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1、Orgaanizzatiionaal BBehaavioor第一章 什么组织织行为学学1. 区别有效效的管理理活动和和成功的的管理活活动卢森斯通通过研究究发现管管理者一一般从事事以下四四中活动动：（11）传统统的管理理活动，比比如决策策、计划划和控制制等。（22）沟通通与交流流，即交交换日常常信息并并处理书书面材料料。（33）人力力资源管管理，激激励、处处分、冲冲突管理理和人员员安排等等。（44）社交交网络，参参与社会会化活动动、政治治活动或或者与外外部的相相互活动动。研究发现现，成功功的管理理者与有有效的管管理者所所从事的的活动大大相径庭庭。对于于成功的的管理者者，社交交时间所所占的比比重最
2、大大，人力力资源管管理的时时间最少少。而对对于有效效的管理理者，沟沟通时间间所占的的比重最最大，社社交时间间所占比比重最小小。二者者对四类类活动的的重视程程度差别别也很大大。该研究对对我们理理解“管理者者做什么么”具有很很大启示示，同时时也表明明，社交交技能和和政治技技能对组组织内部部的发展展意义重重大。2. 描述组织织行为学学模型组织行为为学模型型指出，组组织行为为学有三三种分析析水平，从从个体水水平到群群体水平平，再到到组织系系统水平平，构建建了组织织行为学学领域的的基本框框架。首首先应了了解该模模型的主主要因变变量和自自变量。1. 因变量。使我们要了解和预测的关键因素，组织行为学的主要因
3、变量有：生产率、缺勤率、流动率和工作满意度，同时，工作场所偏差行为和组织公民行为也逐渐受到关注。（1）生产率。意味着对效果和效率的关注。对组织效率的测量可以是投资回报率、单位销售的盈利、人均单位时间产出等。员工个体的态度或行为也影响组织的生产率。管理者需要知道哪些因素会影响个体、群体和组织的效率和效果。（2）缺勤率。会给雇主带来巨大损失并扰乱正常的工作活动。管理者可以通过降低缺勤率来时组织获益。（3）流动率。可能是主动行为，也可能时非主动行为。高流动率导致组织招募、选拔和培训费用的提高；特别是有经验和知识的高技术人才的高流动率会使组织蒙受巨大损失。妨碍组织的有效运作。（4）工作场所中的越轨行为
4、。是指违反重要的组织规则，从而威胁到组织和个人健康的主动性行为。为了避免工作环境的混乱，管理者应找到工作场所越轨行为的来源，针对根本原因进行解决。（5）组织公民行为。是一种员工自由决定的行为，不包括在员工正式的工作要求当中。，但这种行为会促进组织的有效运作。动态的工作环境非常重视灵活性和工作团队，组织期待员工表现出组织公民行为，因此管理者应调整组织结构使其适应动态环境。（6）工作满意度。员工由于对工作特点进行评估而产生的对工作的积极感觉。工作满意度代表态度而非行为，由于它与绩效相关，并受到组织行为研究者的偏爱，因此成为一种重要的组织因变量。2. 自变量。是因变量的假设原因。常分为三种：（1）个
5、体水平的变量。包括传记、能力、价值观、态度、人格以及情绪等。（2）群体水平的变量，比如群体中个体期望的行为模式；群体的行为标准；群体成员相互吸引的程度；工作团队设计以及沟通模式、领导方式、权力和政治以及冲突对群体行为的影响等。（3）组织系统水平的变量。包括正式的组织设计、组织内部文化、组织中的人力资源政策和实践活动等。都对因变量有着重要影响。3. 权变的组组织行为为学模型型。该模模型在很很大程度度上并不不能明确确的把所所有的权权变因素素都包括括在内，因因此涉及及到一些些重要的的情境因因素。该该模型包包括了变变革与压压力的概概念，承承认行为为的动态态性与个个体、群群体、组组织方面面的工作作压力这
6、这一事实实。并未未管理者者提供了了变革过过程、组组织变革革管理办办法以及及关键的的变革问问题、工工作压力力的结果果以及压压力管理理技术等等方面的的指导。该该模型也也指出了了组织结结构与领领导有关关。管理理层通过过领导实实施他们们对群体体行为的的影响。同同时，指指出了沟沟通是连连接个体体与群体体行为的的纽带。第二章 个体行为为的基础础描述学习习理论所有的复复杂行为为都是习习得的。学习是在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。学习包含着变化以及某种程度的经验，并且这种变化是持久的。1. 重要的学学习理论论有三种种：（11）经典典条件反反射理论论。条件反反射的学学习是指指建立条条件刺激激与无条条件刺
