《绩效管理的行事逻辑农事规律(doc12)(1)14883.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理的行事逻辑农事规律(doc12)(1)14883.docx（11页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、绩效管理的的行事逻辑辑：农事规规律错误的行事事逻辑为考核而而考核如果有人向向你请教绩绩效管理的的当务之急急这个问题题，你的答答案是什么么？是绩效效考核制度度的制定？是考核量量表的设计计？是经理理的填表？依据我的的经验，这这些答案都都可能会成成为某些企企业的首选选。很多事事实已经表表明，企业业引进绩效效考核的最最主要的目目的就是要要解决绩效效工资的界界定问题，而而要界定绩绩效工资，就就要进行绩绩效考核，要要进行绩效效考核，就就要设计考考核量表，就就要让经理理填表并确确定等级，这这几乎已经经成为一些些企业操作作绩效管理理的行事逻逻辑。这种行事逻逻辑可以简简单归纳为为为考核核而考核。它的典型表表现是
2、：当当企业高层层认为工资资需要调整整或人员需需要整合分分流的时候候，他们就就要求人力力资源部在在最短的时时间内制定定绩效考核核政策，设设计考核量量表，以最最简单的形形式，即以以最方便直直线经理填填写的方式式，发给经经理，让他他们在规定定的时间内内对员工的的绩效表现现打分，并并确定等级级，然后，企企业根据各各个部门的的考核结果果决定员工工的工资或或解聘。下面，分析析一下这种种行事逻辑辑的利弊。它的好处很很明显也很很简单，就就是节省时时间、节约约成本。一一个熟练的的绩效主管管在几个小小时内就可可以完成一一套看起来来还不错的的绩效考核核制度。当当制度制定定出来以后后，按照这这种行事逻逻辑，绩效效主管
3、只需需要把设计计好的考核核表按每个个部门的人人头数复印印下发，在在规定的时时间督促直直线经理把把表格填好好并收回即即可，整个个过程操作作下来，如如果快的话话三个工作作日就可以以完成，既既节省了时时间，又节节约了管理理成本。但最具讽刺刺意味的是是，它的坏坏处正是源源于它的好好处，可以以简单归纳纳为以下几几点：1、它容易易使经理忘忘记这项工工作的意义义。由于这这种方法简简单、易于于使用、标标准化，很很容易使经经理忘记为为什么要做做这项工作作，认为填填完表后就就万事大吉吉。一个经经理可以在在十到十五五分钟内处处理完一份份考核表，但但如果经理理做的就是是这些，那那么它带来来的害处的的概率比带带来益处的
4、的概率还要要大。因为为我们的目目标并不是是完成填表表而是要提提高绩效，没没有一种表表格本身就就能够帮助助我们提高高绩效。2、它不能能提供经理理和员工共共同认可的的标准。由由于考核量量表是由人人力资源部部事先设计计好的，考考核项目和和考核标准准都已经标标准化，没没有针对员员工的职位位设计个性性化的考核核内容，无无法保证经经理和员工工都能认可可。这就容容易导致经经理和员工工之间因为为绩效考核核标准模糊糊不清而进进行争论甚甚至对立，造造成隔阂甚甚至激化矛矛盾。3、它不能能提供帮助助员工提高高绩效的信信息。由于于考核量表表没有针对对员工的职职位进行针针对性的设设计，使得得它根本无无法提供对对员工提高高
