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1、040607 C00 PAGE1烟台啤酒朝日(zhor)人力资源管理诊断及分析改进建议报告 第一页，共62页。040607 C00 PAGE2导读(do d)q 现状分析q 人力资源规划(guhu)q 招聘q 培训q 考核q 鼓励q 职业生涯规划(guhu)第二页，共62页。040607 C00 PAGE3人力资源是企业开展最重要(zhngyo)的资源企业(qy)开展资源(zyun)能动性：能够依据环境主动对问题作出判断人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值认为公司现有人员素质较强和很强的员工只有34资料来源：调查问卷资源奇缺性：社会上普遍缺少企业管理中的核心人才管理
2、复杂性：在各种资源管理中人的管理、人的鼓励是最复杂的财务资源 技术储藏 人力资源 设备资源 政府资源第三页，共62页。040607 C00 PAGE4影响管理效率上下的因素中，人的因素也是关键因素之一。人的奉献是由人员素质和人员的对工作的投入程度决定的，因此应该加强(jiqing)对人力资源管理的重视程度人员素质人员结构人才(rnci)储藏员工(yungng)心理 满意度 忠诚度 投入度人力资源规划招聘培训考核鼓励职业生涯规划企业人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供给调查其他调查人力资源管理技术能力因素态度因素绩效管理人力资源管理对象员工需求调查第四页，共62页。040607 C0
3、0 PAGE5现代人力资源管理的局部职能(zhnng)缺失，亟待完善根本(gnbn)缺乏投入(tur)力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与鼓励设计价值评价人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入缺乏，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司的长期持续开展提供有力支持事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略规划人员需求与供给分析第五页，共62页。040607 C00 PAGE6调查显示公司人力资源与行业比还没有明显的优势(yush)，其主要表现在市场营销人才、经营管理人才方面调查问卷显示：市场营销人才是公司最急需的人才，其次(qc)
4、是懂管理与技术的符合人才、高级经营管理人才调查问卷显示：认为人力资源水平(shupng)与行业比，属于一般和偏弱的人占全部被调查人数的72%3.与啤酒行业平均水平比，您如何评价烟台啤酒朝日现有的人力资源数量质量水平？第六页，共62页。040607 C00 PAGE7人力资源管理技术、员工需求与员工态度(ti du)的关系满意度忠诚度投入度员工需求满意度人力资源管理技术员工对公司态度管理对象管理目标管理职责技术方法管理效果第七页，共62页。040607 C00 PAGE8员工需求与满意以及行为方式(fngsh)的关系薪酬外部(wib)公平满意度薪酬内部(nib)公平满意度薪酬自我公平满意度战略不
5、清晰突出度工作方式自由度个人才能发挥度领导信任度领导信心度公司风气积极度公司评价公正度薪酬制度公平满意度公司大家庭气氛认可度人际关系满意度意见重视度意见参与度沟通顺畅度开展空间度学习成长时机度成就感工作提升时机成长性稳定性自主性社交性尊重性满意度忠诚度投入度快乐认可信心自豪维护形象开展相关愿意留职公司热爱工作热爱工作积极支持缺乏跟着企业作，领导指打哪，愿意用力作事愿意用脑作事，安排的工作尽力作好乐于用心用事，依据领导意图主动找到工作作好员工需求员工满意度员工行为方式第八页，共62页。040607 C00 PAGE9认可(rnk)程度信心(xnxn)程度满意度快乐(kuil)程度自豪程度满意度除
6、了高职外，员工对工作本身快乐程度都不高不超过50，一厂、二厂尤甚不超过30%)，而工厂一般员工最低(不到20)除工厂正副厂长外，管理级别越低，员工越认可“企业改制的成绩，年龄越大越对“企业改制的成绩不认可，而工厂一般员工与公司高职选择“没感觉的比例最多营销部门公司机关二厂一厂，工厂一般员工和班组长对企业未来开展没有信心的员工比例最高营销部门公司机关二厂一厂，随管理级别的递降，员工自豪程度也递减，特别是工厂一般员工第九页，共62页。040607 C00 PAGE10忠诚度忠诚度愿意(yun y)留职度维护(wih)形象度开展(kizhn)相关度主动维护企业形象的员工比较多，年龄越大，维护公司形象