7、激激之间的的联系，当当有吸引引力的刺刺激物与与中兴刺刺激物相相互交替替出现时时，中性性刺激物物也会成成为条件件刺激。经经典条件件反射理理论是被被动的，他他可以帮帮助解释释简单的的反射行行为。（22）操作作性条件件反射。该理论认为，行为是结果的函数，通过学习，个体获得他们想要的东西，逃避他们不想要的东西。操作性行为是主动习得的，该行为结果是否得到强化会影响这一行为重复的可能性。（3）社会学习理论是指个体通过观察或者直接经验两种途径进行学习的观点。该理论认为行为是结果的函数，并承认观察学习的存在以及知觉在学习中重要性，人们根据自己的认知做出反应而非客观结果。榜样是影响社会学习理论的核心内容。其影响
8、包含四个过程：注意过程；保持过程；动力复制过程；强化过程。2. 行为塑造造。管理者者常常遵遵循循序序肩颈的的方式指指导个体体的学习习，塑造造个体行行为，这这一过程程成为行行为塑造造。行为为塑造有有四种方方法：积积极强化化；消极极强化；惩罚；忽视。积极强化和消极强化都导致了学习，惩罚和忽视削弱了行为，减少了以后类似行为的发生。在行为塑造过程中，进行强化的时间是关键。（1）强化程序。强化程序有两种类型：间断的和持续的。连续强化是在每一次理想行为之后都出现强化，比如表扬和恭维。间断强化并不是对每一次理想行为都进行强化。间断强化又分为比率强化和间距强化。固定时距强化是每隔一段时间就给予一次强化，比如每
9、周付薪。可变时距强化是根据时间分配奖励物，但奖励确不可预测，比如随堂测试。固定比例包含计件工资；可变比率涉及到支付佣金的销售工作。（2）强化程序和行为。连续强化容易导致过早的饱和感；可变程序倾向于比固定程序导致更高的绩效；奖励是根据工作中所花费的时间而不是具体行为；可变时距会导致较高的反应几率和更稳定一致的行为。（3）行为矫正。比较流行的行为矫正是组织行为学矫正。是一个包含五个步骤的问题解决模型：（1）识别关键行为。即找出与员工工作绩效影响重大的关键行为；（2）开发基线数据；（3）确定行为结果；即通过功能性分析，确定行为的相倚性或绩效效果。（4）开发并实施干预策略；以强化理想的绩效行为而削弱不
10、利的绩效行为。（5）评估绩效改善状况。组织行为学矫正又来提高组织生产率，减少失误率、缺勤率和事故率，提高对顾客的有好态度等。了解个体体行为对对管理者者有何意意义？ PP571. 进行能力力与工作作的匹配配；2. 利用传记记特点进进行管理理；3. 使用行为为塑造进进行管理理。第三章 态度和工工作满意意度阐述态度度和行为为的关系系态度是关关于物体体、人物物和事件件的陈述述性评价价。有三三个组成成部分：认知成成分；情情感成分分；行为为成分；态度和一一致性。研究表表明，人人们寻求求态度之之间以及及态度和和行为之之间的一一致性。当当出现不不一致时时，个体体就会采采取措施施促使态态度和行行为保持持一致，比
11、比如：改改变态度度；改变变行为；或者为为这种不不一致找找到合理理的理由由。认知知失调理理论指出出，任何何的失调调都会导导致不舒舒服，个个体减少少失调的的愿望有有三个因因素决定定：（11）造成成失调的的要素的的重要程程度；（22）个体体相信自自己收到到这些控控制的程程度；（33）个体体在失调调状态下下的收益益程度。该理论帮助我们预测 员工在态度和行为改变方面的倾向性。态度和行行为。早早期研究究表明态态度决定定行为，后后来的研研究指出出在一些些变量的的调解下下，态度度可以有有力的预预测未来来的行为为。这些些变量有有：（11）重要要的态度度倾向于于与行为为表现出出高度的的一致性性。（22）很容容易回
12、忆忆起来的的态度更更容易预预测行为为。（33）当社社会压力力在某种种程度上上拥有绝绝对权力力时，态态度和行行为之间间可能会会出现差差异。（44）如果果个体对对于态度度所针对对的事件件有直接接经验，则则态度和和行为之之间的关关系会更更强烈。自我知觉理论认为，态度不是在活动之前指导行动的工具，人们在事实发生之后使用态度使已经发生的事实更具意义。当态度不够清晰、模棱两可时最易出现。组织行为为学中的的研究主主要集中中在三中中态度上上：（11）工作作满意度度。是指指由于对对工作特特点进行行评估而而产生的的对工作作的积极极柑感觉觉。拥有有高水平平工作满满意度的的员工往往往对工工作持有有积极的的态度。（2）
