分值计划目的实际目的财务类指标总产值总本钱总利润非财务类指标消费计划编制的及时性消费计划完成率原料供给的及时性产品优良率产品合格率平安消费事故（二）年度重点任务完成情况考核年度重点任务完成情况详见下表。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目的实际完成情况考核标准评估（三）工作才能考核考核的依照是职位说明书五、附则 考核结果作为兑现年终奖的依照和下一年度或下阶段制订运营计划的参考。 公司治理部与人力资源部对目的责任书的执行情况进展过程操纵，审计监察部加强审计监察力
33、度。 本目的责任书未尽事宜，情况发生时在征求总裁意见后，由公司另行研究确定处理方法。 本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.10 销售总监绩效考核方案方案名称销售总监绩效考核目的责任书受控状态编 号一、目的为明确工作目的、工作责任，公司与事业部总监签订此目的责任书，以确保工作目的的按期完成。二、责任期限年月日年月日。三、职权 对公司销售人员的任免建议权及考核权。 对市场营运有决策建议权。 有权组织制定市场治理方面的规章制度和市场营销机制的建立与修正。 市场营运费用规划及建议权。四、工作目的与考核（一）业绩指标及考核标准指标考核标准销售额绩效
34、目的值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售增长率绩效目的值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售计划完成率绩效目的值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0销售回款率绩效目的值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0市场占有率绩效目的值为_%，每低于1%，减_分，完成率_%，此项得分为0（二）治理绩效指标 企业形象建立与维护，通过领导满意度评价分数进展评定，领导满意度评价达_分，每低_分，减_分。 客户有效投诉次数每有1例，减_分。 核心员工保有率到达_%，每低于1%，减_分。 下属行为治理。下属是否有严重违背公司规章制度的行为，每
35、有1例，减_分。 部门培训计划完成率达100%，每低于1%，减_分。 销售报表提交的及时性。没按时提交的情况每出现一次，减_分。五、附则 本公司在消费运营环境发生严重变化或发生其他情况时，有权修正本责任书。 本责任书的签订之日为生效的日期，责任书一式两份，公司与被考核者双方各执一份。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2.11 财务总监绩效考核方案方案名称财务总监绩效考核目的责任书受控状态编 号一、岗位类别和聘期姓 名任职部门财务部职 务财务总监入职时间_年_月_日聘 期_年_月_日_年_月_日考 核 期_年_月_日_年_月_日二、主要职责1.组织编制财务、资金、审计等规章
36、制度及业务操作流程。2.对公司资金的时间安排进展组织、计划、操纵与治理。3.财务监控。4.财务分析与预测。5.疏通融资渠道。6.审计治理。7.分管部门治理。三、工作目的1.财务预算与操纵，对预算执行过程中出现的征询题没有及时处理，每出现1次，减_分。2.财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减_分_分。3.疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减_分。4.投资报答率到达_%，每低1%，减_分。5.资金利用率到达_%，每低1%，减_分。6.本钱操纵。对各部门的本钱进展操纵，未能按照财务会计制度操纵各项费用的
37、情况每出现1次，减_分。7.分管部门人员治理，部门培训计划完成率到达100%，未完成该项工作，减_分；及时公正地对下属员工进展考核，下属员工对绩效考核工作满意度评分在_分以上，加_分。8.年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况考核表重点任务工作事项计划目的实际完成情况考核标准评 估说明： 年度重点工作中，如出现子工程或者分阶段目的的情况，应对子工程和分阶段目的都给予相应的标准分值。 在年中，因消费运营活动的需要而对年度重点工作进展调整，应对年度重点工作的标准分值进展相应的调整。四、附则1.责任人在工作期内假设出现严重责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。2.本公司在消费运营环境发生
38、严重变化或发生其他情况时，有权修正本责任书。3.本目的责任书未尽事宜在征求总裁意见后，由公司另行研究确定处理方法。4.本责任书解释权归公司人力资源部。相关说明编制人员审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第3章 战略治理人员绩效考核3.1 战略规划部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义/公式材料来源1战略规划方案编制及时率年度战略规划部2战略规划方案通过率年度战略规划部3行业分析报告提交及时率年度战略规划部4战略工程进度操纵年度战略工程按进度计划执行战略规划部5业务流程改善计划按时完成率年度战略规划部6提出并被采纳的建议数年度就当前企业运营过程中存在的征询题提出改善建议的次数战略规划部3.2 企业治理部关键绩效考核指标序号KPI指标考核周期指标定义