7、程度越高，职能营销员工的比重高于工厂员工的忠诚度，工厂一般员工的比重最低多数员工愿意留在公司，学历越高，愿意留职的比例越低，年龄越大，愿意留职的比例越高，一厂愿意留下的比例最高，本科学历的员工不愿意比例最高，职能营销正副部长、工厂一般员工、班组长愿意留在公司的人数比例较低大多数员工认为个人前途与公司开展相关，工厂的员工比职能市场的员工如此认为，特别是班组长与工人，但学历越高的员工越认为不相关第十页，共62页。040607 C00 PAGE11投入(tur)度投入(tur)度工作(gngzu)热爱度公司热爱度工作积极度九成以上员工能够积极主动的完本钱职工作但当一项工作需要与其他人员沟通，或领导没
8、有布置时，就缺乏一定的主动性第十一页，共62页。040607 C00 PAGE12对员工(yungng)工作快乐，对员工(yungng)愿意留职的最主要影响因素，影响愿意留职程度的最重要因素：成长性：学习成长时机(shj)尊重性：意见参与程度注意：愿意留职的员工中近七成认为自己意见没有受到了重视最根本也是最急需解决的问题：薪酬外部、内部(nib)、自我公平工作提升时机影响工作快乐程度的最重要因素：社交性因素公司风气积极向上程度公司评价员工公正程度领导信任程度成长性因素开展空间度对各需求采取不满意态度的员工聚集程度第十二页，共62页。040607 C00 PAGE13公司全体员工需求分析公司全体
9、员工需求分析图，发现公司目前(mqin)最迫切需要满足的员工需求主要还是集中于稳定性需求、社交性需求、成长性需求，.对于公司整体来讲，最急需满足的需求是：稳定性需求工资(gngz)、战略清晰程度、社交性需求良好的工作生活气氛，被公正评价与认可，以及对领导的信任度、成长性需求有成长空间第十三页，共62页。040607 C00 PAGE14，无论是工作最有可能流失的人才，还是其他(qt)员工最关注的问题也根本是这三个，只是需要满足的先后顺序以及权重不同高职更多的薪资待遇的提升，一个公平竞争环境，一个良好的沟通渠道，使自己的意见更受重视，以及更多的个人(grn)的开展空间。营销行政(xngzhng)
10、正副部长开展空间，良好的培训机制，更大幅度的授权仍需要增加，其次是薪酬等保健因素。营销行政执行员工成长需求还需要满足，其次他们需要在稳定性需求的根底上满足社交性和尊重性需求，他们需要更好的感觉到被公司接纳与认可。工厂正副厂长在满足稳定性需求上的被尊重需求，他们希望一个公平的环境，得到领导的认可。工厂一线经理满足的是社交性需求，希望可以更和谐融洽的在企业生存，然后就是个人开展空间。工厂一般员工需要更多的成长性满足，以及在公司受更多尊重的需求，使个人价值不但在薪酬上得以表达，还在晋升、认可方面表达。班组长需要更多的成长空间，更多的了解与参与企业开展时机，但是首先需要公司满足的是他们的稳定性工资、福
11、利、待遇需求。工人他们希望能够更进一步了解企业的开展，能够更进一步的参与意见，以获得更进一步的长远稳定的信息。第十四页，共62页。040607 C00 PAGE15导读(do d)q 现状分析q 人力资源规划q 招聘q 培训q 考核q 鼓励(gl)q 职业生涯规划第十五页，共62页。040607 C00 PAGE16人力(rnl)资源规划是人力(rnl)资源管理的龙头人力资源规划(guhu)企业(qy)人才需求调查薪资福利调查员工满意度调查人才市场供给调查其他调查员工需求调查招聘方案培训方案调配方案晋升方案薪酬方案其他方案人力资源管理工作第十六页，共62页。040607 C00 PAGE17没
12、有外部人才供给(gngj)预测内部(nib)人力资源状况不清没有充分考虑员工晋升及个人职业开展(kizhn)方案没有基于部门合并或分立而对应的人力规划没有侧重于内部现有员工素质与潜能的提高外部竞争对手及人才市场开展趋势了解缺乏与谁竞争？内部需预测简单缺什么类型的人才？缺乏多重开展、晋升通道如何开展人才？缺乏有针对性和多层面的培训、开发工作培养什么？人才储藏和配置的随意性大 需要谁？人力资源规划缺乏从企业需求角度看，人力资源规划存在缺乏第十七页，共62页。040607 C00 PAGE18创从员工个人开展需要(xyo)看，人力资源规划也存在缺乏公司(n s)将向何处去？个人(grn)将向何处去？
