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1、HR经典管理方法和工具评述(HR Management Tools)_组织发展篇人力资源管理体系 组织发展 人力资源规划 招聘与测评 员工绩效管理 培训与员工发展 薪酬福利 沟通与激励 人力资源信息系统组织发展组织分析人力资源诊诊断组织设计组织结构模模型工作分析职务说明书书素质模型组织发展（OD，Orgaanizaationnal DDevellopmeent/oorgannizattion deveelopmment）组织发展（Organizational Development，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。该定义突出
2、了几个特征使得组织发展区别于其他对推动组织变革和改进的措施。例如，管理咨询、技术创新、业务管理以及培训和开发。它也有助于将组织发展同另外两个相关领域 变革管理和组织变革区别开来。组织发发展是一个个通过利用用行为科科学的技术术和理论，在在组织中进进行有计划划的变革的的过程。组组织发展指指的是在外外部或内部部的行为科科学顾问，或或有时被称称为变革推推动者的帮帮助下，为为提高一个个组织解决决问题的能能力及其外外部环境中中的变革能能力而作的的长期努力力。组织发发展也指的的是一个有有计划的、涵涵盖整个组组织范围的的、同时有有高层管理理者控制的的努力过程程，他以提提高组织效效率和活力力为目的，该该过程利用
3、用行为科学学知识，通通过在组织织的“进程”中实施有有计划的干干预而进行行。组织发发展是一个个数据收集集、诊断、行行为规划、干干预和评价价的系统过过程，它致力于于增强组织结构构、进程、战略、人员员和文化之之间的一致致性；开发发新的创造造性地组织织解决方法法；以及发发展组织的的自我更新新能力。这这是通过组组织员工之之间及其与与使用行为科科学理论、研研究和技术术的变革推推动者之间间进行合作作来达到的的。进行组组织发展，往往往要在一一些专家的的指导和帮帮助下，运运用管理心理理学和其他他学科的理理论和技术术，以实现现预定的组组织变革计计划和目标标。组织发发展比较强强调正式的的工作群体体的作用，它它的主要
4、对对象是工作作群体，包包括管理人人员和员工工。这一点点不同于传传统方式的的组织改进进活动，传传统的办法法集中于个个别管理人人员，而不不是群体。全全面的组织织发展还包包括群体间间的相互关关系以及整整个组织系系统的问题题。组织变变革与组织织发展有十十分密切的的关系，组组织发展可可以看成实实现有效组组织变革的的手段。与与组织变革革和组织发发展密切相相关的另一一个概念是是组织创创新，组织织创新是指指运用多种种技能和组织资资源，创造造出所在行行业或市场场上全新的的思路、产产品或服务务。现在，组组织发展领领域正受到到全球化和信信息技术趋趋势的影响响。许多国国家和世界界性组织正正在应用组组织发展，这这就导致
5、了了一整套新新的干预方方法的产生生和对传统统组织发展展实践活动动的适应。另另外，组织织发展必须须使其方法法与组织所所使用的战战略相适应应。随着信信息技术继继续影响组组织的环境境、战略和和结构，组组织发展就就需要管理理变革过程程，使之可可以与信息息技术相结结合。这种种发展规则则的多样性性导致了组组织发展专专业人士、应应用组织发发展的组织织种类，以以及应用组组织发展的的国家的数数量的急速速增加。组织发展的的特征组织发发展是提高高全体员工工积极性和和自觉性的的手段，也也是提高组组织效率的的有效途径径。组织发发展有几个个显著的基基本特征: 1.组织发发展包含深深层次的变变革，包含含高度的价价值导向。组
6、织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。2.组织发发展是一个个诊断改进周期期。组织发发展的思路路是对企业业进行“多层诊断断”、“全面配方方”、“行动干预预”和“监控评价价”，从而形形成积极健健康的诊断断改进周期期。因此，组组织发展强强调基于研研究与实践践的结合。组组织发展的的一个显著著特征是把把组织发展展思路和方方法建立在在充分的诊
