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1、前 言随着又一个个千年的到到来，新世世纪曙光初初露，以知知识、科技技和信息的的产生、创创新、流通通、分配及及应用为基基础的知识识经济正向向我们走来来，顾客需需求瞬息万万变、技术术创新不断断加速、产产品生命周周期不断缩缩短、市场场竞争日趋趋剧烈，企企业管理面面临着越来来越多的挑挑战和冲击击。知识经济的的核心就是是以人力资资源和知识识资本为中中心的新经经济。19992年诺诺贝尔经济济学奖得主主，美国经经济学家贝贝克尔深刻刻指出，发发达国家资资本的755%以上不不再是物质质资本，而而是人力资资本李啸尘:新人力资源管理，石油工业出版社，2000年。人力力资本成了了人类财富富和经济进进步的源泉泉。人是生
2、生产力诸要要素中最重重要的要素素，一切知知识、科技技、信息无无不以人为为载体，在在企业管理理领域，人人已成为实实现企业自自身战略目目标的一个个非常关键键的因素。企企业中人心心的向背和和员工对工工作的投入入程度在很很大程度上上决定了企企业的兴衰衰与成败。如如何能保持持企业员工工的工作责责任感，激激励他们的的工作热情情，减少人人才的流失失，已成为为困扰企业业高层领导导、人力资资源经理和和部门主管管的一个日日益尖锐的的问题。企企业管理从从根本上来来讲就是对对人的管理理。从国际上看看，20世世纪末高新新技术的发发展使劳动动者在社会会生产中的的地位发生生了质的变变化。回顾顾工业革命命以来的历历史就可以以
3、看到，工工业革命曾曾使往日的的自由劳动动者成了机机器的附庸庸；劳动异异化为资本本的奴隶；人制造的的机器反过过来成了人人的主宰。与与此相对应应，工业革革命时代管管理学的构构架在很长长时期内围围绕着“事”为中心建建造，人不不过为完成成“事”而存在。高新技术的的发展改变变了工业革革命的传统统格局，劳劳动者在生生产中的地地位迅速上上升。无论论是知识的的创新，还还是高科技技成果的应应用，劳动动再次超越越资本成为为价值增值值的主要源源泉。在知知识经济时时代，企业业中的人力力资源管理理也必须突突破工业经经济时代的的模式，才才能构建新新的激励机机制，才能能最大限度度地发挥劳劳动者的积积极性和创创造性，企企业才
4、能形形成具有持持续发展的的竞争力。人力资源的的开发与管管理在发达达国家已有有六七十年年，我们以以前一直沿沿用传统的的人事管理理模式，真真正当代意意义上的人人力资源开开发与管理理才起步几几年。我们们无论在理理论上还是是在实践上上都欠缺太太多，然而而我们又必必须面对扑扑面而来的的严峻挑战战。当前，中国国企业面临临的环境越越来越复杂杂：市场的的不确定性性，技术的的创新性，组组织的变革革性，人员员的流动性性。尤其是是世界经济济一体化的的浪潮席卷卷全球，中中国加入，如如何面对挑挑战？如何何保持自己己的竞争优优势？现代代企业之间间的竞争，归归根到底是是人的竞争争，要使优优秀的员工工成为企业业的核心竞竞争力
5、，怎怎样去获取取、领导与与发展他们们，已成为为人力资源源管理的重重点所在。员工的绩效效如何评定定？如何改改进？这是是任何企业业都必须面面对的一个个难题。国国际上许多多企业都通通过建立和和健全绩效效管理体系系来解决这这一难题。传传统的绩效效考核体系系只重视员员工绩效考考核本身，是是一种事后后评估，绩绩效管理是是一个系统的的控制过程程，它是企企业将战略略转化为行行动的过程程，是企业业战略管理理的一个子子系统，其其深层目标标是基于企企业的发展展战略，通通过员工与与管理者持持续、动态态的沟通，明明确员工的的工作任务务及绩效目目标，并确确定对员工工工作结果果的衡量办办法，在过过程中影响响员工的行行为，从
6、而而实现公司司的目标，并并使员工得得到发展。本本文拟用绩绩效管理的的思想对公公司原有的的绩效考核核体系进行行重新设计计，以实现现公司战略略目标，促促进员工成成长，公司司得以持续续发展。第一部分 绩效管管理的理论论研究竞争永远是是推动企业业管理变革革的原动力力。在市场场经济发展展的初期，大大部分企业业的成长是是源自于国国内的消费费市场的快快速增长。随随着竞争的的加剧，企企业的成长长将主要依依靠高效的的管理体系系和制度所所培育的独独特的竞争争力。其中中尤其是绩绩效管理在在企业管理理中具有核核心控制作作用，是组组织实现战战略目标的的有效控制制手段，其其重要性引引起越来越越多管理者者的关注。绩绩效管理