13、岗位在公司可能发生变化？岗位不变，个人权责可能发生的变化？岗位不变，知识技能可能发生的变化？公司战略开展员工职业生开展规划人员岗位流动规划有效合理授权人员学习规划96%的被调查员工认为有必要或很有必要了解公司未来开展规划，但有89.4%的被调查员工认为不了解或不太了解公司开展规划。86.3%的被调查员工认为个人前途与公司开展相关，但有一半的被调查员工认为自己在公司未来的开展空间不清楚或看不到。52.2%的被调查员工认为，工作中部门间协调较屡次需要上级领导沟通，才能获得其他部门支持，48.7%的被调查员工认为公司部门间沟通不顺畅。51%的被调查员工认为公司的培训不太能满足工作要求，而认为得到系统
14、的培训根本是组织各层级员工认为可以调动自己积极性的途径。人员流动仅限于流入与流出公司，没有过多公司内流动。80.4%的被调查员工愿意接受难度、责任、压力更大的工作，但有 90%的被调查员工认为目前工作的提升时机很少。第十八页，共62页。040607 C00 PAGE19公司人力资源规划(guhu)管理 人力资源缺乏 人力资源过剩(gushng)结构性失衡人力资源规划(guhu)的三个平衡人力供需求平衡专项方案间平衡组织与个人需要的平衡人力供给人力需求招聘方案培训方案调配方案晋升方案薪酬方案组织需要个人需要现状：各方案间缺少协调平衡关系，不能形成有效合力，无法让充分调发动工积极性。企业需求：专业
15、化人员精简人员稳定降低本钱领导的权威员工的效率员工需求：工作丰富化工作保障寻求开展提高待遇受到尊重公平的晋升时机人力资源规划手段：培训方案职业生涯方案生产率方案劳动关系方案考核方案薪酬方案分析：如通过人员的培训方案，受训人员的素质与技能得到提高后，必须与人员使用方案衔接，将他们安置到适当的岗位；人员的晋升与调整使用后，因其承担的责任和所发挥的作用与以前不一样，必须配合相应的薪资调整。唯有如此，企业的人员才能保持完成各项任务的积极性，各专项人力资源方案才能得以实现。现状：经营管理、人员配备有偏差，为适应战略，应该是强化营销，特别是新产品新市场的营销工作。分析：人员相对过剩，结构失衡，局部部门人手
16、缺乏同时局部人浮于事，人力资源未得到合理使用和充分发挥是主要问题所在。人才缺乏的同时也在浪费人才。内部流动、外部流动缺乏，人才能以充分发挥效力。第十九页，共62页。040607 C00 PAGE20导读(do d)q 现状(xinzhung)分析q 人力资源规划q 招聘q 培训q 考核q 鼓励q 职业生涯规划第二十页，共62页。040607 C00 PAGE21人员招聘渠道单一，方案(fng n)与实际需求缺少对应性，不利于人力资源结构调整，流出 39 01年 02年 03年 深造 20 17 3 0 就业 19 1 9 9流入 57 招聘 35 61%毕业生 22 39%01年至03年人员(
17、rnyun)流动情况表：人才(rnci)流入主要有两种形式，在营销部门以招聘为主，在其他部门以应届毕业生为主人才招聘内部外部招聘布告招聘人事档案信息选聘广告招聘职工引荐校园招聘委托招聘主动挖墙角网络招聘第二十一页，共62页。040607 C00 PAGE22缺少优胜劣汰机制(jzh)，人员流动性差，同时造成人才流失现象激励转化 重点培养自然淘汰 培训转化能力(nngl)态度(ti du)低低高高缺少优胜劣汰机制，人员流动性差人员流动性低，造成定编趋満，没有位置让优秀人才进入企业。按民主评议方式进行末位淘汰，每年只能淘汰不到5 人，就这样的5 个人还常会有执行困难的情况。人才流动率过低。外部竞争
18、加剧,人才成为稀缺资源 事业留人 感情留人待遇留人稳定期文化留人第二十二页，共62页。040607 C00 PAGE23目前的招聘工作尚不能完全满足(mnz)对人才的需求人力资源管理根底(gnd)薄弱不能通过招聘满足企业(qy)用人需求无根底岗位评价，招聘人才标准缺乏依据人员甄选随意性大企业不明确迫切需要什么样的人才招聘人才渠道单一招聘针对性不强招聘职能未充分发挥招聘组织欠科学 第二十三页，共62页。040607 C00 PAGE24导读(do d)q 现状分析q 人力资源规划q 招聘q 培训(pixn)q 考核q 鼓励q 职业生涯规划第二十四页，共62页。040607 C00 PAGE25培
19、训的缺乏使得员工的知识和技能(jnng)不能随着公司的开展而提高新员工(yungng)培训企业文化(wnhu)培训管理培训专业技术培训营销技能培训沟通技能培训在目前的各项培训中，专业技术培训的比重是最大的，但是由于培训是由各部门自己来执行的，所以系统性不强缺乏无缺乏目前公司的领导层很重视管理方面的培训，但总体上来说，管理培训缺乏方案性和系统性作得不错，但组织者由市场部担任，不适当第二十五页，共62页。040607 C00 PAGE26未来员工(yungng)培训工作的开展可以参照四个原那么来进行除了(ch le)安排文化知识、专业知识、专业技能的培训内容外，还应该安排企业理想、价值观、道德观等