13、工作参与。用于测量一个人在心理上对其工作的认同程度及认为它的绩效水平对其自我价值的重要态度。管理者应采取措施对员工授权，提高员工的工作参与。高水平的工作参与和心理授权与组织公民行为和工作绩效正相关。（3）组织承诺。高组织承诺意味着对于所在组织的认同。组组织承诺包括三个维度：情感承诺；持续承诺和规范承诺。组织承诺与工作绩效正相关，但关系并不强。其他的态度有：组织支持感；员工敬业度等。最后，工工作态度度受到员员工人格格以及劳劳动力多多元化的的影响。解释工作作满意度度使用单一一整体评评估法和和综合评评价法可可以了解解了解员员工的工工作满意意度。1. 工作满意意度受到到几个方方面的影影响。（1）工作作
14、本身的的吸引力力；大多多数人对对于能够够提供培培训、具具有多样样性、允允许独立立完成、具具有控制制权的工工作感到到满意，人人们都喜喜欢具有有挑战性性和刺激激性的工工作。（22）薪酬酬；它与与满意度度之间的的关系很很微妙，对对于生活活在贫困困中的人人们，薪薪酬与满满意度正正相关，但但一旦达达到舒适适的生活活，就不不存在这这一关系系。（33）人格格。具有有消极人人格的人人通常对对自己的的工作满满意度较较低。2. 工作满意意度会影影响人们们在工作作场所中中的行为为。（11）与工工作绩效效。员工工满意度度较高的的组织比比员工满满意度较较低的组组织工作作更有效效。（22）与组组织公民民行为。工工作满意意
15、感与组组织行为为中等程程度的相相关。满满意的员员工心态态积极，倾倾向于承承担更多多的责任任，并与与组织之之间建立立信任。（3）与客户满意度。感到满意的员工会提高客户的满意感和忠诚感，这些员工往往是友好的，乐观的，并能及时回应顾客需求。（4）与缺勤率。二者之间存在着稳定的负相关，通常较弱。（5）与流动率。二者之间负相关，工作满意度对于低绩效者的影响大于高绩效者。（6）与工作场所中的越轨行为。员工的满意度能提供具体行为的预测。了解态度度和工作作满意度度对管理理者有何何意义？ P8221. 关注工作作的内在在部分；2. 减少认知知失调。第四章 人格和和价值观观主要的人人格特质质对组织织行为有有何影响
16、响？1. 核心自我我评价；（包括括自尊和和控制点点。）2. 马基雅维维利主义义；3. 自恋；4. 自我监控控；5. 冒险性；6. A型人格格。7. 主动性人人格。阐述理解解人格和和价值观观对管理理者的意意义？管理者应应关注人人格和价价值观，因因为他们们涉及到到与组织织的匹配配。1. 人格工工作的匹匹配。约约翰霍兰德德提出的的人格-工作适适应性理理论，提提出个体体的人格格特点应应与工作作匹配。 他指出出，员工工对工作作的满意意度和流流动意向向，取决决于个体体的人格格特点和和职业环环境的匹匹配程度度。当二二者相匹匹配时，会会产生较较高的满满意度和和最低的的流动率率。这一一理论的的关键是是：（11）
17、不同同个体在在人格特特质方面面存在本本质差异异；（22）工作作具有不不同的类类型；（33）当工工作环境境与人格格类型相相互协调调时，会会产生较较高的工工作满意意度和较较低的流流动率。2. 个体组组织的匹匹配。组组织面临临动态和和变化的的环境，要要求员工工随时做做好准备备改变既既定的工工作任务务、在不不同的工工作团队队间灵活活变动。相相比人格格工作的的匹配，个个体与组组织的匹匹配更为为重要。个个体与组组织的匹匹配同时时关注个个体的价价值观与与组织文文化的匹匹配，二二者的匹匹配可以以预测工工作满意意度、组组织忠诚诚度，同同时还会会降低组组织的离离职率。3. 对于管理理者来说说，重视视人格工作诺诺绩
18、效的的关系，进进行工作作评估、工工作小组组评估、组组织评估估等以获获得最优优的人格格匹配。关关注特质质、情景景等调节节变量的的影响。价价值观影影响一个个人的态态度、行行为和知知觉，如如果员工工的价值值观与组组织的价价值观相相匹配，那那么他的的满意度度和工作作绩效会会更高；管理者者更偏好好与组织织相处融融洽的员员工，对对组织感感到合适适的员工工也更满满意；因因此管理理者在招招聘甄选选时，应应注重价价值观的的影响。第五章 知觉和个个体决策策描述知觉觉和个体体决策之之间的的的关系。2011-9-29版本1. 知觉受到到因素的的影响：知觉者者；知觉的的目标或或对象；知觉进进行的情情景。2. 我们对他他
