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1、绩效评估及及发展计划划手册目 录一、二、三、四、五、六、七、员工发展理理念 作为为一个企业业，我们有有责任使员员工获得个个人成长和和发展。受受过系统培培训并能自自我激励的的员工是我我们最宝贵贵的资产。业业务环境的的变化性要要求我们不不断发展不论我我们是在同同一工作岗岗位还是调调换到新职职位。员工工的能力、经经验、多元元化和敬业业精神对我我们的成功功至关重要要。员工发展角角色对我们的人人力资产的的开发是员员工、他/她的主管管以及公司司的共同责责任。这种种伙伴关系系可以做如如下描述：员工本人对对计划和管管理自己的的发展负有有基本责任任，包括了了解自己的的优势、发发展需要、技技能和目标标。员工必必须
2、主动寻寻找发展机机会，提高高绩效水平平，推销自自己的技巧巧和能力。事事业的发展展程度取决决于个人学学习新技能能和适应高高度变化的的工作环境境的灵活性性的能力、意意愿。发展展对于任何何员工都很很重要，而而不仅仅是是针对那些些有志于事事业发展的的员工。致致力于成长长和持续发发展的员工工将为公司司增加价值值并保持未未来竞争力力。各级领导有有责任推动动下属员工工的发展。各级领导应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。各级领导同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发
3、展。公司有责任任创造一个个支持员工工发展的环环境。为实实现真正的的发展，员员工必须感感到能够尝尝试新方法法、不断创创新和冒险险。公司也也必须提供供必要的工工具、资源源（如本指指南）、培培训和以格格威核心能能力模型为为基础的绩绩效评估和和发展体系系等来支持持发展过程程。公司经理/主管员工核心能力模模型通过人力资资源获得竞竞争优势： 用以支持公公司实现业业务目标 包括12项项核心能力力 以此为基础础，通过员员工个人的的成功推动动公司成功功 指引员工整整个职业生生涯的发展展 全公司统一一使用（部部分子公司司或分支机机构可根据据实际情况况会增加能能力项） 由公司各层层员工组成成的任务小小组编制完完成，
4、旨在在帮助公司司创造更美美好的未来来从19页开开始，本指指南将按按员工、经经理/主管管/专业人人员和副总经理理/总工程师/总监三类类人员分别别对12项项核心能力力逐一加以以定义和举举例。每一一项能力的的描述后还还附有发展展此项能力力的行动。业务目标企业为获得成功制定的战略目标培训和发展 员工和企业的成功核心能力在取得成功的要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才12项核心心能力定义义获得竞争优优势 以业务为中中心：在制制定计划或或做出决定定时考虑公公司业务表表现及行业业、经济趋趋势等因素素。 以结果为导导向：积极极地为使自自己和他人人实现和超超额实现工工作目标而而不断努力力。
5、 以客户为中中心：积极极跟踪、预预测客户要要求，并做做出适当反反应。 创造力和适适应变化：积极寻找找新方法，以以不断创新新的态度推推动并拥护护变化。 分析和计划划：对问题题进行分析析，制定有有效的计划划和战略。 技术/职能能专业化：在工作中中善于运用用、提高并并与他人分分享自己的的工作知识识和技巧。通过人力资资源获得成成功 沟通：为实实现工作目目标有效地地传递信息息，并积极极与他人交交换想法。 尊重人：尊尊重并积极极利用员工工的特点，最最大程度地地促进公司司的成功和和员工个人人发展。 追求发展：发展自己己和他人的的能力，更更好地适应应组织的要要求。 职业化：在在任何时候候均能表现现得诚实、正正
6、直和冷静静。 影响力：运运用适当的的方法和策策略赢得他他人的支持持和承诺，从从而实现组组织目标。 团队合作：积极支持持团队工作作和目标。发展因素和和时间因素绩效管理的的以下两个个因素必须须由经理/主管和员员工必须合合作完成。这这两个因素素是： 绩效评估 发展计划时间即使绩效评评估和发展展计划可能能分别进行行面谈，它它们也是相相辅相成的的。以下图图形反映了了绩效评估估和发展计计划在半年年/一年中中如何相互互关联进行行。1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个月4季度/第6个月正式发展计划面谈检查绩效继续实施发展计划检查绩效和发展进程用收集的信息制定预算正式绩效评估面谈持续反馈并实施