20、方面的培训内容培训内容切忌概念化、一般化，要从实际出发，根据各类人员的工作性质和素质(szh)现状，有针对性的决定培训内容专业知识技能和组织文化兼顾原那么全员培训和重点提高原那么严格考核与择优奖励原那么学用一致原那么有方案、有步骤地对在职的各级各类人员都进行培训，这是提高全员素质的必由之路，但要重点培训技术、管理骨干，尤其是中上层管理人员严格考核与择优奖励是保证培训效果的重要手段第二十六页，共62页。040607 C00 PAGE27导读(do d)q 现状分析q 人力资源规划q 招聘q 培训(pixn)q 考核q 鼓励q 职业生涯规划第二十七页，共62页。040607 C00 PAGE28考
21、核的目的是使员工的绩效得到真实的评价，并借助有效的鼓励手段(shudun)使员工产生满意感员工(yungng)工作(gngzu)绩效考核内在鼓励满意度态度能力自我公平鼓励效用绩效改进方案绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一使绩效结果有效的鼓励手段是促进满意度的另一重要因素人力资源的综合鼓励理论模型内部公平外部公平外在鼓励第二十八页，共62页。040607 C00 PAGE29考核(koh)是人力资源体系的关键性工作，考核(koh)结果是其他职能工作开展的根本依据招聘(zhopn)甄选劳动(lodng)关系薪酬管理提级晋升培训开发工作调配考核职业生涯管理第二十九页，共62页。040607 C
22、00 PAGE30造成目前考核无效的原因在于，公司缺少(qusho)作为业绩考核根底的科学的工作分析和清晰的岗位描述工作(gngzu)分析员工培训开展(kizhn)规划工资和奖金制度工作绩效评价招聘选拔决策影响无法明确不同岗位对人员的需求，招聘的随意性大因人而设岗，不是因岗选人无法根据工作的性质进行合情合理的工作分配员工不清楚自己的工作职责，造成无所事事或无所适从无法明确员工的考核指标不能对员工的未来开展方向提出明确指导，培训经常是无的放矢薪酬制度不能建立在工作分析与职位评价的根底上，不符合科学管理的要求 工作内容认识不清工作重点分析不清工作责任分拆不清工作成果界定不清工作标准说明不清第三十页
23、，共62页。040607 C00 PAGE31第一，绩效考核思想问题：公司对员工进行价值评价，评价规那么并不完全为“客观的业绩(yj)与能力评价，很大程度上为“主观的综合因素评价，问题：认为公司员工在公司受重视(zhngsh)与否的原因？只有12.1%的员工认为是历史业绩好坏，只有9.8%的员工认为是学历上下。问题：你认为公司目前(mqin)的分配制度存在平均主义的现象么？只有12.1%的员工认为不存在。薪酬奖励岗位晋升第三十一页，共62页。040607 C00 PAGE32随着公司的开展(kizhn)与壮大，“主观综合评价的效率开始降低，由于其标准的难以衡量与难以传播，造成员工认为目前公司在
24、评价员工表现时不公平高层(o cn)中层(zhngcng)员工高层中层员工上下同欲公司各管理层级评价标准差异演示图欲望偏差对员工评价标准出现上下偏差问题：您认为目前公司在评价员工的表现时是否公平？管理层级越低越认为公司评价不公平。第三十二页，共62页。040607 C00 PAGE33公司目前的“客观价值评价机制，考核主体根本为部门管理本部、营销销本部外派人员与推广系统除外，只有在末尾淘汰的时候(sh hou)，才会以员工为考核主体营销(yn xio)本部 生产(shngchn)本部 职能管理本部公司对本部的考核本部对员工的考核 考核周期：季度 考核人：财务部考核指标：销售收入、销售量、千升酒
25、销售净价、应收货款增加额、千升酒无工资销售费用、销售收入无工资费用率考核周期：季度；考核人：生产技术部、营销效劳部、财务部；考核指标：产量、质量、消耗、平安、各项费用按预算考核；无考核考核部门：本部外派人员 考核周期：月度考核人：销售、营销管理部考核指标：销售量、货款回收、铺货率、综合管理、预算费用；考核部门：外聘推广系统 考核周期：月度 考核人：销售、营销管理部考核指标：销售、铺货率、管理标准 缺乏对市场部、销售部、财务部、效劳部、广告部管理人员的考核考核部门：包装车间、酿造车间、制麦车间、成品库、动力车间，未落实到人；考核周期：月度；考核人：生产科、劳资科；考核指标：产量*、质量*、消耗*
