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1、构建适合本单位实际的TPM管理体系构建适合本单位实际的TPM管理体系提要：必须深入剖析TPM管理的特征，构建适合本单位实际的TPM管理体系，并采 取相应的对策措施来推动这一管理体系的有效运转，才能取得事半功倍的效果。TPM有以下 管理特征：目标性、系统性、集合性、整体性、开放性、全员性、动态性、持续性。TPM管 理体系就是在系统分析TPM管理特征的基础上建立的由组织机构、管理职能、方针、目标、 制度、活动、方法等组成的推进TPM管理的有机整体。企业推进TPM管理的有效性如何，取 决于这个体系的形成和有效运转。有效推进TPM管理的研究与实践康成明邹刚鞍钢集团公司新钢铁有限责任公司TPM是一项全面
2、追求企业生产效率极限的现场改善活动。2002年，在鞍钢集团公司 的大力倡导下，新钢公司导入了 TPM这一全新的管理模式，经过近18个月时间的扎实推进, 公司面貌发生了深刻的变化，有力地促进了企业管理水平和综合素质的提高。但就笔者了解 的情况看，TPM管理在整个集团公司还只是刚刚起步，各二级单位之间发展很不平衡，一些 单位对在冶金企业如何推行TPM管理还不甚明确，推进方法和手段缺乏有效性。如何提高推 进TPM管理工作的有效性？笔者认为：必须深入剖析TPM管理的特征，构建适合本单位实际 的TPM管理体系，并采取相应的对策措施来推动这一管理体系的有效运转，才能取得事半功 倍的效果。本文最后给出新钢公
3、司TPM管理体系的两个基本框图和几点做法，以供参考。一、TPM管理特征分析1、目标性：人类的每一项活动都是为了取得一定的效果，达到一定的目标。TPM 管理也不例外，它的目标就是要不断追求企业生产效率的最大化,全面提升企业的综合素质。 具体来讲，TPM管理是通过对设备的六大损失（故障损失、工艺调整损失、突停和空转损失、 速度损失、废次品损失、开工损失）和生产现场的一切不良因素实施持续的改善，努力实现 “5Z”（零事故、零故障、零缺陷、零库存、零差错）的目标，从而达到最佳的设备综合效 率和企业经营效益，提高企业的市场竞争能力和应变能力，最终达成“3S”（员工满意、顾 客满意、社会满意）的可持续发展
4、的企业，其目标是明确的。2、系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引 进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及 设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和 维修预防为主导的全系统生产维修体系。同时 TPM要求对设备环境、车间以至整个生产现 场实行清洁化、定置化、目视化和文明化的管理。3、集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所 说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环 境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区
5、别，又有联系，相互制约，相互促进，例如 维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一 个错综复杂的链和环。4、整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的 功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能, 因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于 TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的 有机整体，形成一个总体效应。5、开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环 境中。因此，TPM管理必将
6、受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段 的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由 此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输 入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。6、全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实 上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无 法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调 动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工
7、作开展起来并坚持下 去。全员参与是TPM管理最基本的特征。7、动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管 理水平的提高和企业生产经营活动的发展,特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济 全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞 在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发 挥其独特的功能。8、持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业 推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久 的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可
