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1、Organnizattionaal Beehaviior第一章 什么组织行行为学1. 区别有效的的管理活动动和成功的的管理活动动卢森斯通过过研究发现现管理者一一般从事以以下四中活活动：（11）传统的的管理活动动，比如决决策、计划划和控制等等。（2）沟沟通与交流流，即交换换日常信息息并处理书书面材料。（3）人力资源管理，激励、处分、冲突管理和人员安排等。（4）社交网络，参与社会化活动、政治活动或者与外部的相互活动。研究发现，成成功的管理理者与有效效的管理者者所从事的的活动大相相径庭。对对于成功的的管理者，社社交时间所所占的比重重最大，人人力资源管管理的时间间最少。而而对于有效效的管理者者，沟通时
2、时间所占的的比重最大大，社交时时间所占比比重最小。二二者对四类类活动的重重视程度差差别也很大大。该研究对我我们理解“管理者做做什么”具有很大大启示，同同时也表明明，社交技技能和政治治技能对组组织内部的的发展意义义重大。2. 描述组织行行为学模型型组织行为学学模型指出出，组织行行为学有三三种分析水水平，从个个体水平到到群体水平平，再到组组织系统水水平，构建建了组织行行为学领域域的基本框框架。首先先应了解该该模型的主主要因变量量和自变量量。1. 因变量。使使我们要了了解和预测测的关键因因素，组织织行为学的的主要因变变量有：生生产率、缺缺勤率、流流动率和工工作满意度度，同时，工工作场所偏偏差行为和和
3、组织公民民行为也逐逐渐受到关关注。（11）生产率率。意味着着对效果和和效率的关关注。对组组织效率的的测量可以以是投资回回报率、单单位销售的的盈利、人人均单位时时间产出等等。员工个个体的态度度或行为也也影响组织织的生产率率。管理者者需要知道道哪些因素素会影响个个体、群体体和组织的的效率和效效果。（22）缺勤率率。会给雇雇主带来巨巨大损失并并扰乱正常常的工作活活动。管理理者可以通通过降低缺缺勤率来时时组织获益益。（3）流动动率。可能能是主动行行为，也可可能时非主主动行为。高高流动率导导致组织招招募、选拔拔和培训费费用的提高高；特别是是有经验和和知识的高高技术人才才的高流动动率会使组组织蒙受巨巨大损
4、失。妨妨碍组织的的有效运作作。（4）工作作场所中的的越轨行为为。是指违违反重要的的组织规则则，从而威威胁到组织织和个人健健康的主动动性行为。为为了避免工工作环境的的混乱，管管理者应找找到工作场场所越轨行行为的来源源，针对根根本原因进进行解决。（5）组织公民行为。是一种员工自由决定的行为，不包括在员工正式的工作要求当中。，但这种行为会促进组织的有效运作。动态的工作环境非常重视灵活性和工作团队，组织期待员工表现出组织公民行为，因此管理者应调整组织结构使其适应动态环境。（6）工作满意度。员工由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。工作满意度代表态度而非行为，由于它与绩效相关，并受到组织行为研
5、究者的偏爱，因此成为一种重要的组织因变量。2. 自变量。是是因变量的的假设原因因。常分为为三种：（11）个体水水平的变量量。包括传传记、能力力、价值观观、态度、人人格以及情情绪等。（22）群体水水平的变量量，比如群群体中个体体期望的行行为模式；群体的行行为标准；群体成员员相互吸引引的程度；工作团队队设计以及及沟通模式式、领导方方式、权力力和政治以以及冲突对对群体行为为的影响等等。（3）组织织系统水平平的变量。包包括正式的的组织设计计、组织内内部文化、组组织中的人人力资源政政策和实践践活动等。都都对因变量量有着重要要影响。3. 权变的组织织行为学模模型。该模模型在很大大程度上并并不能明确确的把所
6、有有的权变因因素都包括括在内，因因此涉及到到一些重要要的情境因因素。该模模型包括了了变革与压压力的概念念，承认行行为的动态态性与个体体、群体、组组织方面的的工作压力力这一事实实。并未管管理者提供供了变革过过程、组织织变革管理理办法以及及关键的变变革问题、工工作压力的的结果以及及压力管理理技术等方方面的指导导。该模型型也指出了了组织结构构与领导有关。管管理层通过过领导实施施他们对群群体行为的的影响。同同时，指出出了沟通是连接接个体与群群体行为的的纽带。第二章 个体行为的的基础描述学习理理论所有的复杂杂行为都是是习得的。学习是在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。学习包含着变化以及某种程度的经验