5、绩效有帮帮助的信息息，也因此此造成绩效效考核工作作表面化、形形式化。理解农事规规律从以上的分分析可以看看出，这种种把制定绩绩效考核政政策、设计计考核量表表、填表考考核的为考考核而考核核的行事逻逻辑显然是是错误的，它它不但不能能帮助企业业摆脱绩效效管理困境境，甚至还还会把企业业推向更加加混乱的那那一端，无无法挣脱。那么，绩效效管理应该该遵循一种种什么样的的行事逻辑辑才是正确确的呢？要要回答这个个问题，先先来听听史史蒂芬柯维关于于农事规律律的观点。柯维先生在在要事第第一里指指出：“理解外在在事实如何何起决定作作用的一个个最好的办办法就是想想一想农事事规律。在在农业上，自自然规律制制约着耕种种，决定
6、着着收获，对对此我们很很容易理解解和认可。但但是在社会会和公司文文化中，我我们不知怎怎么就认为为自己可以以置自然过过程于不顾顾，弄虚作作假，而且且还能得手手。”违背农事规规律的最常常见的例证证是上学期期间为通过过考试而“临时抱佛佛脚”。在学生生时代，许许多人都有有过临时抱抱佛脚的经经历。由于平时安安排了很多多娱乐活动动，忘情地地做着自己己喜欢做的的事情，疏疏远了学习习，忽视了了平时的积积累，临近近考试却不不得不临时时抱佛脚，通通宵达旦地地温习功课课，将通过过考试的希希望寄托于于一夜之间间。当然，对于于平时疏于于积累，忽忽视学习规规律的人来来说，这自自然能起到到一定的作作用，许多多人就是靠靠临时
7、抱佛佛脚通过了了考试，获获得了学位位。但是，许多多人后悔自自己上学时时为应付考考试而临时时抱佛脚，因因为他们发发现他们所所获得的学学位和自己己的智力开开发并不成成正比，本本该熟知的的知识自己己并不掌握握，本该熟熟练运用的的技巧到自自己那里却却显得很笨笨拙。于是，柯维维强调说：“你能想象象在农事运运作上临时时抱佛脚吗吗？你能想想象春天忘忘了播种，整整个夏天又又混过去，然然后到了秋秋天大干一一场翻土、播播种、浇水水、施肥，然然后就期待待着一夜之之间大获丰丰收吗？”反观绩效管管理的实践践，企业管管理者违背背农事规律律、临时抱抱佛脚的现现象并不少少见，甚至至可以说是是相当普遍遍。在企业绩效效管理中，违
8、违背农事规规律的主要要表现有：1、没有完完整的实施施计划正如我们前前面所提到到的，当前前企业绩效效管理的现现状是，绩绩效考核只只有被用到到的时候才才被提及。当当某个特定定的时刻到到来的时候候，比如年年终的加薪薪，比如遭遭遇困难时时的裁员，企企业才开始始临时抱佛佛脚，将沿沿用多年的的绩效考核核量表再一一次拿出来来，发放给给经理填写写，硬性地地对员工进进行分等。而对于企业业为什么要要实施绩效效管理，实实施绩效管管理要做哪哪些工作准准备，如何何实施才能能收到更好好的效果，以以及实施的的过程中需需要注意哪哪些问题，企企业没有做做更多的研研究，更没没有制定详详细的实施施计划。2、过分注注重考核而而忽视过
9、程程的管理企业往往过过于强调绩绩效的重要要性，将绩绩效考核等等同于绩效效管理，过过于强调绩绩效的形式式，对绩效效表格的设设计与考核核项量化表表现出了极极大的关注注，倾注了了大量的精精力。相反反，对应该该加以重视视重点研究究的绩效沟沟通、绩效效辅导和反反馈等更为为重要的管管理工作却却弃于一旁旁，置之不不理。3、忽视直直线经理的的作用企业高层往往往认为绩绩效管理是是人力资源源部的工作作，与直线线经理的关关系不大，只只要人力资资源部按照照自己的指指示把考核核量表设计计好了，在在规定的时时间发给直直线经理并并按期收回回，就可以以了，至于于直线经理理在绩效管管理中应该该担当什么么样的责任任，做哪些些工作