7、的的思想和方方法正在被被世界范围围内众多的的公司所采采用，也被被越来越多多的中国企企业家所重重视。绩效效管理将是是中国企业业培育世界界级竞争力力最为重要要的管理制制度体系。1.1 绩效管理理概述1.1.11 绩效效的意义一个组织的的绩效至少少取决于对对三个因素素相互作用用的控制，这这三个因素素是资本、技技术和人力力资源。由由资本获得得的收益可可以通过精精密的会计计制度来评评测。由技技术获得的的收益可以以通过与此此相似的控控制系统来来评估。组组织的人力力资源对生生产力的贡贡献难以精精确衡量，可可恰恰它又又是生产力力三要素中中最核心的的因素 郑晓明： 现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，20
8、02年。它它只能通过过一段时间间员工的工工作结果与与员工的工工作行为来来评价。并并且，对员员工业绩的的考核，不不仅仅是发发现问题、解解决问题，更更重要的是是让员工有有一种持续续改进，提提高绩效的的信心。聪聪明的管理理者将绩效效管理看作作是与员工工沟通、使使员工了解解企业、希希望他们做做什么的一一个机会。员工的工作作绩效，是是指员工在在工作岗位位上的工作作行为表现现和工作结结果，它体体现了员工工对组织的的贡献大小小、价值大大小。对组组织而言，绩绩效就是任任务在数量量、质量及及效率等方方面完成的的情况；对对员工个人人来说，则则是上级和和同事对自自己工作状状况的评价价 余凯成，程文文，陈维政：人力资
9、源管理，大连理工大学出版社，1999年。1.1.22 绩绩效管理的的含义传统的绩效效考核往往往忽略了绩绩效管理的的过程，绩绩效考核与与绩效管理理并不是等等价的。绩绩效管理是是指为了达达成组织的的目标，通通过持续开开发的沟通通过程，形形成组织目目标所预期期的利益和和产出，并并推动团队队和个人做做出有利于于目标达成成的行为 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年。绩绩效管理从从广义上说说包括绩效效管理的基基础性工作作（目标管管理和工作作分析）、绩绩效指标的的设定、绩绩效计划、绩绩效实施与与管理、绩绩效考核、绩绩效反馈和和绩效考核核结果利用用几个环节节；从狭义义上说绩效效管理通常常被看作
10、一一个循环，这这个循环的的周期通常常分为4个个步骤，即即绩效计划划、绩效实实施与管理理、绩效考考核与绩效效反馈面谈谈。绩效管理将将绩效考核核作为一个个系统来认认识。在这这个系统中中，绩效考考核不仅包包含应用某某种方法考考核员工工工作绩效这这一核心过过程，而且且将企业文文化、企业业战略以及及人力资源源政策对绩绩效考核的的影响作用用纳入其中中，同时把把考核结果果反馈这一一较孤立的的环节与员员工培训甚甚至人力资资源开发紧紧密联系起起来。绩效管理是是一个完整整的系统，图图11表示这这个系统中中不同环节节之间的关关联。1.1.33 绩效效管理系统统的主要目目的绩效管理系系统的主要要目的有：1.定义和和沟
11、通员工工的期望。2.提供给给员工有关关他们绩效效的反馈。3.改进员员工的绩效效。4.将组织织的目标与与个人的目目标联系起起来。5.提供对对好的绩效效表现的认认可准则。图11 绩效管管理系统 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年5.指导解解决绩效问问题。6.使员工工现有的工工作能力得得到提高。7.使员工工在未来的的职位上得得到发展。8.提供与与薪酬决策策有关的信信息。9.识别培培训的需求求。10.将员员工个人职职业生涯发发展规划与与组织整体体的人力资资源规划联联系起来。通常在一个个绩效管理理系统中不不可能立即即实现上述述所有的目目的，往往往重点针对对其中的几几个目的。或或者，当一一
12、套绩效管管理体系建建立时，主主要是为了了某几个目目的，然后后随着绩效效管理系统统的发展，再再实现其它它目的。1.1.44 绩效效管理的重重要性无论从组织织的角度，还还是从管理理者和员工工的角度，绩绩效管理都都能给我们们带来益处处。首先绩绩效管理能能为物质激激励（工资资调整、奖奖金分配）、人人员调配和和日常精神神激励提供供依据与评评判标准，有有效地激励励员工。其其次，通过过绩效计划划的设定、绩绩效考核和和反馈工作作，改进和和提高管理理者的管理理能力和成成效，促进进被考核者者工作绩效效的改进，最最终实现组组织整体绩绩效的提升升，使绩效效管理成为为管理者有有效的管理理手段。第第三，通过过层层目标标分