26、、设备、现场管理、费用etc.。缺乏对其他部门工作岗位的人员考核缺乏对车间内部员工的考核考核部门：所有；考核周期：月度；考核人：自评、主管领导审批；考核指标：月初制定的本月岗位工作任务书完成情况。考核结果：分数近似，在94分上下。年度末尾淘汰考核考核人：互评、班组评、公司内部评考核指标：表年度末尾淘汰考核方式：四种考核人：个人、部门长、外派人员互相评无考核第三十三页，共62页。040607 C00 PAGE34这种价值评价机制，除对市场部驻外机构外，根本重罚不重奖，着重于方案指标(zhbio)的完成，不能起到鼓励员工干多、干快、干好的作用，导致员工工作缺乏主动性，营销(yn xio)本部考核
27、综合千升酒销售净价低于方案值的98时，得应得绩效工资(gngz)的98，并且每低于一个百分点，扣除应得绩效工资(gngz)的1；千升酒无工资(gngz)销售费用2004年不得超出326.36元，每超过15元扣应得工资(gngz)总额0.08。销售收入无工资(gngz)费用率2004年不得超过16.96，每超过一个百分点，扣应得工资(gngz)总额0.1。麦芽车间 完成质量指标，每吨麦芽每项得质量奖1.24元，每出现一次不合格从该项1.24元/吨中扣5；扣除。降耗同奖；各车间的设备管理、维修、保养等进行综合考评，100分为总分值，90分为合格，合格每吨麦芽得设备奖1.24元，超90分不奖，低于9
28、0分按每降低1分扣发车间设备奖总额20，扣完为止；到达质量考核指标，每吨麦芽得1.85元；扣除。资料来源：?2004年绩效考核方案?与?2004年麦芽车间经济责任制?节选领导说“干得好不一定长工资，干不好一定扣工资，那下面就说“长工资也不一定好好干，不长工资肯定不好好干。?访谈记录?第三十四页，共62页。040607 C00 PAGE35，而管理本部(bnb)的业绩考核成绩也根本趋同，不能有效区分员工的价值创造程度，也不能有效的判断员工的工作业绩问题：认为“公司大局部同事都有很高的工作热忱，工作充满活力么与“您认为工作表现评价是否公平(gng png)交叉越认为工作表现评价不公平(gng pn
29、g)的越认为自己周围的同事工作不充满活力。部门(bmn)之间差异50的员工认为考核的主要问题是考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差比较大“工资还是老国企一套，没有考虑什么岗位价值，考核一打分开始还很认真，后来觉得别人都打94、95分，自己低了挺吃亏的，最后大家就彻扯平了，干好干坏都一样。访谈记录部门内部差异考核只能反映能不能完成任务，不能反映工作的态度，不同工作态度得分一样，也造成员工不满原因第三十五页，共62页。040607 C00 PAGE36两个(lin)工厂2003年开始，公司已开始着眼于将考核主体聚焦(jjio)于“员工 的素质、能力、态度方面，如对车间员工的末尾淘汰机制，有一
30、定成效，但是在员工中仍然存在一些不满，现状(xinzhung)考核规那么考核指标考核结果 末尾淘汰名额：公司签订劳动合同人员的2；考核过程：每个月车间班组内部打分，而后报车间打分，年终汇总，而后综合排名，提交厂部劳动合同管理委员会审核，形成决议倒数一、二名，被淘汰。每厂淘汰六人，真正能力差，但很会混的人，没有被淘汰，反而那些工作还不错，但人际关系不太好的，被选了下来；被淘汰的最终没有被终止劳动合同，还是挂在厂上。?访谈记录?5S管理熟练本职工作文明礼仪记录整齐真实劳保穿戴整齐遵守厂规厂纪工厂现场卫生工作质量高而无失职服从领导安排其他工作原因 评价的时候感情色彩难以防止，对人际关系比较好的老人，
31、不愿意打低分；还是有拉帮结派的情况出现，搞“恶作剧，打击那些年轻人。?访谈记录?分析：企业文化不是业绩型文化，靠人际关系；缺乏清晰具体的记录管理与定量管理。第三十六页，共62页。040607 C00 PAGE37，2003年公司也对中高层管理人员进行了与业绩无关的年终考评，考察管理人员的综合素质(szh)和经营管理能力，但考评结果却没有得到应用，对干部几乎没有影响考核形式 以表格的形式，实行纵向、横向（上级、同级、下级）的考核打分考核指标（高层测评）基本素质结构 品德修养、团队意识、责任心知识结构 学习能力能力结构 表述沟通能力、组织计划能力、综合分析能力绩效结构 工作效率、工作质量、工作业绩