7、诊断、裁剪剪和实践验验证的基础础之上。组组织发展的的关键部分分之一就是是学习和解解决问题，这这也是组织织发展的一一个重要基基础。3.组织发发展是一个个渐进过程程。组织发发展活动既既有一定的的目标，又又是一个连连贯的不断断变化的动动态过程。组组织发展的的重要基础础与特点，是是强调各部部分的相互互联系和相相互依存。在在组织发展展中，企业业组织中的的各种管理理与经营事事件不是孤孤立的，而而是相互关关联的；一一个部门或或一方面所所进行的组组织发展，必必然影响其其他部门或或方面的进进程，因此此，应从整整个组织系系统出发进进行组织发发展，既要要考虑各部部分的工作作，又须从从整个系统统协调各部部分的活动动，
8、并调节节其与外界界的关系。组组织发展着着重于过程程的改进，既既解决当前前存在的问问题，又通通过有效沟沟通、问题题解决、参参与决策、冲冲突处理、权权力分享和和生涯设计计等过程，学学习新的知知识和技能能，解决相相互之间存存在的问题题，明确群群体和组织织的目标，实实现组织发发展的总体体目标。4.组织发发展是以有有计划的再再教育手段段实现变革革的策略。组织发展不只是有关知识和信息等方面的变革，而更重要的是在态度、价值观念、技能、人际关系和文化气氛等管理心理各方面的更新。组织发展理论认为，通过组织发展的再教育，可以使干部员工抛弃不适应于形势发展的旧规范，建立新的行为规范，并且使行为规范建立在干部员工的态
9、度和价值体系优化的基础之上，从而实现组织的战略目的。5.组织发发展具有明明确的目标标与计划性性。组织发发展活动都都是订立和和实施发展展目标与计计划的过程程，并且，需需要设计各各种培训学学习活动来来提高目标标设置和战略规规划的能力力。大量的的研究表明明，明确、具具体、中等等难度的目目标更能够够激发工作作动机和提提高工作效效能。目标标订立与目标管管理活动，不不但能够最最大限度地地利用企业业的各种资资源，发挥挥人和技术术等两个方方面的潜力力；而且还还能产生高高质量的发发展计划，提提高长期的的责任感和和义务感。因因此，组织织发展的一一个重要方方面就是让让组织设立立长远学习习目标和掌掌握工作计计划技能，
10、包包括制订指指标和计划划、按照预预定目标确确定具体的的工作程序序，以及决决策技能等等。组织发展的的一般流程程认识变革的必要性 内外部顾问的进入确立顾问与变革组织的关系 收集信息 诊断 确定行动计划及方法 检查、巩固 结束组织发展规划 组织分析（Orgaanizaationnal AAnalyysis）组织分分析，是指指通过分析析研究，明明确现行组组织机构设设置和运行行中存在的的问题和缺缺点，为提提出组织咨咨询的具体体课题内容容和改进方方案打下基基础。组织分析的的内容在进行行组织调查查掌握了丰丰富、真实实的资料和和情况后，接接下来应该该进行组织织分析，明明确现行组织结结构在设置置和运行上上的问题
11、和和缺点，为为组织变变革打下基基础。组织织分析的内内容从总体体上说，可可以归纳为为以下四个个方面：1. 职能分析析（业务分分析），主要内容容有：（1）企企业需要增增加那些职职能？企业业需要减少少那些职能能？企业需需要合并那那些职能？企业需要要合并那些些职能？（2）确确定企业的的关键职能能，即对企企业实现战略目目标有关键键作用的职职能。（3）分分析职能的的性质和类类别。这里里所说的职职能指的是是产生成果果的职能、支支援职能和和附属职能能。2.决策分分析，其内容有有：（1）应应该制定那那些决策？（2）这这些决策应应该由那些些管理层制制定？（3）决决策制定应应该牵涉到到那些有关关业务？（4）决决策制
12、订后后应该通知知那些部门门的负责人人？3. 关系系分析。即即管理层层次间、各各管理职职能间的相相互关系的的分析，主要包括括以下一些些内容：（1）分分析某一部部门应该包包括多少职职能和哪些些职能？（2）有有哪些部门门部门之间间的职能重重复过多或或搭接不够够？（3）这这些部门应应当担负直直接指挥还还是参谋服服务的职能能？（4）这这些部门的的业务工作作应当同什什么单位和和什么人员员发生联系系？（5）要要求什么人人为单位提提供配合和和服务？（6）本本部门又该该为外单位位提供哪些些配合和服服务？（7）各各部门之间间的协调配配合和综合合工作组织织得如何？4. 运行行分析。这这是对组织织的动态分分析，它包包