7、发展计划绩效评估简简介绩效评估是是发展不可可或缺的一一部分。虽虽然在半年年/一年的的评估期中中会不断给给予反馈，但但进行正式式的绩效评评估面谈也也同样重要要， 这样样可以记录录上一评估估期的绩效效表现并明明确下一评评估期的目目标。经理理/主管和和员工都要要为这个面面谈做好准准备，建议议双方在面面谈前各填填写一份草草表并在面面谈时讨论论双方的草草稿，确定定最后的文文件。绩效评估的的目的是： 对上半年/一年的绩绩效表现进进行评估并并给予反馈馈 明确下半年年/一年的的工作目标标 为奖金分配配提供依据据注：所有员工必必须与其主主管/经理理在半年/一年的最最后一个季季度进行绩绩效评估面面谈。可在公司内内
8、部网、或或相关部门门获取绩效评评估表。绩效评估表表分为： 员工绩绩效评估表表 经理/主管/专专业人员绩绩效评估表表 副总经经理/总工程师/总监绩效效评估表绩效评估表表使用说明明这些说明将将帮助你完完整地填写写表格。如如果你需要要帮助或有有疑问，请请与人力行行政部联系系，电话88022绩效评估表表可以在公司司内部网、或或相关部门门根据被评评估人的类类别选择相相应表格。从至填写绩效评评估的起始始、终止时时间，包括括年和月。 人员类型副总经理/总工程师/总监指副总经理理、总工程程师以及各各部门的总总监经理/主管管/专业人人员指各部部门的经理理、主管人员及及专业人员员员工指指除以上人人员外的岗岗位员工
9、。其他来源意意见下属、同僚僚、客户和和其他人员员：副总经理理/总工程程师/总监监/经理不不可能全面面了解一名名员工各方方面的工作作表现，与与员工有接接触并能观观察其行为为的其他人人员的信息息对全面评评估员工的的表现是非非常有益的的。从其他他能提供准准确和公正正反馈的人人员那里获获得更多关关于员工的的信息，包包括正面和和负面的信信息。当然然提出的问问题应与他他们和员工工的关系相相符并与员员工的工作作职责和能能力相关。将将这些信息息反映到你你给该员工工的绩效评评估草稿中中。自我评估：因为有机机会参与绩绩效评估过过程，员工工可以提供供很多有价价值的信息息，当他们们的信息受受到重视后后，在评估估面谈中
10、他他们会更易易接受你的的观点，参参与度更高高，这样也也可以为澄澄清双方不不一致的观观点而进行行开放、坦坦诚的讨论论。建议在在与员工面面谈前使其其预先有所所准备，你你可以让员员工给你一一份他们所所服务的客客户名单、已已完成工作作及未达到到预期工作作清单，使使员工知道道你会从他他们的客户户那里了解解关于他们们绩效的信信息。取得的成绩绩在左边的表表格列出在在评估期取取得的最大大成绩（如如主要任务务、成就、工工作要求、特特别项目、发发展目标等等），这些些成绩应与与上半年/一年绩效效评估表中中的工作目目标及上半半年/一年年发展计划划中的发展展目标相关关。在回顾上半半年/一年年度的绩效效评估表中中的工作目
11、目标和半年年/一年度度的发展计计划后，在在右边的表表格列出被被评估人未未达到预期期或未在预预定期限内内完成的工工作，并指指出未达到到预期的原原因或被评评估人未完完成目标的的潜在障碍碍。在制定定下半年/一年的工工作目标和和发展计划划时需考虑虑这些信息息。绩效级别这些级别是是用以描述述每一项能能力表现及及综合表现现的。在评评定每一项项能力的表表现级别时时，请阅读读自19页页开始的各各项能力定定义和行为为描述。在在评定每一一项能力的的表现级别别时，找出出影响你评评估的具体体行为，这这在评估面面谈时对你你有帮助。请请用以下标标准来判断断被评估人人每项能力力的表现水水平。表现突出表现优优秀，工作作能力强
12、，总总能超出计计划工作要要求；一贯贯超额完成成有关操作作、技术、专专业和/或或管理上的的要求和任任务。4 -5分 超出预期能力强强，工作表表现稳定；经常超额额完成操作作、技术、专专业和/或或管理上的的要求和任任务。3.5-3.99分达到预期工作表现现稳定，无无重大失误误；能达到到大部分操操作、技术术、专业和和/管理上上的要求和和任务。33-3.449分有待提高工作中中有一个或或多个失误误；低于大大部分操作作、技术、专专业和/或或管理上的的要求和任任务的一般般水平。这这可能是多多方原因造造成的，如如缺乏相关关能力或新新到职等。如选择这个绩效水平，需用文字说明原因并与员工一起制定改进行动计划。2.