32、计算方式 高层测评分数40%中层测评分数30民意测验分数30考评结果 90分以上优秀；7589分称职；6574基本称职；64分以下不称职公司(n s)高层分析：考核制度设计较合理，360度考评，且针对不同考核人的立场，设计了不同的考核指标；由于缺乏(quf)相应的配套制度，如职业生涯开展、薪酬奖惩制度，考核结果无法实施；但这样的考核体系是一个趋势，因为可以衡量管理者的管理潜力，有助于公司后备管理人才的储藏。第三十七页，共62页。040607 C00 PAGE38第二，绩效考核管理体制的问题：绩效管理是促进员工实现(shxin)个人绩效，从而推进公司实现(shxin)整体绩效的过程，但目前的绩效
33、考核，并没有到达这一重要作用 通过绩效目标的设定与绩效方案的过程，组织的目标被有效地分解给各个(gg)业务单元和各个(gg)员工；公司的使命 公司发展战略 公司的目标 业务单元的目标每个职位(zhwi)的责任组织绩效资金、人员、技术、信息支持绩效管理过程 团队绩效 个人绩效 通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，组织可以及时发现阻碍目标有效实现的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与开展提供有效信息。第三十八页，共62页。040607 C00 PAGE39造成这种情况的原因，既包括公司整体(zhngt)管理框架的不系统，也包括目前各管理系统间的不匹配、不协调，造
34、成公司企管部在整个管理体系中找不到合理位置，绩效考核发挥作用不高战略分析战略执行反馈计划和预算业务绩效报告业务提高方案战略目标分解绩效评估个人目标设定激励体系员工发展战略性驱动组织的驱动业务的驱动企业战略规划流程部门战略规划 流程薪酬规划流程绩效评估流程计划和预算 流程培训和员工发展流程指标和度量流程管理报告管理体系缺乏(quf)一致性管理体系具备(jbi)系统性 财务部在每月15日前，按上月产量预付奖金给被考核单位。在次季第一月，将上季的考核结果与预付给被考核单位的同季累计额平衡后的差额，划入被考核单位的帐户。而本期任务超额完本钱期方案时，超额完成方案局部对应的工资总额，首先用于累计滚动调整
35、，剩余局部留到年终公司统筹分配。节选?2004年公司绩效考核方案?可见，企业管理部绩效考核的最主要功能，就是在方案工资总额的范围内累计工资调整，在方案工资总额外，提请公司高层调整奖金额度，并没有对促进公司绩效提升的过程起到足够的促进、协调作用。定位第三十九页，共62页。040607 C00 PAGE40绩效管理循环是一个环环相扣，紧密(jnm)相接的过程，但目前公司在四个环节都存在着一定的问题，前期(qinq)中期(zhngq)后期组织目标分解工作单元职责活动：与员工一起确定绩效目标、开展目标和行动方案时间：新绩效期间的开始绩效方案：活动：观察、记录和总结绩效，提供反响，就问题与员工探讨，提供
36、指导与建议时间：整个绩效区间绩效实施与管理：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：绩效区间结束绩效评估：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效区间结束绩效反响：绩效管理循环员工开展方案人事决策培训组织问题解决第四十页，共62页。040607 C00 PAGE41首先，公司目标并没有被合理分解至员工，只有职能管理本部每月根本能将工作(gngzu)任务分解为个人工作(gngzu)职责，也就不能有效的为员工设定相应的考核指标与目标公司目标岗位目标部门目标分解分解生产本部目标 营销本部目标 职能管理本部目标车间岗位 辅助岗位 销售岗位 营销服务 职能岗位公司目标车间进行分解未进行分解年度(ni
37、nd)月度(yud)现状第四十一页，共62页。040607 C00 PAGE42其次，公司缺乏(quf)一贯的绩效沟通机制与文化，导致员工得不到公司对自己创造价值的明确反响，也不明确自己如何进行绩效改进，更不知道自己需要在哪些方面进行知识、技能的提升只有10.6的员工认为有很多渠道向领导提供(tgng)意见有超过三成的员工认为(rnwi)公司或上级交付的工作任务假设能完成，不太有成就感七成以上员工认为，在过去的六个月，公司没有人和自己讨论过进步沟通渠道价值认可绩效改进第四十二页，共62页。040607 C00 PAGE43最后，绩效考核结果根本(gnbn)与员工的薪酬奖励、职业生涯，绩效改善不