13、解，绩绩效管理成成为保证组组织战略目目标实现的的重要手段段。1.组织为为什么需要要绩效管理理 图图12 组织目目标与绩效效管理 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年如图122所示，从从整个组织织的角度来来看，组织织的目标是是被分解到到了各个业业务单元的的目标以及及各个职位位上的每个个工作者的的目标；而而个人目标标的达成构构成了业务务单元目标标的达成，组组织的整个个目标是由由各个业务务单元的绩绩效来支持持的，也就就是由每个个员工的绩绩效来支持持的。既然这样，那那么组织就就不可避免免地关心以以下这些问问题：（1）组织织需要将目目标有效地地分解给各各个业务单单元和各个个员工，并并使各个
14、业业务单元和和员工都积积极向着共共同的组织织目标努力力。（2）组织织需要监控控目标达成成过程中各各个环节上上的工作情情况，了解解各个环节节上的工作作产出，及及时发现阻阻碍目标有有效达成的的问题并予予以解决。（3）组织织需要得到到最有效的的人力资源源，以便高高效地完成成目标。一一方面，通通过人员的的调配，使使人员充分分发挥作用用；另一方方面，加强强对现有人人员的培训训和发展，增增强组织的的整体实力力。绩效管理恰恰恰是解决决上述问题题的有效途途径。通过过绩效目标标的设定与与绩效计划划的过程，组组织的目标标被有效地地分解到各各个业务单单元和个人人。通过对对团队和个个人的绩效效目标的监监控过程以以及对
15、绩效效结果的考考核，组织织可以有效效地了解到到目标的达达成情况，可可以发现阻阻碍目标达达成的原因因。绩效考考核的结果果可以为人人员的培训训和发展提提供有效的的信息。因因此，绩效效管理是组组织需要的的一项活动动。2.管理者者为什么需需要绩效管管理管理者承担担着组织赋赋予自己的的目标，而而每个管理理者都是通通过自己的的业务单元元或者团队队来实现自自己的管理理目标的。管管理者都渴渴望自己在在管理上取取得成功，因因此：（1）管理理者需要有有机会将组组织的目标标传递给团团队中的员员工，并取取得他们对对目标的认认同，以便便团队成员员能够共同同朝着目标标努力。（2）管理理者需要把把组织赋予予的目标分分解到每
16、个个员工的头头上，因为为他们知道道这些目标标不是通过过自己一个个人的努力力就可以实实现的，而而必须通过过团队中的的员工共同同努力才能能实现。（3）管理理者也需要要有机会告告诉员工自自己对他们们的工作期期望，使员员工了解哪哪些工作最最重要，哪哪些工作员员工自己可可以做出决决策；管理理者也需要要让员工知知道各项工工作的衡量量标准是什什么。（4）管理理者还常常常希望能够够掌握一些些必要的信信息。这些些信息既有有关于工作作计划和项项目执行情情况，也有有关于每个个员工的状状况的。这些问题也也是在绩效效管理过程程中需要解解决的。绩绩效管理提提供给管理理者一个将将组织目标标分解给员员工的机会会，并且使使管理
17、者能能够向员工工说明自己己对工作的的期望和工工作的衡量量标准。绩绩效管理也也使管理者者能够对绩绩效计划的的实施情况况进行监控控。3.员工为为什么需要要绩效管理理员工在绩效效管理中通通常是以被被管理者和和被考核者者的角色出出现的，考考核对他们们来说是一一件有压力力的事情，是是与不愉快快的情感联联系在一起起的。当理理解了员工工对工作的的内在需要要后，就会会发现绩效效考核与管管理对于员员工来说也也是他们成成长的过程程中所必需需的。根据马斯洛洛需要层次次理论，我我们知道员员工在基本本的生理需需要满足之之后，更多多的高级需需要有待于于满足。每每个员工在在内心都希希望能够了了解自己的的绩效，了了解自己的的
18、工作做得得怎样，了了解别人对对自己的评评价。这首首先是出于于对安全和和稳定的需需要，避免免由于不了了解自己的的绩效而带带来的焦虑虑。其次，员员工也希望望自己的工工作绩效能能够得到他他人的认可可与尊重。另另外，员工工也需要了了解自己目目前有待于于提高的地地方，使自自己的能力力得到提高高，技能更更加完善。员工希望了了解自己的的绩效表现现，更多的的是为了提提高自己的的绩效，提提高自己的的技能，增增强自己的的竞争力。因因此，员工工特别需要要通过绩效效管理来了了解和提高高自己的绩绩效，了解解自己在哪哪些方面还还有待发展展，以提高高自己的胜胜任能力。1.2 绩效管理理的内容1.2.11 绩效管理理的基础工