13、括以下三三方面：（1）人员配配备状况分分析。（2）管管理人员的的考核制度度是否健全全和得到贯贯彻。（3）奖奖惩制度是是否完善和和得到落实实。组织分析的的进行步骤骤组织分分析进行步步骤，可归归纳如下：1. 制定定分析计划划分析的目目的与范围围；所需搜集集的资料；与有关人人员商讨的的内容与方方式；工作进度度表；参加分析析的人员。2. 搜集集资料机构的目目标与经营营计划；组织规程程、办事细细则、组织织系统图及及工作说说明书等；权责划分分及工作联联系的方法法；各项有关关法令规章章制度及标标准等；制定明细细调查表提提请有关人人员填列。3. 分析析资料各项职能能的设置是是否均为达达到机构目目标所必需需的？
14、各部门的的权责是否否明白制定定，有否重重复的现象象？权与责是是否行之有有效适切配配合？组织结构构是否为该该机构所需需最简单的的形态？组织结构构是否均衡衡，有否一一人管辖太太多单位的的情况？职责与权权限有否适适当地分授授，使各级级主管所作作的决定能能达适时、适适地、适人人的需求？内部控制制与联系制制度是否完完善。4. 建议议解决方案案叙述现有有的事实；说明分析析方法与所所得结果；提出行动动的方案；建议试行行或正式实实施步骤与与时间。现在的的进步企业业，莫不重重视组织的的分析与改改进，以求求适应环境境的变迁，做做机动的调调整。组织织分析是以以系统的方方法，针对对事业现有有状况，依依据组织原原理原则
15、，对对组织加以以探讨研究究，确定改改进的方案案。人力资源诊诊断（Huuman resoourcees diiagnoosis） 人力资资源诊断是是管理人员员通过对公公司人力资资源管理诸诸环节运行行的实际情情况、制度度建设和管管理效果进进行调查评评估，分析析人力资源源管理工作作的性质、特特点及存在在的问题，提提出合理化化的改革方方案，使人力资资源的整合合与管理达到“人”和“事”的动态适适应，从而而促进员工工成长、实实现公司战战略目标的的一种顾问问服务性活活动。人力资源诊诊断的基本本内容人力资源源管理诊断断，主要包包括人力资资源方针和和人力资源源管理组织织诊断、确保劳动动力的诊断断、人力资源源考核
16、诊断断、能力开发发和教育培培训诊断、保护劳动动力诊断、工资管理理诊断和人人际关系诊诊断等，其诊断要要点如下：一. 人力资源源方针和人人力资源管管理组织诊诊断在生产产力的组织管理理中，人是是居于主导导地位的。因因此，重视视人的作用用，加强人事管管理，大力力开发人才才是企业提提高劳动生产产率和增加加收益的重重要途径。二. 人力资源源考核诊断断人力资资源考核是是企业对从从业人员进进行考查的的重要手段段，是进行行人员安排排、晋升、奖奖惩、能力力开发的科科学管理依依据。考核核的目的，主主要是为了了教育和培训，促进进从业人员员素质的提提高。人力力资源考核核诊断是企企业人力资资源劳动管管理诊断的的主要内容容
17、之一，其诊断要要点是：1. 人力力资源记录录是否完整整；2. 是否否有成文的的人力资源源考核规程程；3. 人力力资源考核核的方法是是否适当；4. 对评评定人员是是否进行了了教育；5. 人力力资源考核核的间隔时时间是否适适当。三、能能力开发和和教育训练练诊断能力开开发和教育育训练是现现代企业经经营的战略略任务，企企业人员能能力不足是是我国中小企业业普遍存在在的问题。为为了不断提提高企业的的素质和增增强竞争能能力，企业业经营者越越来越重视视对企业人人员的能力力开发和教教育培训工工作，能力力开发和教教育训练诊诊断成为企企业人力资资源劳动管管理诊断的的重要课题题。四. 工资诊断断工资诊诊断包括工工资总
18、额诊诊断、工资资体系诊断断、基本工工资诊断和和奖金诊断断等，其诊断要要点分析如如下：1. 工资资总额诊断断它是指指对工资、津贴、资金、各种福利费等伴随劳动力的使用支付的全部费用的管理，其中心课题是如何根据企业支付能力，判断工资总额规定得是否适当。工资总额诊断，就是根据企业财务报表，对工资总额的管理状况进行诊断，其诊断要点是：工资总额额是如何确确定的，是是参照同行行业平均水水平决定的的，还是根根据本企业业平均水平平决定的? 决定工资资总额时是是否与工会会协商，是是否考虑了了广大从业业人员的意意见? 是否考虑虑了工资费费用的支付能力力? 2. 工资资体系诊断断工资体体系是构成成工资总额额的各种工工