7、，并且这种变化是持久的。1. 重要的学习习理论有三三种：（11）经典条条件反射理理论。条件反射射的学习是是指建立条条件刺激与与无条件刺刺激之间的的联系，当当有吸引力力的刺激物物与中兴刺刺激物相互互交替出现现时，中性性刺激物也也会成为条条件刺激。经经典条件反反射理论是是被动的，他他可以帮助助解释简单单的反射行行为。（22）操作性性条件反射射。该理论论认为，行行为是结果果的函数，通通过学习，个个体获得他他们想要的的东西，逃逃避他们不不想要的东东西。操作作性行为是是主动习得得的，该行行为结果是是否得到强强化会影响响这一行为为重复的可可能性。（33）社会学学习理论是是指个体通通过观察或或者直接经经验两
8、种途途径进行学学习的观点点。该理论论认为行为为是结果的的函数，并并承认观察察学习的存存在以及知知觉在学习习中重要性性，人们根根据自己的的认知做出出反应而非非客观结果果。榜样是是影响社会会学习理论论的核心内内容。其影影响包含四四个过程：注意过程程；保持过过程；动力力复制过程程；强化过过程。2. 行为塑造。管理者常常常遵循循循序肩颈的的方式指导导个体的学学习，塑造造个体行为为，这一过过程成为行行为塑造。行为塑造有四种方法：积极强化；消极强化；惩罚；忽视。积极强化和消极强化都导致了学习，惩罚和忽视削弱了行为，减少了以后类似行为的发生。在行为塑造过程中，进行强化的时间是关键。（1）强化程序。强化程序有
9、两种类型：间断的和持续的。连续强化是在每一次理想行为之后都出现强化，比如表扬和恭维。间断强化并不是对每一次理想行为都进行强化。间断强化又分为比率强化和间距强化。固定时距强化是每隔一段时间就给予一次强化，比如每周付薪。可变时距强化是根据时间分配奖励物，但奖励确不可预测，比如随堂测试。固定比例包含计件工资；可变比率涉及到支付佣金的销售工作。（2）强化程序和行为。连续强化容易导致过早的饱和感；可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效；奖励是根据工作中所花费的时间而不是具体行为；可变时距会导致较高的反应几率和更稳定一致的行为。（3）行为矫正。比较流行的行为矫正是组织行为学矫正。是一个包含五个步骤的问题解
10、决模型：（1）识别关键行为。即找出与员工工作绩效影响重大的关键行为；（2）开发基线数据；（3）确定行为结果；即通过功能性分析，确定行为的相倚性或绩效效果。（4）开发并实施干预策略；以强化理想的绩效行为而削弱不利的绩效行为。（5）评估绩效改善状况。组织行为学矫正又来提高组织生产率，减少失误率、缺勤率和事故率，提高对顾客的有好态度等。了解个体行行为对管理理者有何意意义？ P5571. 进行能力与与工作的匹匹配；2. 利用传记特特点进行管管理；3. 使用行为塑塑造进行管管理。第三章 态度和工作作满意度阐述态度和和行为的关关系态度是关于于物体、人人物和事件件的陈述性性评价。有有三个组成成部分：认认知成
11、分；情感成分分；行为成成分；态度和一致致性。研究表明明，人们寻寻求态度之之间以及态态度和行为为之间的一一致性。当当出现不一一致时，个个体就会采采取措施促促使态度和和行为保持持一致，比比如：改变变态度；改改变行为；或者为这这种不一致致找到合理理的理由。认认知失调理理论指出，任何的失调都会导致不舒服，个体减少失调的愿望有三个因素决定：（1）造成失调的要素的重要程度；（2）个体相信自己收到这些控制的程度；（3）个体在失调状态下的收益程度。该理论帮助我们预测 员工在态度和行为改变方面的倾向性。态度和行为为。早期研研究表明态态度决定行行为，后来来的研究指指出在一些些变量的调调解下，态态度可以有有力的预测
12、测未来的行行为。这些些变量有：（1）重重要的态度度倾向于与与行为表现现出高度的的一致性。（22）很容易易回忆起来来的态度更更容易预测测行为。（33）当社会会压力在某某种程度上上拥有绝对对权力时，态态度和行为为之间可能能会出现差差异。（44）如果个个体对于态态度所针对对的事件有有直接经验验，则态度度和行为之之间的关系系会更强烈烈。自我知知觉理论认认为，态度度不是在活活动之前指指导行动的的工具，人人们在事实实发生之后后使用态度度使已经发发生的事实实更具意义义。当态度度不够清晰晰、模棱两两可时最易易出现。组织行为学学中的研究究主要集中中在三中态态度上：（11）工作满满意度。是是指由于对对工作特点点进