10、，发发挥什么样样的作用，则则很少考虑虑。实际上，在在绩效管理理的实施过过程中，直直线经理才才是真正的的主力军，绩绩效管理的的所有决策策必须透过过他们的行行动传递到到基层员工工，也必须须透过他们们的行动将将员工的绩绩效状况反反馈给企业业以便于企企业做出更更加适当的的决策。从从这个意义义上讲，忽忽视直线经经理的作用用等于是切切断了企业业绩效管理理这个系统统的链条，把把更多的工工作和压力力都推给了了人力资源源部。这使使得绩效管管理不能得得以有效的的贯彻，在在执行过程程中严重变变形，形式式主义大量量存在。以上这些都都是企业在在绩效管理理上临时抱抱佛脚的典典型表现。正正是由于这这些做法的的不当，才才使得
11、企业业的绩效管管理迟迟得得不到有效效的推行，使使得绩效管管理沦落到到“鸡肋”的境地，发发挥不了作作用。绩效管理的的行事逻辑辑：农事规规律前面我们分分析了绩效效管理错误误的行事逻逻辑为考核核而考核，学学习了柯维维先生关于于农事规律律的观点，指指出了绩效效管理中违违背农事规规律的做法法，那么，我我们应该怎怎样运用农农事规律，把把绩效管理理引入正确确的轨道呢呢？根据农农事规律，按按照绩效管管理的流程程顺序，可可以分为四四个步骤来来完成。1、翻土传播绩绩效管理理理论农民在种田田之前都要要先翻土，疏疏松土质，给给种子创造造足够宽松松舒适的生生长空间。在在绩效管理理实施之前前，企业同同样要做“翻土”工作。
12、在绩效管理理中，“翻土”是指实施施前的理论论宣传，要要把绩效管管理理念、意意义和作用用宣传贯彻彻到每一个个经理和员员工，包括括中高层领领导。毕竟，绩效效管理对许许多人来说说是一个新新的管理体体系，很多多人并没有有真正搞清清楚其内涵涵，有的人人只是想当当然地认为为绩效管理理就是考核核员工，找找员工麻烦烦，所谓提提高员工绩绩效，开发发员工能力力只是管理理层的谎言言。持有这这些想法的的员工不在在少数。如如果企业不不能及时将将绩效管理理的理念、意意义和作用用解释给他他们，那么么这部分人人势必会成成为企业推推行绩效管管理的阻力力。所以，在实实施绩效管管理之前，企企业一定要要做全员动动员，对绩绩效管理的的
13、理念、意意义和作用用等内容做做广泛的宣宣传，为未未来成功运运作绩效管管理做充分分动员，让让广大员工工认识到绩绩效管理给给他们带来来的好处。要让每一位位员工明白白实施绩效效管理对自自己、对企企业的发展展将意味着着什么，让让他们的心心中都一个个绩效的概概念，为后后续的实施施打下坚实实的群众基基础。广泛宣传的的意义在于于：一是推推广绩效管管理的理念念，使绩效效管理被经经理和员工工所认可和和接受；一一是消除员员工心中的的疑虑，让让员工们明明白绩效管管理不是经经理对员工工做某事，更更不是找员员工的麻烦烦，而是帮帮助员工提提高绩效能能力，提升升业绩水平平。只有先把员员工心中的的疑虑打消消了，让员员工真正理
14、理解了实施施绩效管理理的真正意意义所在，企企业在实施施绩效管理理方案的时时候才能拥拥有良好的的环境基础础，才能获获得更多人人的参与和和支持。二、播种实施前前的准备农事耕作的的第二道工工序是播种种，翻土之之后就应该该开始播种种了。这里里，绩效管管理的“播种”工作主要要有以下几几个方面：1、准备一一份行之有有效的实施施方案在实施绩效效管理之前前，准备一一整套行之之有效的行行动方案是是非常必要要的。很多企业并并没有实施施方案，而而是想到什什么做什么么，想到哪哪里做到哪哪里，他们们在绩效管管理的实施施上表现出出了强烈的的功利性，目目的也比较较单一，目目标直指员员工绩效考考核，主要要目的就是是对员工的的