19、资支付项项目的总括括，其诊断要要点是：现行工资资的作用如如何，与企企业的经营方针针是否一致致，是否有有利于生产产效率、管管理水平和和技术水平平的提高，是是否有利于于录用新人人和保持现现有人员的的稳定，是是否有利于于调动从业业人员的积积极性；企业经营营者对工资资问题的认认识如何，有有无改善工工资管理的的愿望；现行工资资体系存在在哪些问题题，从业人人员对现行行工资体系系有哪些不不满和意见见。3. 基本本工资诊断断进行基基本工资诊诊断的要点点是：基本工资资有哪些要要素构成，它它在工资总总额中占的的比重如何何；工作业绩绩在基本工工资中是如如何体现的的；受诊企业业有哪些津津贴，与基本工工资的关系系如何；
20、基本工工资的构成成方法与企企业性质是是否相符合合；晋升、提提薪的基准准是否明确确；各种工资资成分的比比率是否恰恰当。4. 奖金金诊断发放奖奖金具有对对有功者奖奖励和生活活补助的特特点。发放放奖金的目目的是多种种多样的，有有的是对有有功者的奖奖励，有的的是变相的的生活补助助、有的是是利润分分配，有的的是对全年年工资总额额的调节。与与发放奖金金的目的相相对应，发发奖的方法法也多种多多样，有的的一律平均均，有的强强调考核，有有的突出工工作成绩，有有的重视年年功，有的的重视全面面考查。奖奖金诊断的的要点是：受诊企业业的奖金与与企业经营方针针、人事方方针的关系系如何；发放奖金金的目的和和发放奖金金的方法
21、与与企业性质质和特点是是否相符；奖金的固定定部分与随随企业盈利利状况浮动动部分的构构成比率是是否适当；奖金总额额的决定方方法和奖金金的分配是是否妥当。企业的的素质，能能直接影响响其管理行行为，影响响企业的发发展成败问问题。素质质的因素中中，天生的的很少。说说“某某天生生”就是经商商的料实在在是一种误误解。也许许某某人性性格中确有有利于经商商的特质，但但要想在商商战中成功功，必然存存在一个积积累和学习习的过程，而而这个过程程中需要企企业不断的的自我反省省，不断的的自我完善善，以提高高自身的经经商素质和和领悟力。企业人人力诊断过过程，是一一个“痛苦的重重生”过程，要要求企业客客观地评价价，心平气气
22、和地自我我接受，严严格要求自自己，敢作作敢为。可可以肯定地地说，付之之实施自我诊断断，其行为为本身就表表现了企业业的一种境境界，敢于于直面自己己，剖析自自己，心胸胸宽广有果果敢精神。企业人人力诊断方方案的重点点是自我评评估，约定定评估项目目，认真评评定。不要要害怕承认认自己在某某些能力上上的弱点，你你的弱点正正是需要改改善的地方方。五. 人际际关系诊断断人际关关系诊断包包括对受诊诊企业的提提案制度、情情报交流制制度、人力力资源咨询询制度以及及小组参与与制度的诊诊断，其诊断要要点是：1. 是否否有明确的的工作目标标企业的全全体成员是是否都了解解其工作目目标；是否定期期地进行从从业人员意意见调查；
23、从业人员员完成工作作目标的热热情如何；从业人员员在制定目目标时是否否充分发表表了自己的的意见；工作目标标确定后，能能否根据情情况的变化化及时进行行调整；对完成工工作目标的的情况是否否给予了公公正的评价价。2. 情报报交流的状状况如何受诊企业业采用何种种手段进行行情报交流流，其效果果是否明显显；妨碍情报报交流的原原因有哪些些；各职能部部门之间的的工作是否否协调，有有无扯皮和和拖拉现象象；上下级之之间、同事事之间能否否经常沟通通思想，交交流工作情情况；现行组织织机构能否否适应情报报交流的要要求。3. 人力力资源咨询询制度的执执行情况如如何人事咨咨询由谁担担当，是上上级部门还还是专门顾顾问，或者者人
24、力资源源部门；从业人员员是否乐意意找他们反反映自己的的不满、不不快和困难难；有无人力力资源咨询询的记录，在在人力资源源管理中是是如何利用用这些资料料的。六. 计划划功能诊断断一个公公司除了要要编制长远远计划，还还要经常不不断地对计计划功能用用诊断，使使之能成功功地适应变变化情况，因因此计划功功能诊断是是非常必要要的，其诊断如如下：一个公司司怎样有条条不紊地计计划才既能能适应“正常情况况下的经营营”，又同时时能应付意意外事件的的发生。在组织力力量编制长长期计划时时，一般的的公司都有有一个长期期计划工作作中心参谋谋部。但一一般人认为为，计划工工作是经营营主管人员员的任务，他他们每个人人都必须对对他