13、行评估估而产生的的对工作的的积极柑感感觉。拥有有高水平工工作满意度度的员工往往往对工作作持有积极极的态度。（2）工作参与。用于测量一个人在心理上对其工作的认同程度及认为它的绩效水平对其自我价值的重要态度。管理者应采取措施对员工授权，提高员工的工作参与。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关。（3）组织承诺。高组织承诺意味着对于所在组织的认同。组组织承诺包括三个维度：情感承诺；持续承诺和规范承诺。组织承诺与工作绩效正相关，但关系并不强。其他的态度有：组织支持感；员工敬业度等。最后，工作作态度受到到员工人格格以及劳动动力多元化化的影响。解释工作满满意度使用单一整整体评估法法和综合
14、评评价法可以以了解了解解员工的工工作满意度度。1. 工作满意度度受到几个个方面的影影响。（1）工作本本身的吸引引力；大多多数人对于于能够提供供培训、具具有多样性性、允许独独立完成、具具有控制权权的工作感感到满意，人人们都喜欢欢具有挑战战性和刺激激性的工作作。（2）薪酬；它与满意度之间的关系很微妙，对于生活在贫困中的人们，薪酬与满意度正相关，但一旦达到舒适的生活，就不存在这一关系。（3）人格。具有消极人格的人通常对自己的工作满意度较低。2. 工作满意度度会影响人人们在工作作场所中的的行为。（11）与工作作绩效。员员工满意度度较高的组组织比员工工满意度较较低的组织织工作更有有效。（22）与组织织公
15、民行为为。工作满满意感与组组织行为中中等程度的的相关。满满意的员工工心态积极极，倾向于于承担更多多的责任，并并与组织之之间建立信信任。（33）与客户户满意度。感到满意的员工会提高客户的满意感和忠诚感，这些员工往往是友好的，乐观的，并能及时回应顾客需求。（4）与缺勤率。二者之间存在着稳定的负相关，通常较弱。（5）与流动率。二者之间负相关，工作满意度对于低绩效者的影响大于高绩效者。（6）与工作场所中的越轨行为。员工的满意度能提供具体行为的预测。了解态度和和工作满意意度对管理理者有何意意义？ P821. 关注工作的的内在部分分；2. 减少认知失失调。第四章 人格和价价值观主要的人格格特质对组组织行为
16、有有何影响？1. 核心自我评评价；（包包括自尊和和控制点。）2. 马基雅维利利主义；3. 自恋；4. 自我监控；5. 冒险性；6. A型人格。7. 主动性人格格。阐述理解人人格和价值值观对管理理者的意义义？管理者应关关注人格和和价值观，因因为他们涉涉及到与组组织的匹配配。1. 人格工作作的匹配。约翰霍兰德提出的人格-工作适应性理论，提出个体的人格特点应与工作匹配。 他指出，员工对工作的满意度和流动意向，取决于个体的人格特点和职业环境的匹配程度。当二者相匹配时，会产生较高的满意度和最低的流动率。这一理论的关键是：（1）不同个体在人格特质方面存在本质差异；（2）工作具有不同的类型；（3）当工作环境
17、与人格类型相互协调时，会产生较高的工作满意度和较低的流动率。2. 个体组织织的匹配。组织面临动态和变化的环境，要求员工随时做好准备改变既定的工作任务、在不同的工作团队间灵活变动。相比人格工作的匹配，个体与组织的匹配更为重要。个体与组织的匹配同时关注个体的价值观与组织文化的匹配，二者的匹配可以预测工作满意度、组织忠诚度，同时还会降低组织的离职率。3. 对于管理者者来说，重重视人格工作诺绩绩效的关系系，进行工工作评估、工工作小组评评估、组织织评估等以以获得最优优的人格匹匹配。关注注特质、情情景等调节节变量的影影响。价值值观影响一一个人的态态度、行为为和知觉，如如果员工的的价值观与与组织的价价值观相
18、匹匹配，那么么他的满意意度和工作作绩效会更更高；管理理者更偏好好与组织相相处融洽的的员工，对对组织感到到合适的员员工也更满满意；因此此管理者在在招聘甄选选时，应注注重价值观观的影响。第五章 知觉和个体体决策描述知觉和和个体决策策之间的的的关系。22011-9-299版本1. 知觉受到因因素的影响响：知觉者者；知觉的目目标或对象象；知觉进进行的情景景。2. 我们对他人人进行判断断时，常会会使用归因因理论；使使用捷径（选选择性知觉觉；晕轮效效应；对比比效应；投投射效应；刻板印象象等。）。3. 管理者应了了解可以在在招聘面试试、绩效期期望、种族族轮廓、绩绩效评估等等方面的捷捷径的使用用。4. 知觉与