19、工作“目标管理理”的概念最最早是由著著名管理大大师德鲁克克提出的。德德鲁克认为为，并不是是有了工作作才有目标标，而是有有了目标才才能确定每每个人的工工作。他认认为，“企业的使使命和任务务，必须转转化为目标标”，如果一一个领域没没有目标，那那么这个领领域的工作作就会受到到忽略。因因此管理者者必须通过过目标对下下属进行管管理。当组组织的高层层管理者确确定了组织织目标后，必必须对其进进行有效分分解，转变变成为部门门以及个人人的目标，管管理者根据据分目标完完成的情况况对下属进进行考核、评评估和奖惩惩。目标管理的的具体形式式多种多样样，但其基基本内容是是一致的。所所谓目标管管理，是一一种程序，它它使组织
20、中中的上、下下级一起协协商，根据据组织的使使命确定一一定时期内内组织的总总目标，由由此决定上上、下级的的责任和分分目标，并并把这些目目标作为组组织经营、评评估和奖励励的标准。员工的绩效效是员工外外显的行为为表现，这这种行为表表现受很多多因素的影影响。影响响人的行为为绩效的内内在因素分分成很多层层次，处在在最深层的的是人的内内在动力因因素，其次次是价值观观、哲学等等观念和意意识层面的的因素。一一个组织的的观念、哲哲学等决定定了组织的的政策，从从而影响了了组织的使使命和目标标。组织的的使命和目目标被分解解成各个工工作单元的的目标，而而各个工作作单元的目目标又决定定了职位描描述。处于于最外层的的职位
21、描述述是直接影影响行为绩绩效的因素素。因此要要想有效的的进行绩效效管理，必必须首先有有清晰的职职位描述信信息。 其次对对一个职位位的任职者者进行绩效效管理应该该设定哪些些关键绩效效指标，往往往是由他他的关键职职责决定的的。虽然从从目标管理理的角度，一一个被考核核者的关键键指标是根根据组织的的战略目标标逐渐分解解而形成的的，但个人人的目标终终究要依据据职位的关关键职责来来确定，一一定要与他他的关键职职责密切相相关。 职责是是一个职位位比较稳定定的核心特特征，表现现的是任职职者所要从从事的核心心活动。目目标则经常常随时间而而变化，一一个职位的的工作职责责可能会几几年稳定不不变或变化化很小，而而目标
22、则可可能每年都都不同。对对于那些较较为稳定的的基础性职职位，他们们的工作可可能并不由由目标直接接控制，而而主要是依依据工作职职责来完成成工作，对对他们的绩绩效指标的的设定就需需要依据工工作的核心心职责。 既然职职位描述对对绩效管理理非常重要要，那么如如何得到职职位描述的的信息呢？这就是工工作分析。工工作分析是是指运用系系统的方法法收集有关关工作的各各种信息，明明确组织中中各个职位位的工作目目标、职责责和任务、权权限，工作作中与组织织内外的他他人的关联联关系，对对任职者的的基本要求求等。根据据工作分析析提供的与与工作有关关的信息可可以把工作作目的、职职责、任务务等转化成成关键绩效效指标，根根据关
23、键绩绩效指标就就可以进行行绩效评估估与管理。1.2.22 绩效效指标的设设定对于管理者者来说，设设定绩效指指标对员工工的绩效进进行管理是是他们实施施管理的需需要。对于于自我管理理的专业人人士或者团团队来说也也是如此。因因此如果没没有绩效指指标，就无无法得知什什么是所期期待的目标标，无法对对目前的状状况进行评评估，也不不知道依据据什么对员员工反馈绩绩效评估结结果。不设设定绩效指指标，就无无法知道现现在的绩效效表现与期期望是否有有差距，也也不知道该该提高到什什么程度。而而且，缺乏乏绩效提高高前后的数数据或信息息，也就无无法知道绩绩效是不是是有了提高高。高绩效效的个人或或团队通常常都有清晰晰的目标，
24、他他们清晰地地知道自己己将要做什什么，以及及将要做到到什么程度度。在设定绩效效指标时，通通常需要考考虑两类标标准：基本本标准与卓卓越标准。基本标准是是指对某个个被考核对对象而言期期望达到的的水平。这这种标准是是每个被考考核对象经经过努力都都能够达到到的水平。并并且，对一一定的职位位来说，基基本标准可可以有限度度地描述出出来。基本本标准的作作用主要是是用于判断断被考核者者的绩效是是否能够满满足基本的的要求。考考核的结果果主要用于于决定一些些非激励性性的人事待待遇，如基基本的绩效效工资等。卓越标准是是指对被考考核对象未未做要求和和期望但是是可以达到到的绩效水水平。卓越越标准的水水平并非每每个被考核