8、能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想 上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。综上所述可以看出，推行TPM管理是一项复杂的系统工程，企业要想成功推行TPM 管理，必须从整体优化出发，考虑到各项活动之间的相互影响和制约，做好系统研究、系统 规划和系统设计。二、TPM管理体系的规划与设计TPM管理体系就是在系统分析TPM管理特征的基础上建立的由组织机构、管理职能、 方针、目标、制度、活动、方法等组成的推进TPM管理的有机整体。企业推进TPM管理的有 效性如何，取决于这个体系的形成和有效运转。下面结合新钢公司推进TPM管理的基本框图 谈TPM管理体系几个
9、关键环节的设计要点。1、确立活动体系。设计一个什么样的活动体系是企业推行TPM管理首先要考虑的 问题。由TPM管理特征可知，TPM的活动内容非常复杂和庞大，企业不可能一下子把它们全 部抓好，只能一件一件地做，一步一步地深入下去。因此，在设计活动体系时切忌一刀切, 要以“总体规划、分步实施、全面推进、重点突破”为原则，抓住关键和薄弱环节，突出重 点和难点。考虑到与IS09000 IS014000以及TQC活动之间融合性的问题，我们可以选择点 检定修、改善提案、自主维修、教育培训等作为活动体系的主要支柱，并以5s活动为突破 口，这样一般能够在较短的时间内使推进工作取得明显的效果。2、建立组织体系。
10、强有力的推进组织是推动TPM管理体系有效运转的重要保证。一般来 说，要建立公司、厂矿、车间、班组四个层次的推进组织，其关键是落实各个层次以至每一 个员工在TPM活动体系中的职能。以公司级推进组织为例，公司TPM推进委员会的基本职能 是：制订TPM方针；批准推进计划书；评价改善效果；召集年度TPM大会；审议和决策公司 推进工作的重大事项。公司TPM推进委员会要下设办公室，作为日常管理机构，其基本职能 是：制订TPM目标计划，确定推进方法和方案；策划、主导整体推进活动及各项活动任务的 部署；制订培训计划，组织实施员工教育培训；制订考核评价标准，并主持评审；协调处理 各种与推进活动相关的其它事项。厂
11、矿、车间的组织职能与公司的相似，总之要分工清楚, 责任明确，以形成党政工团齐抓共管、密切配合、全员参与的局面。3、制订方针目标。方针目标是TPM管理体系的导向，能够引导和激励全体员工不 断追求，并有利于TPM管理职能的落实。制订TPM方针要注意以下几点：与企业的发展战 略和宗旨相适应；抓住要点，向全体员工表达出推进TPM管理的方向、期望、信心和决心; 尽量使用简明易懂的语言，使全体员工理解明白。TPM目标是TPM方针的具体化，制订TPM 目标要符合以下原则：明确性：目标要明确可操作，不可含糊不清；可量化：目标必须 具体化，可以用一定数据指标来表示。可量化的目标能让员工知道要做到什么程度，现状距
12、 目标还有多远，从而激发其热情和能动性；可达成：目标设定要在对现状进行充分调查研 究的基础上进行，不可盲目设定目标值。好的目标要在现有的基础上有所提高，经过努力是 可以达到的。脱离实际过高的目标，会让员工失去斗志和信心。太低的目标，则失去了激励 的意义和提高水平的机会；时限性：目标必须明确在什么时候完成，这样就会给实施者一 定的压力，保证整体进度。有时限要求的目标，对考核评价也会有所帮助。4、健全制度体系。就是要制订和不断完善推进TPM管理的各项规章制度、标准和 管理办法，形成规范化的文件系统，使推进TPM管理的各项活动和各个环节有章可循、有法 可依。如对设备的清洁、点检、润滑、保养等工作，尽
13、管简单，也要研究制订相应的标准， 这样的标准既是衡量工作质量的尺度，又是活动开展的依据。除此之外，还要建立与上述标 准相适应的检查评估体系。因缺乏对规章制度执行情况的检查、监督和评估机制，使规章制 度只停留在管理层面上，没有落实到作业现场，这样的情况并不少见。因此，建立健全各项 活动的检查评估体系至关重要。5、明确推进工作程序。推进TPM管理是企业全员、全方位、全过程的管理活动， 要使推进工作做到有计划、有部署、见成效，必须设计好推进工作程序，就是要将推进TPM 管理的主要工作按照一定的时序展开排列，使之程序化、规范化。优化设计的推进工作程序, 有利于目标计划、管理运行、检查评估等一系列推进T
14、PM管理行为连贯有序、协调一致、高 效运行。公司TPM基本方挑战最高的生产效率，建设一流的钢铁企业1、整洁有序的生产现场一一改良环境2、精良可靠的技术装备一一改善设备7、文日印并取的吊T团队 改;井人的精袖而貂_公司TPM年度目时限：2003年1月1日 2003年12月31日1s设备事故时间减少20%；2、设备定修时间减少1咻，定修准确率、实现率完成公司计划；3、备品备件库存上半年压缩1咻；到年底生产厂库存为零；4、建立健全公司设备点检标准及评价体系；5、创公司典型示范机台30个，同类机台达标合格率8函以上； 反 吊丁的差也变in件”. 卷口定an%以卜.创公司伊春税空in点检定修制点检定修制