19、个体体决策之间间的联系。（11）决策不不仅仅是管管理者的特特权，愈来来越多的组组织将决策策权力授予予非管理者者。组织中中个体做出出决策的方方式以及他他们最终的的决策质量量在很大程程度上受到到知觉的影影响。（22）决策是是针对问题题做出的回回应，问题题是当前状状态与期望望状态之间间的差距，而而对“存在问题题”和“需要作出出决策”的认识是是个知觉问问题。（33）任何一一项决策都都需要对信信息进行解解释和评估估，需要对对信息进行行加工、过过滤和解释释。而这种种信息处理理的过程及及结果受到到管理者知知觉的影响响，在整个个决策过程程中，知觉觉曲解经常常存在，所所以个体决决策常会带带有偏见。管理者如何何做
20、出决策策？1. 理性决策模模型。理性决策模模型是指在在具体限定定的条件下下做出的稳稳定的、价价值最大化化的选择。理性决策模型常常遵循六个步骤：（1）以界定问题开始。很多不良的决策都是因为决策者忽视了问题所在或者界定了一个错误的问题而导致的。（2）界定问题后决策者需要确定十分重要的标准。决策者需要确定与作出决策相关的决定因素，没有被选定因素常被认为无关因素。（3）要求决策者权衡这些标准，是他们在决策时有一个正确的优先排序；（4）列出所有可能的备选方案，仅需列出，不需进行评估；（5）确定备选方案后，决策者就必须批判性的分析和评价每一种方案。（6）要求计算出最佳决策，根据带有权重的标准，对各个方案进
21、行评估，选择总分最高的备选方案。理性模型的的假设环境境是：问题题清晰、所所有选项已已知；偏好好明确；偏偏好稳定；没有时间间和费用的的限制；最最终选择效效果最佳。2. 在决策中提提高创造性性。创造性，是是指产生新新颖而实效效的想法的的能力。创创造性潜能能的释放，需需要突破局局限我们的的心理惯性性。人们内内在的创造造性存在差差异，具有有创造性的的人，具有有共同的特特点：独立立、自信、勇勇于冒险、内内控型、能能够承受不不确定性、坚坚持不懈。创造性的三三要素模型型是指个体体的创造性性主要需要要三个要素素：专业知知识、创造造性的思维维技能和内内在任任务务动机。这这三项中，任任何一项因因素的水平平越高，个
22、个体的创造造性越高。专业知识是创造性工作的基础，个体具备的专业知识越丰厚，创造性潜能也会越高；第二项是思维技能，包括与创造有关的人格特点、运用类比的能力、从不同的角度看待熟悉事物的才能等；良好的情绪也会激发创造性。内在的任务动机能够把创造性潜能转化为现实的创造性想法。3. 有限理性。面对复杂问问题，人们们加工信息息的能力有有限，所以以往往只能能制定符合合要求的充充分的解决决方案。即即个体只能能在有限的的范围内活活动，他们们构建简化化的模型、从从问题中抽抽取重要的的特点，然然后以简化化的模型在在范围内进进行理性行行为。决策者往往往会确定一一个有限的的列表，其其中包括一一些列显而而易见的选选项。一
23、旦旦确定了可可能的备选选方案，决决策者便开开始考察，并并非所有的的备选方案案都会被细细致评估。有有限理性的的最终选择择是决策者者遇到的第第一个符合合要求的和和可以接受受的方案。最最与现状接接近并达到到标准的解解决办法最最有可能被被选择。4. 常见的错误误和偏见。决策者总是是企图在决决策过程中中走捷径，但但往往会造造成偏见或或错误。为为了使付出出的努力最最小化，人人们会依赖赖经验、一一时的冲动动、内在的的感觉等，但但这往往会会造成理性性方面的严严重偏见。（1）过分分自信偏见见。如果非非我们一些些实际问题题，并判断断我们所给给出的答案案的准确程程度，个体体的判断都都会过于乐乐观；那些些智力或者者人
24、际关系系弱的人往往往会高估估自己的绩绩效和能力力，管理人人员和雇员员的专业知知识越丰富富，产生过过分自信偏偏见的可能能性越小。当当组织中的的成员思考考他们经验验之外的问问题时，最最有可能出出现过分自自信的偏见见。（2）锚锚定偏见，是是指把信息息固定在初初始阶段。我我们的大脑脑总是给予予最初的信信息太多的的关注和权权重。锚定定偏见被各各种专业人人士广泛使使用。（33）验证偏偏见，我们们总是有选选择的收集集信息，寻寻找那些能能够证实我我们过去选选择的正确确性的信息息，不考虑虑与我们的的判断相违违背的信息息。收集一一般会的信信息一般会会偏重于支支持我们已已有的观点点，验证偏偏见会让我我们过多的的关注