19、人进行行判断时时，常会会使用归归因理论论；使用用捷径（选选择性知知觉；晕晕轮效应应；对比比效应；投射效效应；刻刻板印象象等。）。3. 管理者应应了解可可以在招招聘面试试、绩效效期望、种种族轮廓廓、绩效效评估等等方面的的捷径的的使用。4. 知觉与个个体决策策之间的的联系。（11）决策策不仅仅仅是管理理者的特特权，愈愈来越多多的组织织将决策策权力授授予非管管理者。组组织中个个体做出出决策的的方式以以及他们们最终的的决策质质量在很很大程度度上受到到知觉的的影响。（22）决策策是针对对问题做做出的回回应，问问题是当当前状态态与期望望状态之之间的差差距，而而对“存在问问题”和“需要作作出决策策”的认识识
20、是个知知觉问题题。（33）任何何一项决决策都需需要对信信息进行行解释和和评估，需需要对信信息进行行加工、过过滤和解解释。而而这种信信息处理理的过程程及结果果受到管管理者知知觉的影影响，在在整个决决策过程程中，知知觉曲解解经常存存在，所所以个体体决策常常会带有有偏见。管理者如如何做出出决策？1. 理性决策策模型。理性决策策模型是是指在具具体限定定的条件件下做出出的稳定定的、价价值最大大化的选选择。理理性决策策模型常常常遵循循六个步步骤：（11）以界界定问题题开始。很很多不良良的决策策都是因因为决策策者忽视视了问题题所在或或者界定定了一个个错误的的问题而而导致的的。（22）界定定问题后后决策者者需
21、要确确定十分分重要的的标准。决决策者需需要确定定与作出出决策相相关的决决定因素素，没有有被选定定因素常常被认为为无关因因素。（33）要求求决策者者权衡这这些标准准，是他他们在决决策时有有一个正正确的优优先排序序；（44）列出出所有可可能的备备选方案案，仅需需列出，不不需进行行评估；（5）确确定备选选方案后后，决策策者就必必须批判判性的分分析和评评价每一一种方案案。（66）要求求计算出出最佳决决策，根根据带有有权重的的标准，对对各个方方案进行行评估，选选择总分分最高的的备选方方案。理性模型型的假设设环境是是：问题题清晰、所所有选项项已知；偏好明明确；偏偏好稳定定；没有有时间和和费用的的限制；最终
22、选选择效果果最佳。2. 在决策中中提高创创造性。创造性，是是指产生生新颖而而实效的的想法的的能力。创造性潜能的释放，需要突破局限我们的心理惯性。人们内在的创造性存在差异，具有创造性的人，具有共同的特点：独立、自信、勇于冒险、内控型、能够承受不确定性、坚持不懈。创造性的的三要素素模型是是指个体体的创造造性主要要需要三三个要素素：专业业知识、创创造性的的思维技技能和内内在任任任务动机机。这三三项中，任任何一项项因素的的水平越越高，个个体的创创造性越越高。专专业知识识是创造造性工作作的基础础，个体体具备的的专业知知识越丰丰厚，创创造性潜潜能也会会越高；第二项项是思维维技能，包包括与创创造有关关的人格
23、格特点、运运用类比比的能力力、从不不同的角角度看待待熟悉事事物的才才能等；良好的的情绪也也会激发发创造性性。内在在的任务务动机能能够把创创造性潜潜能转化化为现实实的创造造性想法法。3. 有限理性性。面对复杂杂问题，人人们加工工信息的的能力有有限，所所以往往往只能制制定符合合要求的的充分的的解决方方案。即即个体只只能在有有限的范范围内活活动，他他们构建建简化的的模型、从从问题中中抽取重重要的特特点，然然后以简简化的模模型在范范围内进进行理性性行为。决策者往往往会确确定一个个有限的的列表，其其中包括括一些列列显而易易见的选选项。一一旦确定定了可能能的备选选方案，决决策者便便开始考考察，并并非所有有
24、的备选选方案都都会被细细致评估估。有限限理性的的最终选选择是决决策者遇遇到的第第一个符符合要求求的和可可以接受受的方案案。最与与现状接接近并达达到标准准的解决决办法最最有可能能被选择择。4. 常见的错错误和偏偏见。决策者总总是企图图在决策策过程中中走捷径径，但往往往会造造成偏见见或错误误。为了了使付出出的努力力最小化化，人们们会依赖赖经验、一一时的冲冲动、内内在的感感觉等，但但这往往往会造成成理性方方面的严严重偏见见。（1）过过分自信信偏见。如果非我们一些实际问题，并判断我们所给出的答案的准确程度，个体的判断都会过于乐观；那些智力或者人际关系弱的人往往会高估自己的绩效和能力，管理人员和雇员的专