38、挂钩，造成绩效管理成为“纸上谈兵，鼓励的效果减弱薪酬奖励(jingl)考核指标设定不合理，部门间可实现的比例相差太大职责不明确，考核缺乏基础，难以真正落实到实际工作上考核不仅仅没有起到激励效果，反而打击了积极性考核难以明确和收入挂钩各部门工作性质差异太大，难以实施部分员工人为阻碍考核的推行其他职业(zhy)生涯开展1286145271加班加点的工作工作成绩非常出色经常与领导交流提出非常好的建议迎合领导绩效改善946411018根本没有有，但不多有一些较多多数员工认为让领导满意的方式固然包括工作成绩非常出色，但“迎合领导也算重要手段在过去一年里有相当多的员工认为，在工作中没有足够的学习和成长时机
39、第四十三页，共62页。040607 C00 PAGE44员工看不到自己的开展前景，对于(duy)学历不高且年龄大的员工就会担忧自己未来的稳定性，而对于(duy)年轻，学历高的员工就会担忧自己未来的成长性,两方面担忧的后果就是员工集中关注于薪酬的满足访谈发现目前企业员工中存在三种明显不同的生存(shngcn)状态能力高低发展机会 小大图象 员工类型 可能对象 发展前景 人力资源措施人才，能力获得企业认可，事业平步青云愿意继续留在企业 鼓励其继续努力人才，但能力没有被企业认可在努力提高自己能力的同时，在寻找机会跳槽是人力资源吸引人才的重点对象，需重点关注庸才，无能力 在工作岗位上混日子适当辞退，或
40、降职，空出岗位，留给人才第四十四页，共62页。040607 C00 PAGE45导读(do d)q 现状分析q 人力资源规划q 招聘q 培训q 考核(koh)q 鼓励q 职业生涯规划第四十五页，共62页。040607 C00 PAGE46价值分配有多种表现形式，但公司目前的价值分配方式(fngsh)主要表达为即期物质奖励，而其他的分配方式(fngsh)又没有明确的制度化标准，导致员工将注意力与不满全部集中于即期物质奖励，工资(gngz)奖金津贴/额外补贴福利实物奖励公司(n s)股份领导认可升迁时机各种荣誉带薪休假深造时机培训时机挑战性工作更大的责任与自主性更大授权即期 长期物质非物质第四十六
41、页，共62页。040607 C00 PAGE47建立在科学的岗位评估根底上的岗薪制，是现代企业鼓励员工(yungng)的根本手段工作(gngzu)分析岗位(gng wi)评估薪酬体系岗位评估的作用对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的上下为企业岗位归级列等奠定根底为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据工作分析是现代企业科学管理的根底工作v以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构v岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一第四十七页，共62页。040607 C00 PAGE48.，而公司目前的薪酬奖励缺乏(quf)公平公正
42、性，造成员工对价值分配方式的强烈不满外部(wib)公平内部(nib)公平 自我公平员工对外部公平最不满，在各个部门只有最高20的满意度，其次是内部公平与自我公平，满意度最高也不超过40第四十八页，共62页。040607 C00 PAGE49外部不公平(gng png)：相对于烟台职工工资平均水平，烟台朝日员工的工资水平，在不低于社会平均水平的前提下，增长缓慢 员工工资根本(gnbn)与烟台职工平均工资等齐，管理岗普遍高于社会平均水平，营销更高 2003年员工工资平均(pngjn)增长率远低于烟台职工平均(pngjn)工资增长率数据来源：?员工年工资收入统计表?、?烟台统计局烟台职工平均收入?2
43、003年烟台朝日工资增长与烟台职工平均工资增长比照图2003年烟台朝日各层级平均工资与烟台职工平均工资比照图第四十九页，共62页。040607 C00 PAGE50员工工资增长率的缓慢增长，使员工对公司(n s)出现比较强烈的不满情绪，导致了对公司(n s)领导的不信任 1998年前，老总说效益好，但怕将来效益不好，所以要以丰补歉，不长工资了，但换老总后，老总说效益不好，还是不长工资，工人不信任了。今年年初，原来公司给员工交的保险(boxin)30元左右，现在改成员工自己交了，等于员工的工资低了，员工相当的不满；现在向员工(借款)了，工人们都不愿意交，(大家不太快乐)。?访谈记录?管理层级递减
44、，员工越不信任领导，工厂比营销本部、行政机关(jgun)更不信任领导。工厂一线经理：41.67工厂一般员工;66.67工厂班组长：64.29工厂工人：47.47%第五十页，共62页。040607 C00 PAGE51内部不公平：烟台朝日各部门间，各部门的工资(gngz)总额不均衡，工资(gngz)增长率也出现较大差距各级(j)别工资总额中研发 一厂 二厂 机关 二厂 营销 研发 一厂其中(qzhng)：一厂科级、管理出现了负增长由此可见，营销本部的工资一直最高，机关和二厂从2001年工资不断上涨，一厂的工资总额增长较慢，工资额也比较低营销管理出现了大幅度增长“营销、机关本来拿的就比厂子多，再加