25、核对象都能能达到，只只有一小部部分被考核核对象可以以达到。由由于卓越标标准不是人人人都能达达到的，因因此卓越标标准主要是是为了识别别角色榜样样。对卓越越标准考核核的结果可可以决定一一些激励性性的人事待待遇，例如如额外的奖奖金、分红红、职位的的晋升。1.2.33 绩效效计划 绩效计计划是指管管理者和被被管理者共共同沟通，对对被管理者者的工作目目标和标准准达成一致致意见，形形成契约的的过程。绩绩效计划发发生在新的的绩效期间间的开始。制制定绩效计计划的主要要依据是工工作目标和和工作职责责。在绩效效计划阶段段，管理者者和被管理理者之间需需要在对被被管理者绩绩效的期望望问题上达达成共识。在在共识的基基础
26、上，被被管理者对对自己的工工作目标做做出承诺。 当管理理者和被管管理者经过过共同沟通通完成绩效效计划时，应应看到如下下结果：1.员工的的工作目标标与公司的的总体目标标紧密相联联，并且员员工清楚地地知道自己己的工作目目标与组织织的整体目目标之间的的关系。2.员工的的工作职责责和描述已已经按照现现有的组织织环境进行行了修改，可可以反映本本绩效期内内主要的工工作内容。3.管理者者和被管理理者对被管管理者的主主要工作任任务、各项项工作任务务的重要程程度、完成成任务的标标准、被管管理者在完完成任务过过程中享有有的权限都都已达成了了共识。4.管理者者和被管理理者都十分分清楚在完完成工作目目标的过程程中可能
27、遇遇到的困难难和障碍，并并且明确管管理者所提提供的支持持和帮助。5.形成了了一个经过过双方协商商讨论的文文档，该文文档中包括括被管理者者的工作目目标、实现现工作目标标的主要工工作结果、衡衡量工作结结果的指标标和标准、各各项工作所所占的权重重，并且管管理者和被被管理者双双方都在该该文档上签签了字。1.2.44 绩效效实施与管管理 制定了了绩效计划划之后，被被考核者就就开始按照照计划开展展工作。在在工作的过过程中，管管理者要对对被考核者者的工作进进行指导和和监督，对对发现的问问题及时予予以解决，并并对绩效计计划进行调调整。绩效效计划并不不是在制定定了之后就就一成不变变，随着工工作的开展展会根据实实
28、际情况不不断调整。在在整个绩效效期间内，都都需要管理理者不断地地对员工进进行指导和和反馈。 绩效实实施与管理理的过程中中主要需要要做的事情情有两个：一是持续续的绩效沟沟通；二是是对工作表表现的记录录。 员工和和管理者通通过沟通共共同制定了了绩效计划划，达成了了绩效契约约，但这并并不等于说说后面的绩绩效计划执执行过程就就会完全顺顺利。俗话话说：“计划赶不不上变化.”如今的工工作环境再再也不像过过去那样稳稳定了，环环境中的竞竞争在不断断加剧，变变化的因素素也在逐渐渐增加。因因此，在绩绩效实施的的过程中进进行持续的的绩效沟通通的第一目目的就是为为了适应环环境中的变变化的需要要，适时地地对计划做做出调
29、整。在在绩效期开开始时制定定的绩效计计划很可能能随着环境境因素的变变化变得不不切实际或或无法实现现。因此，通通过在绩效效实施过程程中员工与与管理者的的沟通，可可以对绩效效计划进行行调整，使使之更加适适应环境变变化的需要要。 我们在在考虑整个个绩效管理理循环的时时候，往往往把比较多多的注意力力放在对绩绩效的考核核上，力图图做到客观观、公正。但但客观、公公正的绩效效考核一定定不会是凭凭感觉，而而是依据在在绩效实施施和管理过过程中收集集和记录的的信息。所所以在绩效效实施与管管理的过程程中就一定定要对被考考核者的绩绩效表现做做一些观察察和记录，收收集必要的的信息。在在绩效实施施的过程中中对员工的的绩效
30、信息息进行记录录和收集，是是为了在绩绩效考核中中有充足的的客观依据据，提供改改进绩效的的事实依据据，发现绩绩效问题和和优秀绩效效的原因，在在争议仲裁裁中保护当当事员工的的利益。1.2.55 绩效效考核 在绩效效期结束的的时候，依依据预先制制定好的计计划，管理理者对下属属的绩效目目标完成情情况进行考考核。绩效效考核的依依据就是在在绩效期间间开始时双双方达成一一致意见的的关键绩效效指标，同同时，在绩绩效实施与与管理过程程中，所收收集到的能能够说明被被考核者绩绩效表现的的数据和事事实，可以以作为判断断被考核者者是否达到到关键绩效效指标要求求的依据。1.2.66 绩效效反馈面谈谈绩效管理的的过程并不不