25、们的计计划及其执执行负责。请请问这两种种做法在实实际工作中中能否一致致起来？良好的计计划工作就就是要能成成功地适应应变化了的的情况。鉴鉴于在计划划工作中有有许多易变变的和不肯肯定的因素素，请问你你如何着手手去解决这这个问题？请问你如如何运用计计划工作的的主要原理理来阐明计计划工作中中所使用的的方法？人力资源诊诊断的意义义人是生生产诸要素素中最重要要的因素，人人也是企业业各种资源源中最宝贵贵的资源。因因而企业活活力的源泉泉在于企业业中的全体体员工，员员工素质的的高低决定定了企业的的盛衰。企企业人力资资源管理诊诊断是管理理咨询人员员通过对企企业人力资资源管理诸诸环节的运运行、实施施的实际状状况和管
26、理理效果进行行调查评估估，分析人人力资源管管理工作的的性质、特特点和存在在的问题，提提出合理的的改革方案案以使企业业人力资源源管理工作作达到 “人”与“事”的动态适适应性目的的的一种顾顾问服务活活动。可见见，人力资资源管理诊诊断过程应应视为帮助助企业人力力资源管理理人员作出出改进工作作、提高管管理效率、开开发和引导导人力资源源的有效途途径。因此此，人力资资源管理诊诊断的作用用一方面体体现在诊断断人员能凭凭自己丰富富的管理知知识优势，较较为迅速地地帮助企业业发现人力力资源管理理工作中存存在的问题题，提高管管理水平；另一方面面，通过人人力资源管管理诊断活活动，可以以使企业管管理者与诊诊断人员双双方
27、的实践践经验和知知识技能得得以交流，有有利于提高高企业管理理者的经营能力力。组织设计(Orgaanizaationns Deesignning) 组织设设计是一个个动态的工工作过程，包包含了众多多的工作内内容。科学学的进行组组织设计，要要根据组织织设计的内内在规律性性有步骤的的进行，才才能取得良良好效果。组组织设计可可能三种情情况：1. 新建建的企业需需要进行组组织结构设设计；2. 原有有组织结构构出现较大大的问题或或企业的目目标发生变变化，原有有组织结构构需要进行行重新评价价和设计；3. 组织结构构需要进行行局部的调调整和完善善。组织设计的的特点组织设设计有以下下特点：1. 组织织设计应当当
28、看成是一一个过程。2. 组织织设计是随随机制宜和和因地、因因时、因人人而异的。3. 设计计建立的组组织结构不不是一成不不变的，组组织设计也也不是一次次性就能完完成的事，相相反，它是是一种连续续的或至少少说是周期期性的活动动。组织设计的的任务组织设设计的任务务是设计清清晰的组织织结构，规规划和设计计组织中各各部门的职职能和职权，确定定组织中职能职职权、参谋职职权、直线职职权的活动动范围并编编制职务说明明书。1.组织结结构所谓组织结结构是指组组织的框架架体系，是是对完成组织目目标的人员员、工作、技技术和信息息所作的制制度性安排排。就像人人类由骨骼骼确定体型型一样，组组织也是由由结构来决决定其形状状
29、。组织结结构可以用用复杂性、规规范性和集集权性三种种特性来描描述。2.组织设设计的内容容尽管组组织结构日日益复杂、类类型演化越越来越多，但但任何一个个组织结构构都存在三三个相互联联系的问题题：即职权权如何划分分；部门如如何确立；管理层层次如何划划分。由于于组织内外外环境的变变化影响着着这三个相相互关联的的问题，使使得组织结结构的形式式始终围绕绕这三个问问题发展变变化。因此此，要进行行组织结构构的设计，首首先要正确确处理这三三个问题。3.组织设设计的成果果组织结结构设计的的成果表现现为组织结构构图、职位说说明书和组组织手册。由于组组织的各种种活动总是是要受到组组织内外部部各种因素素的影响，因因此