45、上我们每年根本不涨，他们多少涨一些，差距越来越大，大家很有意见。?访谈记录?2003年各部门各层级工资总额2003年各部门各层级工资增长率第五十一页，共62页。040607 C00 PAGE52公司各层级的薪酬总额差距不大，管理人员的薪酬构成又大同小异，导致中高层管理者的价值在公司无法得到公平合理的衡量(hng ling)与认可，长此以往，公司将无法留住这些关键管理人才 营销本部各管理级别的工资相差(xin ch)最多，也仅有3.8倍，而一厂各管理级别的工资相差(xin ch)最少；除营销本部外，其他各部门管理级别的工资倍数曲线都比较柔缓，落差不大随着管理层级递增，认为目前薪酬制度存在(cnz
46、i)着“员工间收入差距没有拉开的员工比例越多2003各部门各级别与员工工资倍数关系第五十二页，共62页。040607 C00 PAGE53目前工资体系，重资历，无视岗位价值，重生产，无视技术与管理，造成同岗不同酬，或关键岗位的薪酬更低，导致局部(jb)关键技术人才流失，同理也将导致公司匮乏管理接班人技术(jsh)由于工龄引起的技能(jnng)工资，以及车间一线、二线、三线与公司职能部门的月度薪资关系，造成对工厂运转起着重要作用的仪表员的工资低于一线操作工；研发中心的研发人员的工资低于本部门的操作工人。同一级别的技术助工，工厂技术科员工工资低于技术中心研发人员。管理第五十三页，共62页。0406
47、07 C00 PAGE54自我(zw)公平：除营销本部外派人员、推广系统人员外，各部门员工繁琐复杂的月根本工资没有一项与岗位价值挂钩，部门 基本工资 月度奖金 年度分红营销本部本部员工（表）基本工资、职务工资、岗位工资、浮动工资；年工工资、四项、其他补贴、福利。（表）年薪/1270 按部门完成情况年薪补齐本部外派（表）奖金计划考核系数 按目标完成情况，年底补齐后勤人员 同职能部室 年度分红（表）外聘人员 基本工资 考核奖金（三种方式）考核系数 无生产工厂（表）基本工资、职务工资、岗位工资、浮动工资；年工工资、四项、其他补贴、福利。实得绩效工资=当季产量工资考核指标中未完成项目的扣除额一厂：一线
48、、一线70%、一线60，各自分配；二厂：一线，内部按照系数分配；二线一线75，个别加30，后分配，其中成品库、动力车间按系数，加30元；三线一线65，个别加30，后分配。年度分红（表）职能部室（表）技能工资、职务工资、岗位工资、浮动工资；浮动工资、浮动20、年工工资、其他补贴、福利补贴。（一厂月奖金总额二长月奖金总额）/（一厂月得奖人数二厂月得奖人数）各职级的工资系数（表）（考核分数/100）年度分红（表）研发系统 同上 同上 同上创新成果奖第五十四页，共62页。040607 C00 PAGE55干多干少，干好干坏一个样根本工资对于管理岗位：根本工资与管理职务挂钩；对于工人岗位：根本工资与岗位
49、级别挂钩；对于技术(jsh)岗位：根本工资根本与技术(jsh)职称挂钩；但根本工资没有一个是与岗位价值挂钩的。月度奖金对于生产工厂的二三线员工与职能部室而言，生产一线员工的奖金，决定了他们的奖金；对于生产一线员工而言，整个车间(chjin)的绩效，决定了自己的奖金；对于市场营销本部职能部室而言，干多干少没差异；根本上月度奖金与员工工作付出，工作绩效不挂钩。年度分红对于职能部室、生产工厂员工而言，年度分红与管理职务挂钩(gugu)；对于营销本部职能部室的员工而言，年度分红就等于年薪补齐，如果多付出，也没有相应回报；根本上年底分红与员工付出、工作绩效不挂钩(gugu)。一、二厂副厂长的薪酬结构：工
50、资卡局部的发放标准与普通员工一致；月度奖金与三线辅助管理员工一致，没考核；年度奖金比员工高出很多，但只要是副厂长级别，奖金额就差不多。由此可见，从岗位价值与工作绩效两方面来看，对于副厂长而言，根本还是“吃大锅饭，干多干少一个样。访谈记录举例工厂工人的薪酬结构：“车间的奖金定好了，车间主任说是考虑大家的平常表现发放，实际上也没啥评价标准，差不多就都发了。访谈记录第五十五页，共62页。040607 C00 PAGE56如上问题与国有方案经济体制下的薪酬管理思想有关，“共苦却不“同甘，造成员工很难具有创造(chungzo)价值后，分享价值的喜悦，这会导致员工缺乏创造(chungzo)价值的动力，月根