31、是到绩效效考核打出出一个分数数就结束了了。管理者者还需要与与下属进行行一次面对对面的交谈谈。通过绩绩效反馈面面谈，使下下属了解管管理者对自自己的期望望，了解自自己的绩效效，认识自自己有待改改进的方面面；并且，下下属也可以以提出自己己在完成绩绩效目标中中遇到的困困难，请求求上司指导导。绩效反馈面面谈主要目目的是：1.对被考考核者的表表现达成双双方一致的的看法。对对同样的行行为表现，往往往不同的的人会有不不同的看法法。管理者者对员工的的考核结果果代表的是是管理者的的看法，而而员工可能能会对自己己的绩效有有另外的看看法，因此此，必须进进行沟通以以达成一致致的看法，这这样才能制制定下一步步的绩效改改进
32、计划。2.使员工工认识到自自己的成就就和优点。每每个人都有有被别人认认可的需要要。当一个个人做出成成就时，他他需要得到到其他人的的承认和肯肯定。因此此，绩效反反馈面谈的的一个很重重要的目的的就是使员员工认识到到自己的成成就或优点点，从而对对员工起到到积极的激激励作用。3.指出员员工有待改改进的方面面。员工的的绩效中可可能存在一一些不足之之处，或者者员工目前前的绩效表表现比较优优秀，但如如果今后想想要做得更更好仍然有有一些需要要改进的方方面，这些些都是在绩绩效反馈面面谈的过程程中应该指指出的。通通常来说，员员工想要听听到的不只只是肯定和和表扬的话话，他们也也需要有人人中肯地指指出其有待待改进的方
33、方面。4.制定绩绩效改进计计划。在双双方对绩效效考核的结结果达成一一致意见之之后，员工工和管理者者可以在绩绩效反馈面面谈的过程程中一同制制定绩效改改进计划。通通过绩效反反馈面谈，双双方可以充充分地沟通通关于如何何改进绩效效计划的方方法和具体体的计划。5.协商下下一个绩效效周期的目目标与绩效效标准。一一个绩效周周期的结束束，同时也也是下一个个绩效周期期的开始。因因此上一个个绩效周期期的绩效反反馈面谈可可以与下一一个绩效周周期的绩效效计划面谈谈合并在一一起进行。由由于刚刚讨讨论完员工工在本绩效效周期中的的绩效结果果以及绩效效的改进计计划，因此此在制定绩绩效目标的的时候就可可以参照上上一个绩效效周期
34、中的的结果和存存在的待改改进的问题题来制定。这这样既能有有的放矢地地使员工的的绩效得到到改进，又又可以使绩绩效管理活活动连贯的的进行。1.2.77 绩效效考核结果果利用多年以来，实实施绩效考考核的人们们认识到，绩绩效考核实实施成功与与否，很关关键的一点点在于绩效效考核的结结果如何应应用。很多多绩效考核核的实施未未能成功，其其主要原因因也是没有有处理好绩绩效考核结结果应用的的问题。 传统上上，人们绩绩效考核最最主要的目目的是帮助助做出一些些薪酬方面面的决策，例例如奖金的的分配和工工资的晋升升等。很显显然，这种种做法是片片面的。因因为对于一一个企业、一一个组织来来说，它需需要保留住住那些能够够取得
35、好绩绩效的员工工，并且不不断地促使使他们做出出更好的绩绩效。薪酬酬因素对于于保留员工工来说仅仅仅是一种保保健因素，也也就是说这这方面不足足的话员工工会产生不不满意，而而有了也不不会让员工工感到特别别满意。而而员工所看看重的还有有许多激励励因素，例例如培训和和自我提高高的机会。绩绩效考核的的目的也是是为了改进进和提高员员工的绩效效。因此绩绩效考核结结果有多种种用途：1.用于报报酬的分配配和调整。这这是绩效考考核结果的的一种非常常普遍的用用途。一般般来说，为为了增强报报酬的激励励作用，在在员工的报报酬体系中中有一部分分报酬是与与绩效挂钩钩的。对于于从事不同同性质工作作的人，这这部分与绩绩效挂钩的的
36、报酬所占占的比例不不同。另外外薪酬的调调整往往也也由绩效来来决定。2.用于职职位的变动动。绩效考考核的结果果也可以为为职位的变变动提供一一定的信息息。员工在在某方面的的绩效突出出，就可以以让其在此此方面承担担更多的责责任。如果果员工在某某方面的绩绩效不够好好，也很可可能是目前前他所从事事的职位不不适合他，可可以通过职职位的调整整，使他从从事更加适适合他的工工作。3.用于员员工培训和和个人发展展计划。这这是绩效考考核结果最最重要的用用途。通过过绩效考核核，员工可可以知道自自己哪些地地方做得好好，哪些地地方做得不不够好，这这些做得不不够好的地地方就是今今后培训和和发展的空空间。4.作为员员工选拔和