15、改善提案活动减少或消除故障 延长设备使用寿命 提高设备综合效率 资化企、山音.争力促进全员参与 营造改善氛围 效发员工积极性 塌并企由管理水平自主维修活动女良设备操作环境 培养员工能力 培育主人翁意识 岸浩企I1文化教育与培训改进员工精神面貌 强化操作维修技能 提局员工综合素质 噌俱企得娶力基础（突破口）一一扎实的5s活动图1新钢公司20。3年度TPM管理方针、目标及活动体系公司发展战南卜公司年生产经营目标卜依据依据T各职能部室意见T各所属厂矿意见公司TPM总规划一抓基础工作 一I抓典型引路 T抓计划执行 T抓制度健全 |抓检查指导 I抓动态管理 T抓教育培训总结奖励图2新钢公司推进TPM管理
16、工作程序图三、新钢公司推进TPM管理的几点做法管理体系的设计方案要成为现实，还需付出巨大的努力，必须进行组织实施及有效 的控制，而且在实践中不断地改进和完善。新钢公司在TPM管理体系的实施、运行和控制过 程中，着重抓了以下几方面工作：1、以5s活动为突破口，夯实TPM管理基础。针对冶金企业历来被人们视为“傻、大、黑、粗”和“脏、舌L、差”的传统观念, 我们选择了以5s活动为突破口，重点抓了三个专项整治：整治生产现场的“脏、舌L、差”， 以净化作业环境；整治设备的“跑、冒、滴、漏”和“脏、松、缺、锈”，以提高设备实物 质量；整治厂区动力管网，以塑造全新的企业形象。通过“三整治”取得了三个效果：一
17、是 强化了员工日常行为规范，营造了 “人人积极参与，事事遵守标准”的良好氛围；二是通过 公司在短期内发生的显著变化，增强了员工进一步搞好TPM管理的信心和决心；三是通过随 时对生产现场进行调整和优化，保持了良好的作业环境和生产秩序，为TPM管理的成功推进 提供了强有力的保障。2、抓典型示范机台引路，带动一般，全面推广。仅仅把TPM管理局限在5s活动的整治，认为5s活动搞好了 TPM管理就搞好了是远 远不够的。为了向更高的层次迈进，我们采用“学习、对照、建典、推广、验收、巩固”的 “十二字工作法”，按照“由简单到复杂，由单机设备到大型机组”的循序渐进的推进思路, 先后培植树立了水泵站、变电所、吊
18、车、液压站、仪表室等53个典型示范机台，这些机台 广泛建立与健全了区域TPM管理责任制，对环境卫生、隐患处理、润滑紧固、周期换油、维 护保养等所有工作全部落实到人头，充分体现了全员参与的TPM管理理念。同时，我们通过 召开现场经验交流会和开展达标竞赛活动的形式，将这些典型示范机台的经验推广到和植根 于全公司2163台套同类机台，起到了星火燎原的作用。另外，我们还把达标竞赛活动与经 济责任制和年终评选先进有机地结合起来，极大地调动了各单位“月创典型不停步，年攀先 进新高峰”的积极性。3、坚持周例会制度，突出推进工作的计划性。针对各单位设备运行条件和技术状况参差不齐的现状,我们采取了分阶段的推进方
19、 法，依据公司年度目标计划，每月制订推进TPM管理月实施计划。为了确保月计划的上 传下达、贯彻落实、信息反馈等一系列工作在一个闭环的平台上运行，我们坚持了各单位 TPM联络员参加的周四例会制度，并重点抓了三个环节：一是抓分解：将月计划进一步分解 细化为每周按天的具体推进任务;二是抓落实:例会上逐项落实上一周推进任务的完成情况; 三是抓协调:协调解决各单位计划执行过程中遇到的各种实际问题，进一步理顺了管理职责。 目前，公司的周例会已成为使公司推进TPM管理工作组织化、制度化和日常化的保证和纽带。4、以建立健全标准化、模型化的点检定修体制为落脚点，抓好整章建制。为了规范生产、点检、协力三方的责权利
20、，我们将点检定修作为TPM制度建设的落 脚点，在全面推广“以专职点检为核心，以运行点检和操作点检为支撑”的“三位一体”点 检模式的基础上，组织专业人员对公司“点检标准及评价体系”的11项指标进行了量化， 形成一整套系列化、标准化、模型化的按岗位和机台的全员参与的设备点检作业标准，并以 此为中心，在全公司初步建立起“以点检为核心，以定修为重点，以大年修为辅助”的设备 点检定修体制。同时，我们对TPM管理职责控制程序等433项原有规章制度进行了全面 修订、整合、完善，确保了每个员工身上有指标、有责任、有考核，实现了 TPM重心下移到 机台的有效管理.5、以录像曝光为手段，严格检查，落实整改。严格按
21、标准检查是使各项规章制度落实到现场的有效手段。因此，我们制订了详细的检查 推进计划，并在检查中遵循了“敢于暴露问题，力求解决问题”的原则，采用录像的形式，每 周制作问题点曝光录像片，于周二在公司生产调度会上播放，摆脱了以往单纯扣罚的框框, 较好地实现了“三个结合、即检查与指导相结合、检查与整改相结合、检查与树立典型相结 合。为了引导全员参与，我们还制订并实施了填报周曝光信息反馈卡制度，发动员工立 足于本岗位和机台提问题、查隐患、抓整改、促转变，形成“录像、曝光、整改、评价”的“四 位一体”良性循环。6、实施动态管理，做到持之以恒。我们坚持对TPM管理体系的运行实施动态管理。一是利用周例会及时征
22、求各单位的意见, 及时调整推进方案；二是现场大量运用“推进TPM管理显示板L使各个推进阶段的工作内 容和管理目标快捷、准确地传递给现场所有员工，同时根据新形势、新任务，时时动态更新 推进工作的各类信息；三是对于已达标机台，改变了以往星级设备挂牌终身制的管理方式, 而是采取颁发验收证书的办法，对其实施终身管理，即规定车间每季度复查一次，厂每半年 复查一次，公司每年复查一次，并将复查结果记录在证书上，这种动态的跟踪管理确保了达 标机台得到长期的巩固和提高。7、坚持以人为本，搞好教育培训工作。在推进TPM管理过程中，我们始终坚持“始于素养，终于素养”的以人为本的管理理念， 从培训和引导两个环节入手，通过建立健全员工上岗培训机制和开展全员参与的岗位技能培 训，大大提升了广大员工的自主维修能力和综合素质。通过组织现场观摩、征集成果论文、 举办展示板巡展活动、在基层班组播放录像片、开展班前5分钟TPM理论学习，以及举办 研讨会、座谈会、总结表彰会等多种形式的宣传和舆论引导工作，使广大员工对推进TPM 管理在思想上达成了共识，并积极参与其中，营造了全公司的TPM大气候，这为TPM管理 体系的有效运转奠定了坚实的群众基础。