25、业知识越丰富，产生过分自信偏见的可能性越小。当组织中的成员思考他们经验之外的问题时，最有可能出现过分自信的偏见。（2）锚定偏见，是指把信息固定在初始阶段。我们的大脑总是给予最初的信息太多的关注和权重。锚定偏见被各种专业人士广泛使用。（3）验证偏见，我们总是有选择的收集信息，寻找那些能够证实我们过去选择的正确性的信息，不考虑与我们的判断相违背的信息。收集一般会的信息一般会偏重于支持我们已有的观点，验证偏见会让我们过多的关注支持性信息而忽视相反的信息。（4）易获性偏见。人们倾向于基于那些容易获得的信息做出判断。那些生动的、最近发生的事件更容易从我们的记忆中提取出来。（5）代表性偏见。人们总是错误的
26、认为现在的状况与过去一致，并容易按此评估一件事的可能性。（6）承诺升级。人们一直固守着某项决策，出现在决策主流中的是一些列决策树。尽管有明显的证据证明该决策是错的。当个体感到自己要对失败的决策负责时，往往会对这一失败决策增加投入。对管理者来说，即使转向其他活动更为有利，他们也可能受到激励维持自己的一致性，不愿意承认失败的决策。 （7）随即错误。这个世界包括很多随机事件，人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。当我们试图对随机事件赋予什么结果时，决策就会受到影响。最严重的是我们把想象的模式转向了迷信。（8）赢家诅咒。是指拍卖活动中的赢家一般都对战利品支付了太多的金钱。赢家诅咒一般发生在竞标时，
27、出价高的人是高估最严重的。投标者越多，就越有可能高估物品的价值。（9）事后聪明偏差。是指当人们已经知道了某一事件 的结果时，易于错误的认为，他们已经准确的预测了事件的结果。当一事件发生，并且我们已获得了关于事件的正确反馈时，我们似乎容易的认为这一结果本来就是相对明显的。个体往往很擅长再后来所知道的结果基础上高估预先知道的事情。5. 直觉模型型。直觉决策策是指从从经验中中提取无无意识的的过程。他他并不一一定会脱脱离理性性分析而而独自运运作，二二者是相相辅相成成。直觉觉对决策策的制定定具有重重要的影影响力。最有可能能使用直直觉的情情境是：（1）不不确定性性水平很很高时；（2）几几乎没有有先例时时；
28、（33）难以以科学的的预测变变量时；（4）“事实”有限时；（5）事实难以明确指导前进方向时；（6）分析性资料用途不大时；（7）当需要从几个可行的方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；（8）时间有限，又有做出正确决策的压力时。6. 个体差异异。个体差异异会使决决策制定定背离理理性模型型。最主主要的个个体差异异变量是是：人格格和性别别。（11）人格格。首先先，具体体的责任任感，会会影响承承诺升级级。责任任感的两两个方面面是追求求成功和和工作投投入，对对承诺升升级都具具有相反反的影响响。另一一方面，追追求成功功的人更更容易受受到事后后聪明偏偏差的影影响。第第二，高高自尊的的人尤其其会受到到自我服
29、服务偏见见的影响响。因为为这类人人有着强强烈的维维持自尊尊的动机机。（22）性别别。证据据表明，在在决策过过程中，女女性比男男性会做做出更多多的分析析。7. 组织限制制组织本身身也限制制着决策策者，使使他们的的决策背背离理性性模型。管管理者长长调整自自己的决决策与组组织的正正式规则则保持一一致；反反应组织织对于绩绩效评估估和奖励励机制的的要求；并符合合组织规规定的时时间限制制。过去的的组织决决策也会会作为前前提条件件约束着着当前的的决策。8. 文化差异异。理性决策策中并未未表现出出文化差差异。决决策者的的文化背背景可能能对以下下方面都都有着显显著的影影响：问问题的选选择、分分析的深深度、对对逻
30、辑和和理性重重要性的的强调，以以及确定定组织决决策是由由管理者者个体独独裁做出出还是有有群体共共同做出出。不同的文文化在时时间取向向、理性性的强调调、对他他人问题题解决能能力的信信念以及及对集体体决策的的偏爱程程度方面面都具有有差异。9. 决策中的的道德问问题对道德的的考虑应应成为衡衡量组织织绩效的的一个重重要指标标。在进行道道德选择择时，个个体可以以使用三三种不同同的标准准。（11）功利利主义标标准，其其目的是是最大限限度提供供最佳效效益，是是企业决决策的主主流，与与效率、生生产率和和高利润润这些目目标相一一致。（22）第二二个标准准是注重重人权。要求决策者的行为要符合法律中对权利和自由的规