37、和培训的效效标。所谓谓“效标”，就是衡衡量某个事事物有效性性的指标。绩绩效考核的的结果可以以用来衡量量招聘选拔拔和培训的的有效性如如何。如果果选拔出来来的优秀人人才实际的的绩效考核核结果确实实很好，那那么就说明明选拔是有有效的；反反之，就说说明要么是是选拔不够够有效，要要么是绩效效考核的结结果有问题题。员工接接受了培训训之后的效效果如何呢呢？这也可可以通过培培训之后一一段时期内内的绩效表表现反映出出来。如果果绩效提高高了或提高高得很显著著，就说明明培训确实实有效果；如果绩效效没什么变变化，就说说明培训没没有达到预预期的效果果。1.3 绩绩效管理与与组织战略略的关系图13 绩效管理理与组织战战略
38、关系图13中中系统流程程、核心业业务流程、作作业程序说说明要实现现战略必须须做哪些事事，这些事事情怎么做做；组织结结构、部门门职责、岗岗位职责说说明这些事事情由谁来来做，他们们是怎样组组织起来的的；公司年年度目标、部部门年度目目标、部门门季度目标标、岗位目目标说明做做这些事情情的阶段性性的与分解解的目标是是什么；绩绩效管理则则告诉我们们如何保证证把事情做做对，做好好。企业战略是是企业根据据外部环境境和内部资资源与能力力，为求得得生存和可可持续发展展，而做出出的全局性性的、长远远性的总体体谋划。绩绩效管理是是战略管理理的一个非非常重要的的有机组成成部分。战战略管理即即是对战略略的形成与与实施过程
39、程的管理，包包括四个组组成部分（或或步骤）：1、企业业内外环境境分析；22、战略的的制定；33、战略的的实施，44、测评与与监控。绩绩效管理即即是战略管管理第四部部分测评与与监控的最最重要的构构成要素，是是具有战略略高度的管管理体系，此此外绩效管管理不仅仅仅是一个衡衡量系统，而而是利用这这个衡量系系统来传播播企业的战战略，并使使企业与战战略相连接接。战略是实现现使命与目目标的一系系列行动，那那它的实施施必须落实实到具体的的行动主体体，即所有有员工。因因此基于战战略的绩效效管理，使使得企业战战略已不再再仅仅是企企业决策层层少数几个个人的任务务，而是从从到每一位位员工所有有人的事。1.4 绩效管理
40、理在人力资资源管理中中的定位 1.4.11 绩效效管理在人人力资源管管理中的定定位传统的人力力资源管理理通常被认认为是一种种事务性的的工作，随随着社会的的发展，人人力资源管管理的参谋谋与咨询作作用，以及及在制定和和执行企业业战略方面面的作用日日益加强。越越来越多的的企业意识识到人力资资源的优势势在获取企企业核心竞竞争力方面面的作用，人人力资源管管理也就成成为许多企企业用以获获得企业竞竞争优势的的工具和手手段。由于绩效管管理是将企企业的战略略目标分解解到各个业业务单元，并并分解到每每个人，因因此对每个个员工的绩绩效进行管管理、改进进和提高从从而提高了了企业整体体的绩效，企企业的生产产力和价值值随
41、之提高高，企业的的竞争优势势也就由此此而获得。企业的人力力资源管理理是一个有有机系统，这这个系统中中的各个环环节紧密相相联。绩效效管理在这这个系统中中占据核心心的地位，起起到重要的的作用。其其作用、地地位如图114所示示。图14 绩效管管理在人力力资源管理理中的定位位 武欣：绩效管理实务手册，石油工业出版社，2001年1.4.22 绩效效管理与人人力资源中中其它环节节的关系1.绩效管管理与工作作分析 工作分分析是绩效效管理的重重要基础。从广义的角度上说工作分析也是绩效管理的内容之一。通过工作分析，确定了一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行考核的关键绩效指标，按照
42、这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行考核的绩效标准。可以说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。2.绩效管管理与薪酬酬体系 目前比比较盛行的的制定薪酬酬体系的原原理是3PP模型，即即以职位价价值决定薪薪酬（ ）、以绩绩效决定薪薪酬( )和以任职职者的胜任任力决定薪薪酬( )的有机结结合。因此此绩效是决决定薪酬的的一个重要要因素。在在不同的组组织中，对对不同性质质的职位，在在不同的薪薪酬体系中中，绩效所所决定的薪薪酬成分和和比例有所所区别。通通常来说，职职位价值决决定了薪酬酬中比较稳稳定的部分分，绩效则则决定了薪薪酬中变化化的部分，如如绩效工资资、奖金等等。2.绩效管管理与人员员招聘选拔拔在