30、，不同同的组织具具有不同的的结构形式式，这也就就是说，组组织结构的的确定和变变化都受到到许多因素素的影响，这这些因素称称为“权变”因素，即即权宜应变变的意思，随随着这些因因素的变化化而变化。权变理理论认为，不不存在一个个唯一的“理想”组织设计计适合于所所有情况，理理想的组织织设计取决决于各种权权变因素。组织设计的的原则1. 拔高高原则在为企企业进行组组织结构的的重新设计计时，必须须遵循拔高高原则，即即整体设计计应紧扣企业的发发展战略，充充分考虑企企业未来所所要从事的的行业、规规模、技术术以及人力资资源配置等等，为企业业提供一个个几年内相相对稳定且且实用的平平台。2. 优化化原则任何组组织都存在
31、在于一定的的环境之中中，组织的的外部环境境必然会对对内部的结结构形式产产生一定程程度的影响响，因此企企业组织结结构的重新新设计要充充分考虑内内外部环境境，使企业业组织结构构适应于外外部环境，谋谋求企业内内外部资源源的优化配配置。3. 均衡衡原则企业组组织结构的的重新设计计应力求均均衡，不能能因为企业业现阶段没没有要求而而合并部门门和职能，在在企业运行行一段时间间后又要重重新进行设设计，一句句话：职能能不能没有有，岗位可可以合并。4. 重点点原则随着企企业的发展展，会因环环境的变化化而使组织织中各项工工作完成的的难易程度度以及对组织目目标实现的的影响程度度发生变化化，企业的的工作中心心和职能部部
32、门的重要要性亦随之之变化，因因此在进行行企业组织织结构设计计时，要突突出企业现现阶段的重重点工作和和重点部门门。5. 人本本原则设计企业组组织结构前前要综合考考虑企业现现有的人力力资源状况况以及企业业未来几年年对人力资资源素质、数数量等方面面的需求，以人人为本进行行设计，切切忌拿所谓谓先进的框框架往企业业身上套，更更不能因人人设岗，因因岗找事。6. 适用用原则企业组组织结构的的重新设计计要适应企企业的执行行能力和一一些良好的的习惯，使使企业和企企业员工在在执行起来来时容易上上手，而不不能脱离企企业实际进进行设计，使使企业为适适应新的组组织结构而而严重影响响正常工作作的开展。7. 强制制原则重新
33、设设计的组织织结构必然然会因企业业内部认识识上的不统统一、权利利重新划分分、人事调调整、责任任明确且加加重、考核核细致而严严厉等现象象的产生而而导致干部部和员工的的消极抵制制甚至反对对，在这种种情况下，设设计人员和和企业老总总要有充分分的心理准准备，采取取召开预备备会、邀请请员工参与与设计、舆舆论引导等等手段，消消除阻力，但但在最后实实施时，必必须强制执执行，严厉厉惩罚一切切违规行为为，确保整整体运行的的有序性，某某些被证明明不适合企企业的设计计可在运行行两三个月月后再进行行微调。组织设计的的重点组织的目标标性：使组组织内各部部分于公司司整体经营营目标下能能充分发挥挥能力而达达成各自目目标。组
34、织的成长长性：考虑虑公司的业业绩经营与与持续成长长。组织的稳定定性：随着着公司成长长而逐步调调整组织是是必要的，但但经常的组组织、权责责、程序变变更将使员员工信心动动摇。组织的简单单性：组织织的简单将将有助于内内部协调与与人力分配配。组织的弹性性：保持基基本形态，又又能配合各各种环境条条件的变化化。组织的均衡衡性：各部部门业务量量的均衡，将将有助于内内部的平衡衡与分工。指挥的统一一性：一人人同时接受受二位以上上主管管理理，将使其其产生无所所适从的感感觉。权责明确化化：权责或或职责不清清将使工作作发生重复复或遗漏、推推诿现象，易易使员工产产生挫折感感。作业制度化化：明确的的制度与标标准作业可可减
35、少摸索索时间。组织设计的的程序1. 设计计原则的确确定：根据据企业的目目标和特点点，确定组组织设计的的方针、原原则和主要要参数；2. 职能能分析和设设计：确定定管理职职能及其结结构，层层层分解到各各项管理业业务和工作作中，进行行管理业务务的总设计计；3. 结构构框架的设设计：设计计各个管理层次次、部门、岗岗位及其责责任、权力力，具体表表现为确定定企业的组组织系统图图；4. 联系系方式的设设计：进行行控制、信信息交流、综综合、协调调等方式和和制度的设设计；5. 管理规范范的设计：主要设计计管理工作作程序、管管理工作标标准和管理理工作方法法，作为管管理人员的的行为规范范；6. 人员培训训和配备：根