25、支持持性信息而而忽视相反反的信息。（4）易获性偏见。人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。那些生动的、最近发生的事件更容易从我们的记忆中提取出来。（5）代表性偏见。人们总是错误的认为现在的状况与过去一致，并容易按此评估一件事的可能性。（6）承诺升级。人们一直固守着某项决策，出现在决策主流中的是一些列决策树。尽管有明显的证据证明该决策是错的。当个体感到自己要对失败的决策负责时，往往会对这一失败决策增加投入。对管理者来说，即使转向其他活动更为有利，他们也可能受到激励维持自己的一致性，不愿意承认失败的决策。 （7）随即错误。这个世界包括很多随机事件，人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。当我
26、们试图对随机事件赋予什么结果时，决策就会受到影响。最严重的是我们把想象的模式转向了迷信。（8）赢家诅咒。是指拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的金钱。赢家诅咒一般发生在竞标时，出价高的人是高估最严重的。投标者越多，就越有可能高估物品的价值。（9）事后聪明偏差。是指当人们已经知道了某一事件 的结果时，易于错误的认为，他们已经准确的预测了事件的结果。当一事件发生，并且我们已获得了关于事件的正确反馈时，我们似乎容易的认为这一结果本来就是相对明显的。个体往往很擅长再后来所知道的结果基础上高估预先知道的事情。5. 直觉模型。直觉决策是是指从经验验中提取无无意识的过过程。他并并不一定会会脱离理性性分
27、析而独独自运作，二二者是相辅辅相成。直直觉对决策策的制定具具有重要的的影响力。最有可能使使用直觉的的情境是：（1）不不确定性水水平很高时时；（2）几几乎没有先先例时；（33）难以科科学的预测测变量时；（4）“事实”有限时；（5）事事实难以明明确指导前前进方向时时；（6）分分析性资料料用途不大大时；（77）当需要要从几个可可行的方案案中选择一一个，而每每个方案的的评价都不不错时；（88）时间有有限，又有有做出正确确决策的压压力时。6. 个体差异。个体差异会会使决策制制定背离理理性模型。最最主要的个个体差异变变量是：人人格和性别别。（1）人人格。首先先，具体的的责任感，会会影响承诺诺升级。责责任感
28、的两两个方面是是追求成功功和工作投投入，对承承诺升级都都具有相反反的影响。另另一方面，追追求成功的的人更容易易受到事后后聪明偏差差的影响。第第二，高自自尊的人尤尤其会受到到自我服务务偏见的影影响。因为为这类人有有着强烈的的维持自尊尊的动机。（2）性别。证据表明，在决策过程中，女性比男性会做出更多的分析。7. 组织限制组织本身也也限制着决决策者，使使他们的决决策背离理理性模型。管管理者长调调整自己的的决策与组组织的正式式规则保持持一致；反反应组织对对于绩效评评估和奖励励机制的要要求；并符符合组织规规定的时间间限制。过去的组组织决策也也会作为前前提条件约约束着当前前的决策。8. 文化差异。理性决策
29、中中并未表现现出文化差差异。决策策者的文化化背景可能能对以下方方面都有着着显著的影影响：问题题的选择、分分析的深度度、对逻辑辑和理性重重要性的强强调，以及及确定组织织决策是由由管理者个个体独裁做做出还是有有群体共同同做出。不同的文化化在时间取取向、理性性的强调、对对他人问题题解决能力力的信念以以及对集体体决策的偏偏爱程度方方面都具有有差异。9. 决策中的道道德问题对道德的考考虑应成为为衡量组织织绩效的一一个重要指指标。在进行道德德选择时，个个体可以使使用三种不不同的标准准。（1）功功利主义标标准，其目目的是最大大限度提供供最佳效益益，是企业业决策的主主流，与效效率、生产产率和高利利润这些目目标
30、相一致致。（2）第第二个标准准是注重人人权。要求求决策者的的行为要符符合法律中中对权利和和自由的规规定。对人人权的重视视意味着尊尊重和保护护个体的基基本权利。但但纵容了告告密者。（33）第三个个标准是注注重公正。要要求个体公公正无偏的的执行规则则，平等的的分配企业业的效益和和损失。决策者对功功利主义标标准感到安安全而自然然，随着整整个社会会会人权和社社会公正方方面的日益益关注，管管理者也需需要提高非非功力标准准方面的道道德规范。管理者如何何做出决策策？10. 理性决策模模型。最优优化决策者者在具体的的限制条件件下做出稳稳定的、最最大化的决决策。理性性的决策模模型常遵循循六个步骤骤：界定问问题所