43、人员招聘聘过程中，或或对人员进进行开发的的过程中，通通常采用各各种人才测测评手段，包包括纸笔形形式的能力力测验和个个性测验、行行为性面谈谈以及情境境模拟技术术等，这些些人才测评评方法主要要针对的是是人的“潜能”部分所进进行的，侧侧重考察人人的一些潜潜在的能力力倾向或性性格与行为为风格特征征，以此推推断人在未未来的情境境中可能表表现出来的的行为特征征。而绩效效考核则是是对人的“显质”的评估，侧侧重考察人人们已经表表现出来的的业绩和行行为，是对对人的过去去表现的评评估。尽管管两者有时时会采用表表面上相似似的手段，但但目的有所所不同。为为了对一个个人进行全全面了解，这这两种评估估手段可以以相辅相成成
44、，共同提提供个体特特征的信息息。4.绩效管管理与培训训开发 由于绩绩效管理的的主要目的的是为了了了解目前人人们绩效状状况中的优优势和不足足，进而改改进和提高高绩效，因因此培训开开发是在绩绩效考核之之后的重要要工作。在在绩效考核核之后，主主管人员往往往需要根根据被考核核者的绩效效现状，结结合被考核核者个人的的发展愿望望，与被考考核者共同同制定绩效效改进计划划和未来发发展计划 。人力资资源部门则则根据员工工目前绩效效中有待改改进的方面面，设计整整体的培训训开发计划划，并帮助助主管和员员工共同实实施培训开开发。1.5 绩效管理理的关键要要素及普遍遍存在的问问题1.5.11 绩效效管理的关关键要素通过
45、绩效管管理可以让让员工了解解到自己表表现得怎么么样，并且且让员工了了解到如何何能够改进进和提高自自己的绩效效，并且激激励他们做做出改进和和提高绩效效的行为。在在绩效管理理的过程中中，管理者者与被管理理者进行沟沟通和交流流，容易达达成双方的的理解和承承诺，会提提高被管理理者的绩效效。 绩效管管理中的几几个关键要要素：1.关注与与目标相关关的工作职职责及贡献献和产出。绩绩效管理具具有明确的的目标导向向性，关注注的都是员员工在工作作目标范围围内的工作作产出与工工作表现，任任何工作目目标之外的的员工表现现将不作为为绩效考核核的依据。2.开放沟沟通的行为为将持续贯贯穿绩效管管理活动的的全过程，从从绩效目
46、标标的制定、绩绩效计划的的形成、达达成目标过过程中的目目标调整和和任务变更更，到对工工作贡献与与产出的考考核、绩效效改进计划划的形成以以及提出新新的绩效目目标，都会会通过员工工与直接主主管的沟通通来实现。员员工与直接接主管在沟沟通过程中中必定要形形成达成目目标的契约约，这种契契约是基于于对未来的的组织目标标和具体的的工作目标标的理解和和承诺。3.绩效考考核之后必必须伴随有有绩效的改改进计划与与提高的计计划和行动动。在绩效效考核之后后，管理者者需要与员员工进行绩绩效反馈面面谈，将绩绩效考核的的结果反馈馈给当事人人，并与员员工共同制制定绩效改改进和提高高计划。1.5.22 绩效效管理中普普遍存在的
47、的问题1.绩效管管理的观念念与定位绩效考核是是人力资源源管理中越越来越被人人们熟悉的的一个概念念。提起绩绩效考核，许许多人往往往将绩效考考核和“浪费时间间”、“流于形式式”等评价联联系起来。出出现这种结结果的原因因就是过于于地看待绩绩效考核这这一行为，这这是对绩效效管理观念念和定位上上的误区。绩绩效考核只只是完整的的绩效管理理过程中的的一个环节节。由于对对绩效管理理的片面认认识，将绩绩效考核与与完整的绩绩效管理割割裂开来，往往往使组织织的绩效管管理系统没没有与组织织的战略目目标联系起起来。而且且，绩效考考核仅仅被被视为人力力资源管理理的一个工工具，而没没有把它视视为整个管管理过程中中的一个有有
48、效的工具具。2.绩效管管理的系统统设计绩效管理的的系统设计计方面最大大的一个问问题是单方方面强调对对绩效的考考核，没有有充分重视视考核之前前的准备工工作，也就就是从绩效效目标的设设定到绩效效计划以及及在工作过过程中对绩绩效信息的的收集的整整个绩效管管理过程。其次，在绩绩效管理体体系的设计计方面通常常缺乏系统统的良好的的绩效标准准设定方法法。首先是是不能从工工作分析中中得出绩效效的衡量指指标，其次次对考核的的标准的设设定主观性性程度过高高。另外，在绩绩效管理体体系的设计计方面没有有充分考虑虑到应如何何运用绩效效考核的结结果。3.绩效管管理的过程程绩效管理过过程中存在在的问题是是，在绩效效考核之前前，考核者者和被考核核者之间缺缺乏对绩效效标准的沟沟通和承诺诺。这主要要体现在被被考核者不不能清楚地地了解自己己的工作目目标和标准准，或者对对工作标准准有不同的的看法