31、定。对人权的重视意味着尊重和保护个体的基本权利。但纵容了告密者。（3）第三个标准是注重公正。要求个体公正无偏的执行规则，平等的分配企业的效益和损失。决策者对对功利主主义标准准感到安安全而自自然，随随着整个个社会会会人权和和社会公公正方面面的日益益关注，管管理者也也需要提提高非功功力标准准方面的的道德规规范。管理者如如何做出出决策？10. 理性决策策模型。最优化决策者在具体的限制条件下做出稳定的、最大化的决策。理性的决策模型常遵循六个步骤：界定问题所在；确定决策标准；给决策决策标准分配权重；开发备选方案；评估备选方案；选择备选方案。理性模型常假设问题清晰、所有选项已知；偏好明确且稳定；没有时间和
32、费用上的限制；最终的选择效果最佳。理性的决策者还需要创造性。人们的内在创造性存在差异。创造性的决策者常是独立、自信、敢于冒险、能够承受不确定性并坚持不懈个体的创造性常需要三个因素：专业知识、创造性的思维技能、内在的任务动机。在决策中提高创造性可以帮助决策者找到所有可行的备选方案或者找出那些不易被想到的方案。11. 有限理性性。现实实世界中中的大多多数决策策并不遵遵循理性性模型。决策者进有限的使用它们的才创造性，寻求符合要求的和充分的解决办法。有限理性模型从问题中抽出重要的特点，而不是抓住问题的所有方面，个体可以在简化模型的范围内进行理性行为。决策者做出的有限理性决策长隐含着偏见和错误。（1）过
33、分自信偏见。是指如果非我们一些实际问题，并判断我们所给出答案的正确性，多数人的判断都会过于乐观。当组织成员思考其经验范围之外的问题时，常会出现过分自信偏见。（2）锚钉偏见。是指大脑给予最先接受到的信息过多的关注，无法对接下来的信息做出全面的判断。（3）（4）验证偏见。是选择性知觉的例子，我们寻找能够证实过去选择的信息，不考虑与我们的判断相违背的信息。即我们收集的信息一般偏重于支持我们已有的观点。（5）易获性偏见。人们倾向于基于哪些容易获得的信息。（6）代表性偏见。错误的认为现在的状况与过去的经验或情景一致而导致的错误。（7）承诺升级。指人们一致固守着某项决策，尽管有明显的证据表明该决策是错误的
34、。（8）随机错误。是指人民倾向于自己能够预测随机事件的结果。（9）赢家诅咒。是指拍卖活动中的赢家一般对战利品支付了太多的金钱。出价越高的赢家高估越严重。（10）事后聪明偏差。指当人们当人们已经指导了某一事件的结果时，易于错误的认为他们他们已经准确的预测了事件的结果。我们常会再后来所知道的结果的基础上高估预先知道的预测，进而重构过去。12. 直觉模型型。是指指从经验验中提取取精华的的无意识识过程。直直觉对决决策制定定具有强强大的影影响力。直觉决策最有可能使用在以下情境中：（1）不确定性水平很高时；（2）几乎没有任何先例时；（3）难以科学的预测变化时；（4）“事实”有限时；（5）事实难以明确的指明
35、方向时；（6）分析性资料用途不大时；（7）当需要从几个可行性方案中选择一个，而每个方案的评价都不错时；（8）时间有限，但又有压力做出正确的判断时。直觉分析常常与理性分析相辅相成。13. 个体差异异。个体体差异会会使决策策制定偏偏离理性性模型。（1）人格确实会影响决策制定。具体的责任感而非泛泛的责任感会影响承诺的升级；高自尊的人会受到自我服务偏见的影响。（2）性别差异也会影响决策制定。女性比男性会做出更多的分析，更容易陷入沉思。年龄对沉思具有调节作用。14. 组织的限限制。组组织本身身也限制制者决策策者，使使他们背背离理性性决策模模型。管管理者调调整自己己的决策策，从而而使组织织的规则则保持一一
36、致；反反应组织织对于绩绩效评估估和奖励励制度的的要求，并并符合组组织规定定的时间间期限。过过去的组组织决策策也会作作为前提提条件约约束当前前的组织织决策。15. 文化差异异。决策策者的文文化背景景显著的的影响着着决策过过程：问问题选择择、分析析的深度度、对逻逻辑和理理性重要要性的强强调、以以及确定定组织决决策是由由管理者者个人独独裁还是是群体共共同做出出。改进决策策制定的的建议。1. 分析情景景；管理理者应该该调整自自己的风风格与以以确保适适应民族族文化及及组织的的绩效和和奖励体体系。2. 关注偏见见；管理理者可以以通过：目标焦焦距；寻寻找驳斥斥自己信信念的信信息；不不要试图图给随机机事件创创