36、据结构构设计，定定质、定量量地配备各各级管理人人员；7. 运行行制度的设设计：设计计管理部门门和人员绩绩效考核制制度，设计计精神鼓励励和工资奖奖励制度，设设计管理人人员培训制制度；8. 反馈馈和修正：将运行过过程中的信信息反馈回回去，定期期或不定期期的对上述述各项设计计进行必要要的修正。附图：大树树模型组织设计实实现的含义义组织在在设计好组组织方案并并进行整合合之后，所所面临的问问题是如何何将这种新新的设计方方案应用到到组织当中中，使之能能够起到提提高企业绩绩效的作用用。组织在在系统思想想的指导下下将纸上的的方案应用用到组织当当中，促使使组织发生生一些变化化，这一转转变的过程程称作组织织设计的
37、实实现。组织设设计的实现现所指的“在系统思思想指导下下发生一些些变化”是说由组组织加以指指导的这一一活动是有有计划展开开的，而不不是随意发发生的。具具体含义可可以从下面面两方面来来理解：（1）组组织设计实实现所依据据的计划应应能具体地地制定出来来。（2）要要根据组织织设计实现现的目标确确定“计划”与“实现过程程”的关系。组织设设计的实现现在一定意意义上等同同于变革，但但又不同于于变革。组组织设计的的实现是变变革理论在在组织设计计领域的应应用，是对对变革理论论的新发展展，是将组组织的设计计方案应用用到企业当当中的过程程。企业组织设设计实现的的前提条件件组织设设计的实施施是组织设设计不可缺缺少的一
38、个个环节，是是促进企业业发展的必必经之路。借借鉴国内外外众多企业业组织设计计实现成败败的经验教教训，我们们总结出了了企业组织织设计实现现的前提条条件，即33P4S实实施原则。我我们认为，企企业组织要要成功地将将组织方案案应用到组组织当中，必必须要遵循循领导带头头执行、上上级领导支支持、全体体员工认可可、与战略紧密相相连、有效效的激励机机制、有力力的执行制制度和有效效的协调机机制等七个个原则。前前三项是直直接对人的的软工作，可可以用3个P（persson）来来表示；后后三项是保保证人员有有效工作的的制度，是是成功实施施组织设计计方案的基基础，可以以用3个S（systtem）来来表示；最最后全部工
39、工作都是围围绕着正确确的战略规规划来运作作，这是工工作的目标标和指南，也也可以用SS（straategyy）来表示示。为方便便记忆，我我们将上述述七个方面面的工作简简称为企业业组织设计计实现的33P4S原原则。企业是是一个系统统整体，任任何一项组组织设计的的实现，都都必须有很很多其他的的子系统的的配合，或或为前提、或或为基础。如如果这七个个方面的工工作不能做做好的话，组组织设计的的实现将困困难重重。企业组织设设计实现的的过程组织设设计的实现现对企业来来说，是极极具挑战性性的。实现现的过程所所针对的不不仅仅是实实现对象本本身的硬环环境，还要要涉及到环环境营造、企业价值观重塑、沟通体系重建等方面的
40、辅助工程，组织设计的实现必须进行全面的规划和管理，制定出科学的程序，一步一步地完成组织设计实现的过程。一. 组织织设计实现现的过程模模型我们将将组织设计计的实现过过程分为准准备、实施施和评估三三个阶段。（1）在在准备阶段段，必须创创造出组织织设计实现现的动力，必必须在组织织成员中创创造出一种种乐于接受受新的组织织设计的气气氛。（2）在在实施阶段段，组织要要领导和管管理组织设设计的实现现的进程，组组织设计的的实现的推推动者需要要寻求资源源支持；并并建立协调调机制，确确保组织各各部分尽可可能同时发发生转变，并并确保组织织的正常工工作和实现现活动同时时进行。（3）在在评估阶段段，我们要要收集有关关是
41、实施进进展情况和和新设计方方案的运行行情况的信信息，分析析设计和实实施的问题题，做出必必要的调整整。二. 组织织设计实现现的具体步步骤（一）准准备阶段个人和和组织一般般都倾向于于维持现状状，只有在在对现状十十分不满，并并确切地了了解将要到到来的组织织设计实现现的程度和和方向以及及为其带来来的好处后后，组织和和个人才会会投入精力力支持组织织设计的实实现。因此此，产生实实现动力的的第一步，是是员工对现现状产生不不满意的感感觉。另一一方面是清清楚的表述述组织的未未来，组织织成员提供供组织设计计实现的正正面预期。（1）面面对现实确定基准：为了了解解当前的现现状，组织织必须积极极地依据顾顾客的期望望、竞