31、在；确定决策策标准；给给决策决策策标准分配配权重；开开发备选方方案；评估估备选方案案；选择备备选方案。理性模型型常假设问问题清晰、所所有选项已已知；偏好好明确且稳稳定；没有有时间和费费用上的限限制；最终终的选择效效果最佳。理性的决策者还需要创造性。人们的内在创造性存在差异。创造性的决策者常是独立、自信、敢于冒险、能够承受不确定性并坚持不懈个体的创造性常需要三个因素：专业知识、创造性的思维技能、内在的任务动机。在决策中提高创造性可以帮助决策者找到所有可行的备选方案或者找出那些不易被想到的方案。11. 有限理性。现实世界中的大多数决策并不遵循理性模型。决策者进有限的使用它们的才创造性，寻求符合要求
32、的和充分的解决办法。有限理性模型从问题中抽出重要的特点，而不是抓住问题的所有方面，个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。决策者做出的有限理性决策长隐含着偏见和错误。（1）过分自信偏见。是指如果非我们一些实际问题，并判断我们所给出答案的正确性，多数人的判断都会过于乐观。当组织成员思考其经验范围之外的问题时，常会出现过分自信偏见。（2）锚钉偏见。是指大脑给予最先接受到的信息过多的关注，无法对接下来的信息做出全面的判断。（3）（4）验证偏见。是选择性知觉的例子，我们寻找能够证实过去选择的信息，不考虑与我们的判断相违背的信息。即我们收集的信息一般偏重于支持我们已有的观点。（5）易获性偏见。人们倾向于
33、基于哪些容易获得的信息。（6）代表性偏见。错误的认为现在的状况与过去的经验或情景一致而导致的错误。（7）承诺升级。指人们一致固守着某项决策，尽管有明显的证据表明该决策是错误的。（8）随机错误。是指人民倾向于自己能够预测随机事件的结果。（9）赢家诅咒。是指拍卖活动中的赢家一般对战利品支付了太多的金钱。出价越高的赢家高估越严重。（10）事后聪明偏差。指当人们当人们已经指导了某一事件的结果时，易于错误的认为他们他们已经准确的预测了事件的结果。我们常会再后来所知道的结果的基础上高估预先知道的预测，进而重构过去。12. 直觉模型。是指从经验中提取精华的无意识过程。直觉对决策制定具有强大的影响力。直觉决策
34、最有可能使用在以下情境中：（1）不确定性水平很高时；（2）几乎没有任何先例时；（3）难以科学的预测变化时；（4）“事实”有限时；（5）事实难以明确的指明方向时；（6）分析性资料用途不大时；（7）当需要从几个可行性方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；（8）时间有限，但又有压力做出正确的判断时。直觉分析常常与理性分析相辅相成。13. 个体差异。个体差异会使决策制定偏离理性模型。（1）人格确实会影响决策制定。具体的责任感而非泛泛的责任感会影响承诺的升级；高自尊的人会受到自我服务偏见的影响。（2）性别差异也会影响决策制定。女性比男性会做出更多的分析，更容易陷入沉思。年龄对沉思具有调节作用。14.
35、 组织的限制制。组织本本身也限制制者决策者者，使他们们背离理性性决策模型型。管理者者调整自己己的决策，从从而使组织织的规则保保持一致；反应组织织对于绩效效评估和奖奖励制度的的要求，并并符合组织织规定的时时间期限。过过去的组织织决策也会会作为前提提条件约束束当前的组组织决策。15. 文化差异。决策者的文化背景显著的影响着决策过程：问题选择、分析的深度、对逻辑和理性重要性的强调、以及确定组织决策是由管理者个人独裁还是群体共同做出。改进决策制制定的建议议。1. 分析情景；管理者应应该调整自自己的风格格与以确保保适应民族族文化及组组织的绩效效和奖励体体系。2. 关注偏见；管理者可可以通过：目标焦距距；
36、寻找驳驳斥自己信信念的信息息；不要试试图给随机机事件创造造什么意义义；增加备备选方案等等措施来减减少偏见。3. 理性分析与与直觉判断断相结合。以改善决策的有效性。4. 努力提高自自己的创造造性，包括括对问题更更多的寻求求解决方案案，尝试以以新方法看看待老问题题，使用类类比手段等等。努力清清理那些在在工作或组组织中阻碍碍创新的因因素。第六章 基本的动机机概念目标设置理理论的实践践目标管管理。1. 目标设置理理论。该理理论认为，明明确而具体体的目标能能够提高工工作绩效；困难的，目目标一旦被被人们所接接受会比容容易的目标标带来更高高的绩效；又反馈比比无反馈能能带来更高高的绩效。该理论受到文化 的限制