37、造什么么意义；增加备备选方案案等措施施来减少少偏见。3. 理性分析析与直觉觉判断相相结合。以改善决策的有效性。4. 努力提高高自己的的创造性性，包括括对问题题更多的的寻求解解决方案案，尝试试以新方方法看待待老问题题，使用用类比手手段等。努努力清理理那些在在工作或或组织中中阻碍创创新的因因素。第六章 基本的动动机概念念目标设置置理论的的实践目标标管理。1. 目标设置置理论。该理论认为，明确而具体的目标能够提高工作绩效；困难的，目标一旦被人们所接受会比容易的目标带来更高的绩效；又反馈比无反馈能带来更高的绩效。该理论受到文化 的限制，他假设个体对目标做出承诺。2. 目标管理理。强调调了员工工参与对对
38、目标的的设置工工作，这这些目标标是明确确的、可可检验的的和可测测量的。其其吸引力力在于强强调把组组织的整整体目标标转化为为各组织织单元和和个体的的具体目目标。在在目标管管理方案案中，有有四个成成分是共共同的：目标具具体性、参参与决策策；明确确的时间间限制；绩效反反馈。目标管管理和目目标设置置理论唯唯一的区区别是员员工参与与的问题题目标标管理极极力主张张员工的的参与，而目标设置理论认为给下属设定目标时效果同样好。3. 自我效能能感理论论。也称称社会认认知理论论。是指指个体对对自己有有能力完完成一项项任务的的信念。高高自我效效能感的的人面对对消极的的反馈反反而更加加努力，积积极性也也高，管管理者应
39、应努力提提高员工工的自我我效能感感。通过过：（11）过去去的成功功经验；（2）替替代榜样样；指看看到相似似的个体体完成任任务时，个个体就会会变得自自信。（33）口头头说服；通过他他人来说说服个体体相信自自己具备备成功的的技能。（4）唤醒，是个体处于兴奋状态。等方法。4. 强化理论论。该理理论与目目标设置置理论形形成鲜明明对比，认认为强化化可以塑塑造行为为。该理理论不考考虑个体体的内部部状态，仅关注个体采取行为后带来的后果。为分析思考可以控制个体行为的内容提供了有力的支持。5. 公平理论论。员工工把自己己的投入入-产出出与其他他人的进进行比较较，当这这种比率率不等同同时，就就会形成成公平紧紧张感
40、。感感到不公公平的员员工倾向向于：改改变自己己的投入入；改变变自己的的产出；歪曲对对自我的的认知；歪曲对对他人的的认知；选择其其他参照照对象；或者离离开该领领域。公公平理论论不仅强强调分配配公平、同同时关注注程序公公平和互互动公平平。这三三种公平平与员工工满意度度、离职职、工作作绩效以以及公民民行为密密切相关关。管理理人员可可以考虑虑共享分分配决策策的制定定过程保保持程序序的一致致性和无无偏见性性等具体体措施来来提高员员工的公公平感。6. 期望理论论。该理理论认为为个体以以某种特特定的方方式采取取行动的的强度，取取决于个个体对该该行为能能给自己己带来某某种结果果的期望望程度，以以及这种种结果对
41、对个体的的吸引力力。该理论论指出，员员工会带带以下情情况下受受到激励励而努力力工作：当员工工相信努努力会带带来良好好的绩效效评价；良好的的绩效评评价又回回带来组组织奖励励；并且且这些奖奖励会满满足员工工的个体体目标。该理论并非放之四海而皆准。其关键在于弄清个体的目标以及三种关系。认知评价价理论 P1666第七章 动机：从从概念到到应用通过改变变工作环环境的本本质进行行激励。1. 工作特征征模型。根据该模型，任何工作都可以用下列五个维度来描述：（1）技能多样性；（2）任务完整性；（3）任务重要性；（4）工作自主性；（5）反馈。一项工作中，拥有的前三项因素越多，员工的积极性和工作绩效也就越高，对工
42、作也就越满意，离职率和缺勤率也就越低。工作自主性会增加员工对工作的责任感，而反馈可以使员工及时了解工作效果。总之，设计这五项因素的工作会产生更高的满意度和工作绩效。2. 重新设计计工作。有三种方式：(1)工作轮换；当一种工作不再具有挑战性时，员工可以轮换去做另一项工作，提高工作的多样化。(2)工作扩大化；通过增加员工完成工作的数量和变化性，从而使工作本身更具多样化。 (3)工作丰富化。对工作的纵向扩展，增加员工对工作的自由度和独立性，增强其责任感并能得到积极的反馈。管理层可以通过：组合任务；建构自然的工作单元；建立客户关系；纵向扩展工作以及开通反馈渠道等方法来丰富员工的工作。3. 可替代性性工