15、绩效评出出三六九等等。但是，他们们的做法并并不能准确确地衡量员员工的表现现，其绩效效考核的结结果并不能能保证公平平与公正。经经理单向考考核员工的的做法导致致他们和员员工之间没没有平等的的沟通，经经理们并没没有在事前前告知员工工他们将要要被考核哪哪些内容，在在考核之前前，员工们们也并不知知道自己的的绩效目标标是什么，更更不知道自自己的工作作将要怎样样被衡量和和评价，其其实经理自自己也不知知道。缺乏系统实实施方案的的支持，经经理们能做做的只有暗暗箱操作和和主观判断断，其绩效效考核结果果完全没有有客观公正正可言。所所以，在实实施绩效管管理之前，我我们一定要要就绩效管管理的整体体步骤制定定一份有效效的
16、实施方方案。2、赋予各各级管理者者相应的职职责绩效管理作作为一项事事关企业战战略实施的的重要管理理工程，不不是一个简简单的工作作任务，更更不是人力力资源部一一个部门的的事情，而而是企业全全体员工共共同的工作作。所以，应该该对各个层层面的管理理者在绩效效管理中所所扮演的角角色做出准准确的定位位，赋予其其相应的职职责和权限限，以使他他们认识到到自己的职职责所在并并真正承担担起来。惟有如此，绩绩效管理的的实施才能能在可控制制的范围内内有条不紊紊地进行，即即使某个环环节出了问问题，也能能及时发现现并加以改改进。这一点对直直线经理尤尤其重要，他他们在绩效效管理中担担负桥梁的的作用，上上对企业的的绩效管理
17、理程序负责责，下对自自己的下属属员工的绩绩效发展负负责，所以以他们的绩绩效管理职职责应该严严格加以明明确并作为为一项重要要内容写进进他们的职职位说明书书。3、明确员员工的职位位说明书职位说明书书是人力资资源管理的的基础，人人力资源管管理的一切切管理活动动都是从员员工的职位位管理开始始的，绩效效管理尤其其如此。我我们在制定定员工的绩绩效目标时时，职位说说明书就是是重要的参参考依据。离开了职位位说明书，我我们就无法法准确地为为员工定立立绩效目标标，绩效管管理就没有有了“种子”，绩效就就没有了依依据，绩效效管理也就就失去了意意义。但直到现在在，很多企企业仍然没没有对员工工的职位说说明书引起起足够的重
18、重视，管理理仍然只是是依靠经理理的命令，员员工的工作作仍然以任任务为导向向。要想使使绩效管理理得以顺利利实施，员员工的职位位说明书必必不可少。企企业应对此此项工作引引起足够的的重视了。4、培训直直线经理直线经理是是企业绩效效管理的主主力军，如如果直线经经理没有真真正掌握绩绩效管理的的理念、方方法和技巧巧，那么他他们的积极极性就不能能被有效地地调动起来来，没有他他们的参与与和支持，绩绩效管理将将面临巨大大的阻力，再再好的方案案，再充足足的准备，如如果不能被被直线经理理有效地贯贯彻执行，也也不会产生生效果。所以，企业业应花一定定的时间和和精力对直直线经理进进行绩效管管理理念、方方法和技巧巧方面的培
19、培训，必要要的时候可可以派直线线经理出去去参加有关关绩效管理理的研讨会会，以开阔阔他们的视视野，提高高他们的执执行能力，不不断激励他他们成为绩绩效管理的的专家。只有直线经经理们都成成为绩效管管理专家了了，企业的的绩效管理理的实施效效果才能更更好。三、施肥和和养护绩效沟通通与辅导美国绩效管管理专家罗罗卜特巴克沃先先生这样定定义绩效管管理：“绩效管理理是一个持持续的交流流过程，该该过程由员员工和他或或她的直接接主管之间间达成的协协议来保证证完成，并并在协议中中对下面有有关的问题题有明确的的要求和规规定：期望员工工完成的实实质性的工工作职责；员工的工工作对公司司实现目标标的影响；以明确的的条款说明明