37、，他假设个体对目标做出承诺。2. 目标管理。强调了员工参与对目标的设置工作，这些目标是明确的、可检验的和可测量的。其吸引力在于强调把组织的整体目标转化为各组织单元和个体的具体目标。在目标管理方案中，有四个成分是共同的：目标具体性、参与决策；明确的时间限制；绩效反馈。目标管理和目标设置理论唯一的区别是员工参与的问题目标管理极力主张员工的参与，而目标设置理论认为给下属设定目标时效果同样好。3. 自我效能感感理论。也也称社会认认知理论。是是指个体对对自己有能能力完成一一项任务的的信念。高高自我效能能感的人面面对消极的的反馈反而而更加努力力，积极性性也高，管管理者应努努力提高员员工的自我我效能感。通通
38、过：（11）过去的的成功经验验；（2）替替代榜样；指看到相相似的个体体完成任务务时，个体体就会变得得自信。（33）口头说说服；通过过他人来说说服个体相相信自己具具备成功的的技能。（44）唤醒，是个体处于兴奋状态。等方法。4. 强化理论。该理论与目标设置理论形成鲜明对比，认为强化可以塑造行为。该理论不考虑个体的内部状态，仅关注个体采取行为后带来的后果。为分析思考可以控制个体行为的内容提供了有力的支持。5. 公平理论。员工把自己的投入-产出与其他人的进行比较，当这种比率不等同时，就会形成公平紧张感。感到不公平的员工倾向于：改变自己的投入；改变自己的产出；歪曲对自我的认知；歪曲对他人的认知；选择其他
39、参照对象；或者离开该领域。公平理论不仅强调分配公平、同时关注程序公平和互动公平。这三种公平与员工满意度、离职、工作绩效以及公民行为密切相关。管理人员可以考虑共享分配决策的制定过程保持程序的一致性和无偏见性等具体措施来提高员工的公平感。6. 期望理论。该理论认为个体以某种特定的方式采取行动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。该理论指出，员工会带以下情况下受到激励而努力工作：当员工相信努力会带来良好的绩效评价；良好的绩效评价又回带来组织奖励；并且这些奖励会满足员工的个体目标。该理论并非放之四海而皆准。其关键在于弄清个体的目标以及三种关系。认知评价理
40、理论 P1666第七章 动机：从概概念到应用用通过改变工工作环境的的本质进行行激励。1. 工作特征模模型。根据据该模型，任任何工作都都可以用下下列五个维维度来描述述：（1）技技能多样性性；（2）任任务完整性性；（3）任任务重要性性；（4）工作自主性；（5）反馈。一项工作中，拥有的前三项因素越多，员工的积极性和工作绩效也就越高，对工作也就越满意，离职率和缺勤率也就越低。工作自主性会增加员工对工作的责任感，而反馈可以使员工及时了解工作效果。总之，设计这五项因素的工作会产生更高的满意度和工作绩效。2. 重新设计工工作。有三三种方式：(1)工工作轮换；当一种工工作不再具具有挑战性性时，员工工可以轮换换
41、去做另一一项工作，提提高工作的的多样化。(2)工作扩大化；通过增加员工完成工作的数量和变化性，从而使工作本身更具多样化。 (3)工作丰富化。对工作的纵向扩展，增加员工对工作的自由度和独立性，增强其责任感并能得到积极的反馈。管理层可以通过：组合任务；建构自然的工作单元；建立客户关系；纵向扩展工作以及开通反馈渠道等方法来丰富员工的工作。3. 可替代性工工作安排。随着技术的发展，可替代性工作安排变得越来越普及。（1）弹性时间制。给了员工一定的自主权来决定自己的上下班时间。不管是对管理者还是员工，都具有诸多优势，但不适合所有工作。（2）工作分担。是让两个或者两个以上的员工共同分担一个传统上的工作岗位。
42、增加了工作的灵活性、积极性和满意度但很难协调和匹配。（3）远程办公。允许员工通过与办公室联网的电脑在家办公。适合于常规化的信息处理业务、移动式业务和与知识有关的任务。但最大的缺陷是无法监督员工的工作。4. 不要忘记能能力和机会会。研究表表明，支持持资源的存存在与否会会促进或阻阻碍工作的的成功。管管理者应敏敏感的留意意工作环境境、工作条条件、规章章制度以及及时间限制制等因素是是否会影响响员工 的的绩效水平平。如何奖励员员工。在奖励员工工时，管理理者必须做做出战略性性的决策，主主要考虑四四种主要的的战略薪酬酬：（1）建立薪资结构；付薪方式应该权衡内部公平和外部公平，最佳的即按工作的价值付酬，又保持