42、争者者的优势以以及本行业业和其他行行业的领先先者来确定定自己的基基准，组织织可以与之之进行对比比，发现自自己的不足足之处。分析组织的的优势与弱弱点:所有的组组织都有与与特定的绩绩效状况或或系列战略目标标相关联的的优势和弱弱点。人们们在收集组组织运营现现状，并与与期望的状状况进行对对比的过程程中，可以以发现企业业已经到了了必须进行行巨大的改改革的程度度，这样会会产生支持持改革的动动力。（2）创创造组织愿愿景在准备备阶段的第第二项工作作就是要创创造一个组组织愿景，传传递组织设设计实现带带来的正面面预期。愿景可以由由两部分组组成：一是是组织的核核心意识形形态，二是是一个生动动的未来前前景。描述组织的
43、的核心意识识形态：组组织愿景的的基础就是是组织的核核心意识形形态，它描描述了组织织的核心价值值观和目的的并且在较较长时期内内是相对稳稳定的。核核心意识形形态能够为为实施方案案选择提供供终极目标标。构建可见的的将来：典典型可见的的未来包括括以下的几几个基本要要素：第一一，有价值值且鼓舞人人心的目标标；第二，渴渴望的未来来状态。此此要素以生生动的细节节具体地描描绘新的组组织设计方方案是如何何实现上述述大胆的有有价值的成成果，它从从成员的感感情方面激励他们支支持组织设设计的实现现。（二）实实施阶段组织设设计的实现现不会自动动发生，需需要投入大大量的精力力和行动。管管理者必须须清楚需要要多少资源源来完
44、成组组织设计的的实施：资资金是否充充足、能够够使用的时时间是多少少、是否拥拥有执行新新任务的人人员。在实实施阶段，高高层管理人人员还要弄弄清谁掌握握着这些资资源，以便便综合调度度使用。另另外，组织织设计的实实现要遵循循一定的实实施步骤，要要按“图纸”的要求精精心组织实实施。（1）获获取资源支支持：这一一阶段要努努力辨别关关键的利益益相关者，并并对其进行行影响，使使其支持组组织设计的的实施。辨别利益相相关者：组组织设计实实施的推动动者应努力力发现那些些从组织设设计的实现现中获益或或受损的重重要个体和和团队，获得得这些信息息能使实施施的推动者者知道应该该对哪些人人和哪些集集团施加影影响，使他他们接
45、受并并支持新的的设计方案案。影响利益相相关者：常常用的影响响利益相关关者的策略略有：第一一，确定特特定利益相相关者的需需要，并提提供新方案案给他们带带来的好处处的信息。第第二种策略略是与别的的有势力的的个体和集集团形成联联盟或联合合，直接与与关键利益益相关者交交往，以及及通过各种种渠道来影影响关键利利益相关者者，使其支支持实施活活动。（2）管管理组织设设计的实施施过程制定行动计计划：推行行组织设计计的实施，组组织要制定定一个行动动计划，这这个计划应应当包括如如何帮助企企业每个人人从自己目目前的位置置走向目标标点的机制，应当当涵盖情感感、认知及及行为等多多个维度。建立协调机机制：实施施过程中，除
46、除了保证企企业运营的的各种组织织和机制之之外，还需需要建立协协调机制以以协调企业业各部分同同时发生的的转变。协协调机制的的另一个作作用是使组组织结构方方面的调整整尽量不要要影响正在在向客户提提供的产品品和服务，否否则，组织织设计的实实施也就失失去了其本本意。（三）评评估阶段一旦组组织设计方方案开始实实施，就应应对其进行行评估，评评估不但包包括实施完完成后对实实施效果的的评估，还还包括实施施过程中的的评估。（1）对对组织设计计实现的结结果评价组织设设计新方案案的总体效效果是很难难全面衡量量，我们选选择了常用用的两种评评价方法，一种是效果的权变评价法，另一种是效果的平衡评价法。A. 效果果的权变评
47、评价法目标评评价法：效果的目目标评价法法包括识别别组织的产产出目标以以及测评组组织在何种种程度上实实现了这些些目标。这这种方法的的优点是产产出目标易易于衡量。缺缺点是组织织的目标是是多重的，而而且，有些些是难以定定量的主观观指标，因因此，衡量量这些目标标完成程度度的客观性性问题是这这一评估方方法需要注注意的。资源评评价法：通过考察察组织获取取转换过程程所需资源源并成功加加以整合和管理理的能力来来衡量组织织的效能。这这种评价方方法的优点点是当效果果从其他方方面的评价指标标中难以取取得时，这这种方法就就非常有用用。缺点是是这种方法法对组织与与外部环境境中顾客需需要的联系系考虑不清清，资源评评价法最适适合在目标标达成情况况难以衡量量时使用。内部过程程评价法：