20、工作完成成得好是什么意意思；员工和主主管之间应应如何共同同努力以维维持、完善善和提高员员工的绩效效；工作绩效效如何衡量量；指明影响响绩效的障障碍并排除除之。”从这个简单单的定义中中，我们可可以直观地地得出绩效效管理的实实质：沟通通。也就是是说绩效管管理的过程程始终都是是在经理和和员工之间间的双向沟沟通中进行行的，它是是经理和员员工共同的的利益，任任何一方的的单方情愿愿都将破坏坏其效果。在在绩效管理理中，沟通通贯穿于整整个过程的的始终。整整个沟通过过程就像农农民的施肥肥和养护，不不断给绩效效管理施加加动力，补补充养料，促促进绩效管管理不断得得以深入开开展。在绩效管理理系统中，除除了被广泛泛认识的
21、绩绩效考核这这个环节之之外，之前前还有绩效效计划设定关键键绩效指标标和绩效沟沟通与辅导导这两个环环节，之后后还有绩效效诊断与提提高 绩效满意意度调查这这个环节，加加在一起共共四个环节节，一起组组成一个完完整的绩效效管理系统统。无论那那一个环节节，都需要要经理和员员工之间持持续不断的的沟通来保保证完成。在在这里，经经理对待员员工就像是是农民养护护庄稼那样样，不断地地通过沟通通与辅导保保证员工的的绩效目标标在预定的的轨道上运运行，不偏偏离方向，即即使偏离，也也能及时做做出调整。经理应认识识到绩效管管理中沟通通的重要性性，以积极极的态度主主动与员工工就工作保保持沟通，并并引导员工工主动与自自己沟通工
22、工作，随时时与员工保保持密切联联系，不断断对员工进进行辅导，帮帮助员工提提高自己的的绩效能力力，锻炼员员工成为绩绩效管理专专家。四、收获绩效考考核农民收割庄庄稼因气候候的不同而而有所不同同，有的一一年两季，有有的一年三三季。绩效效考核也是是这样，根根据企业的的具体情况况，企业基基础管理完完善，员工工整体素质质较高，考考核周期相相对可以长长一点，半半年或者一一年考核一一次，相反反，考核周周期可以缩缩短，一个个季度甚至至一个月考考核一次都都可以。当考核周期期结束的时时候，经理理要根据当当初与员工工一起制定定的关键绩绩效指标的的完成情况况，结合绩绩效管理过过程中自己己与员工沟沟通以及观观察记录的的信
23、息资料料对员工的的绩效表现现做出公开开、公平、公公正的考核核评价。实际上，这这就是绩效效管理的收收获季节。与与单纯为考考核而考核核的行事逻逻辑不同，置置于绩效管管理系统之之下的考核核是对前一一考核周期期的检查和和校正，是是为了及时时发现问题题并不断改改进，而不不是单纯为为了惩罚错错误。可以说，绩绩效考核是是经理和员员工共同进进步的机会会，双方通通过查找问问题、分析析问题并制制定改进计计划，最终终达到提高高员工绩效效的目的，这这才是绩效效管理所致致力于达到到的目的所所在。所以以，当绩效效考核结束束后，绩效效管理并不不是马上停停止，也不不是暂告一一段落，而而是进入绩绩效反馈环环节，通过过反馈使员员
24、工认识到到自己在前前一阶段的的成绩和不不足，以便便于在下一一考核周期期内加以改改进和完善善。相信，有了了前期的松松土、播种种、养护等等环节的精精心努力，经经理和员工工们一定可可以获得自自己预期的的丰收，绩绩效考核的的结果将不不会再是个个意外，经经理也无须须暗箱操作作，而是可可以开诚布布公地将考考核结果书书面通知员员工并与员员工做面对对面的沟通通，以帮助助员工分析析自己的优优点与不足足，帮助员员工做出有有效的调整整，期待未未来更大的的成功！结束语：绩绩效管理作作为一套科科学有效的的管理系统统有其严格格的规律性性，我们在在实施过程程应当严格格遵循，把把农事规律律作为绩效效管理的行行事逻辑，让让农事规律律帮助绩效效管理得以以有效实施施！