43、在劳动力市场上相对的竞争性。薪资是组织运营成本中最高的一项，组织应该清醒的权衡，已作出战略决策。（2）通过奖励员工；工作的不断波动使得浮动工资方案对于管理者越来越有吸引力，几件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成以及员工持股计划等都是其具体例子。（3）通过技能工资方案奖励员工；技能工资是基于个体掌握的技能或能力来确定。具有灵活性，促进了组织的沟通和满足特定需求的员工。但技能过时等缺陷会使员工感到挫折感以及无法激励工作绩效。该方案迎合了多种动力理论，对于技术性工作非常有吸引力。（4）建立福利组合。灵活福利使员工可以根据自己的需要和情况量体裁衣选择福利。最流行的福利计划时：模块计划、黑心价选择
44、型计划、弹性计划等。组织的报酬要和每一个员工的目标、灵活的福利相联系，通过让员工自己选择报酬组合来满足其现在的需求，实施个性化报酬。（5）内在奖励：员工认可方案。可以使自发性的，也可以是正式的。其显著的优点是低成本。但被认为具有高层领导者政治操作的嫌疑。激励员工的的建议。 PP209第八章 情绪和和心境描述情绪劳劳动。情绪劳动是是指员工在在工作中的的人际交往往过程中所所表现出来来的灵族志志满意的情情绪。管理理者希望员员工表现出出组织需要要的情绪，但但这种情绪绪失调会导导致情绪衰衰竭或情绪绪倦怠。、情绪分为情情绪感受和和情绪表达达。解释情感事事件理论。该理论认为为员工对于于所发生的的事情会产产生
45、情绪反反应，进而而这些情绪绪反应会影影响他们的的工作绩效效和满意度度。该理论论告诉我们们情绪对于于我们理解解员工的行行为具有重重要价值；管理人员员不能忽视视情绪的起起源事件。该理论指出出情绪是对对工作环境境中的事件件的反应。工工作环境涉涉及到工作作特征、工工作要求、情情绪劳动等等要素。工工作事件有有工作总的的困难或者者令人兴奋奋的事等。这这些工作事事件会引起起积极或者者消极的情情绪反应，但但员工的人人格或心境境决定了反反应的程度度。情绪反反应的最终终结果是工工作绩效和和吗，满意意度。描述情绪智智力。情绪智力是是指察觉和和管理情绪绪线索和情情绪信息的的能力。了了解自己的的情绪并擅擅长阅读他他人的
46、情绪绪会使工作作更有效。情情绪智力包包含五个维维度：自我我意识，体体味自我情情感的能力力；自我管理理，管理自自己情绪和和冲动的能能力；自我激励励，面对挫折折和失败依依然坚持不不懈的能力力；感同身受受，涕为他他人情感的的能力；社会技能能，处理他他人情绪的的能力。情绪智力具具有直觉上上的感染力力，但也受受到很多批批评。情绪和心境境在组织行行为中的应应用。情绪和心境境可以帮助助员工在选选拔、决策策、创造性性等方面的的解释能力力和预测能能力。1. 选拔。越来来越多的雇雇主开始在在雇佣过程程中采用情情绪智力测测试，特别别是对那些些需要高度度社会活动动的工作。2. 决策。具有有积极心境境的人会充充分的利用
47、用信息，做做出更完善善的决策；而处于消消极情绪的的人不能很很好的理解解和分析信信息，不利利于决策。管管理者在研研究决策时时，必须考考虑情绪和和心境的影影响。3. 创造性。研研究表明，心心境好的人人比心境糟糟糕的人更更具有创造造性。他们们会有更多多的想法，倾倾向于提出出更具创造造力的方案案。4. 动机。具有有积极情绪绪或者心境境的人能够够提出具有有创造力的的解决方案案，能够得得到组织积积极的反馈馈，反过来来这种好的的绩效会强强化积极情情绪，以激激励员工取取得更好的的绩效。5. 领导。有效效的领导者者会依赖情情绪吸引来来帮助他们们传递信息息。同时，管管理者应理理解情绪在在员工是否否接受变革革和远景方方面也十分分重要。管管理者可以以通过唤起起情绪来引引导员工的的情绪以利利于组织的的目标实现现。6. 人际冲突。管理者在人际冲突方面能否成功，常常在很大程度上取决于他们识别冲突中情绪成分 的能力，以及通过沟通情绪力量促使冲突双方恢复工作的能力。7. 谈判。谈判判是一个情情绪过程。感感受到消极极情绪的谈谈判者，会会对谈判产产生消极看看法，更不不愿意在将将来的谈判判中与对手手分享信息息或者寻求求合作。8. 客户服务。员工的情绪状态会影响到客户服务，反过来又影响业务重复的水平和顾客满意度。提供有质量的客户服务常会使员工情绪失调。而员工的情绪又会转移到顾客身上。这种情绪感染直接影响组织绩效