43、作安安排。随随着技术术的发展展，可替替代性工工作安排排变得越越来越普普及。（11）弹性性时间制制。给了了员工一一定的自自主权来来决定自自己的上上下班时时间。不不管是对对管理者者还是员员工，都都具有诸诸多优势势，但不不适合所所有工作作。（22）工作作分担。是是让两个个或者两两个以上上的员工工共同分分担一个个传统上上的工作作岗位。增增加了工工作的灵灵活性、积积极性和和满意度度但很难难协调和和匹配。（33）远程程办公。允允许员工工通过与与办公室室联网的的电脑在在家办公公。适合合于常规规化的信信息处理理业务、移移动式业业务和与与知识有有关的任任务。但但最大的的缺陷是是无法监监督员工工的工作作。4. 不
44、要忘记记能力和和机会。研究表明，支持资源的存在与否会促进或阻碍工作的成功。管理者应敏感的留意工作环境、工作条件、规章制度以及时间限制等因素是否会影响员工 的绩效水平。如何奖励励员工。在奖励员员工时，管管理者必必须做出出战略性性的决策策，主要要考虑四四种主要要的战略略薪酬：（1）建立薪资结构；付薪方式应该权衡内部公平和外部公平，最佳的即按工作的价值付酬，又保持在劳动力市场上相对的竞争性。薪资是组织运营成本中最高的一项，组织应该清醒的权衡，已作出战略决策。（2）通过奖励员工；工作的不断波动使得浮动工资方案对于管理者越来越有吸引力，几件工资、绩效工资、奖金、利润分成、收入分成以及员工持股计划等都是其
45、具体例子。（3）通过技能工资方案奖励员工；技能工资是基于个体掌握的技能或能力来确定。具有灵活性，促进了组织的沟通和满足特定需求的员工。但技能过时等缺陷会使员工感到挫折感以及无法激励工作绩效。该方案迎合了多种动力理论，对于技术性工作非常有吸引力。（4）建立福利组合。灵活福利使员工可以根据自己的需要和情况量体裁衣选择福利。最流行的福利计划时：模块计划、黑心价选择型计划、弹性计划等。组织的报酬要和每一个员工的目标、灵活的福利相联系，通过让员工自己选择报酬组合来满足其现在的需求，实施个性化报酬。（5）内在奖励：员工认可方案。可以使自发性的，也可以是正式的。其显著的优点是低成本。但被认为具有高层领导者政
46、治操作的嫌疑。激励员工工的建议议。 PP2099第八章 情绪绪和心境境描述情绪绪劳动。情绪劳动动是指员员工在工工作中的的人际交交往过程程中所表表现出来来的灵族族志满意意的情绪绪。管理理者希望望员工表表现出组组织需要要的情绪绪，但这这种情绪绪失调会会导致情情绪衰竭竭或情绪绪倦怠。、情绪分为为情绪感感受和情情绪表达达。解释情感感事件理理论。该理论认认为员工工对于所所发生的的事情会会产生情情绪反应应，进而而这些情情绪反应应会影响响他们的的工作绩绩效和满满意度。该理论告诉我们情绪对于我们理解员工的行为具有重要价值；管理人员不能忽视情绪的起源事件。该理论指指出情绪绪是对工工作环境境中的事事件的反反应。工
47、工作环境境涉及到到工作特特征、工工作要求求、情绪绪劳动等等要素。工工作事件件有工作作总的困困难或者者令人兴兴奋的事事等。这这些工作作事件会会引起积积极或者者消极的的情绪反反应，但但员工的的人格或或心境决决定了反反应的程程度。情情绪反应应的最终终结果是是工作绩绩效和吗吗，满意意度。描述情绪绪智力。情绪智力力是指察察觉和管管理情绪绪线索和和情绪信信息的能能力。了了解自己己的情绪绪并擅长长阅读他他人的情情绪会使使工作更更有效。情情绪智力力包含五五个维度度：自我我意识，体体味自我我情感的的能力；自我管管理，管管理自己己情绪和和冲动的的能力；自我激激励，面对挫挫折和失失败依然然坚持不不懈的能能力；感同身身受，涕涕为他人人情感的的能力；社会技技能，处处理他人人情绪的的能力。情绪智力力具有直直觉上的的感染力力，但也也受到很很多批评评。情绪和心心境在组组织行为为中的应应用。情绪和心心境可以以帮助员员工在选选拔、决决策、创创造性等等方面的的解释能能力和预预测能力力。1. 选拔。越越来越多多的雇主主开始在在雇佣过过程中采采用情绪绪智力测测试，特特别是对对那些需需要高度度社会活活动的工工作。2. 决策。具具有积极极心境的的人会充充分的利利用信息息，做出出更完善善的决策策；而处处于消极极情绪的的人不能能很好的的理解和和分析信信息，不不利于决决策。管管理者在在研究决决