13、4 -2.99分，2.4分以下无奖金。绩效评估项项目及标准准在评估每项项能力时参参照评估参参考标准。整体评价在这一部分分请： 对员工的总总体表现、优优点和待改改进之处做做总结性评评论 对“取得的的成绩”和“绩效级别别”做总结性性详细描述述 列出在其他他部分未提提及的问题题总体评估给出员工的的总体绩效效级别及与与其工作绩绩效标准相相比水平如如何。相对对来说只有有小部分员员工会被评评估为“有待改进进”或“表现突出出”。在决定定员工的总总体绩效级级别前： 回顾员工“取得的成成绩”和“未达到预预期的工作作” 回顾每项能能力级别和和总体评价价考虑哪哪些能力对对员工的工工作是最重重要的这些最最重要能力力的
14、评估结结果如何下一年度工工作目标经理与员工工一起确定定员工下半半年/一年年最重要的的工作目标标/结果（如如主要任务务、特别项项目等）。在在这个过程程中如果能能征求员工工的意见将将使员工对对设立的目目标更有责责任感。这这些目标将将作为制定定该员工发发展计划和和评估其下下一年度绩绩效的参考考，应按照照“做+什么么+为什么么（预期结结果）”的模式来来制定。例例如： 通过与客户户沟通提高高服务水平平； 通过增加员员工受训时时数改善员员工对培训训的满意度度； 参与并指导导员工支持持新系统的的实施。 这些目标应应与以下方方面相关： 员工下半年年/一年的的岗位 工作描述 发展需求和和/或长期期职业发展展目标
15、员工意见给被评估人人对评估结结果或过程程发表意见见的机会，他他的意见可可以是： 要求有更多多有关其发发展需要的的信息； 个人对自己己半年/一一年表现的的看法； 愿努力实现现下半年/一年目标标的承诺。 发展计划简简介发展计划是是根据工作作要求、绩绩效和职业业机会的变变化而不断断调整的动动态文件。员员工和经理理共同制定定员工的发发展计划。建建议员工先先草拟一份份发展计划划后再与经经理讨论并并达成一致致意见。在在发展计划划中采纳员员工本人的的意见将增增强员工对对所设立目目标的责任任感。注：所有员工半半年/一年年中必须至至少与主管管面谈两次次，讨论其其发展计划划，检查计计划进展。发展计划表表使用说明明
16、这些说明将将帮你更好好地理解如如何完整地地填写表格格。如果你你需要帮助助或有疑问问，请与人人力行政部部联系，电电话80222。以下模板是是为制定你你的发展计计划而设计计的，共分分四步：1. 完成初稿；2. 与主管讨论论；3. 修改原稿；4. 将计划付诸诸实施。完成以上步步骤并不意意味着一劳劳永逸，应应该把计划划当作会随随工作和个个人需要不不断调整的的“活文件”，让它随随时提醒你你注意自己己的发展状状况。这样样你会有准准备地去面面对各种挑挑战和变化化，支持个个人和公司司的持续发发展。 从至填写发展计计划的起始始、终止时时间。 发展目标写下1-33个支持你你实现工作作目标的发发展目标（请请回顾你最
17、最近的绩效效反馈表），这这些目标可可以是有助助于你目前前岗位发展展的下半年年/一年的的短期目标标，也可以以是与你的的长期目标标和/或事事业发展相相关的长期期计划。制制定发展目目标的目的的在于增强强你的综合合实力或满满足发展需需要。制定定发展目标标可以参考考自19页页开始的各各项能力定定义和行为为描述。在在确定你的的发展目标标时应考虑虑以下问题题： 我想通过这这个发展计计划来加强强我的某项项才能，扩扩充知识面面，还是提提高或增加加一个技巧巧？ 在完成发展展计划后，我我希望自己己有能力做做什么工作作？用“做+什什么+为什什么（期望望的结果）”的模式来制定自己的目标。比如:1. 提提高谈判技技巧，从
18、而而更快达成成服务项目目一致意见见；2. 了解、跟踪踪客户满意意状况，决决定如何改改进。发展行动写下可以帮帮助你实现现每个发展展目标的11-3个发发展行动，问问自己： 哪些行动对对于实现自自己的发展展目标是有有意义的？ 我能通过工工作中的某某种行动来来发展这项项能力吗？ 运用“做+什么+为为什么（期期望的结果果）”的模式来来制定自己己的目标。比比如:1. 观观察有经验验的谈判者者；2. 设计并使用用客户意见见反馈调查查表。他人参与/所需资源源 为完成你确确定的发展展行动，你你需要与谁谁联系或需需要谁的帮帮助？ 你需要哪些些资源，是是资金、时时间、人员员、指导、行行为模范或或书籍？ 你需要主管管
19、给予什么么帮助？ 与你的主管管讨论这个个问题。完成时间因为目标和和行动可以以是短期或或长期的，所所以完成时时间不一定定在本年度度内，应确确定一个具具体、可行行的完成日日期。如果果你正参加加一个课程程的学习，那那么查出开开课时间并并将其填写写到计划中中。发展计划中中的角色和和技巧副总经理/总工程师/总监/经理的角色 召集发展计计划面谈 确保计划与与部门目标标一致 提供必要的的时间和资资源 给予鼓励和和赞赏 在新员工到到职3个月内与与其制定发发展计划 每年至少对对员工计划划进程做22次检查员工的角色 草拟发展计计划 与经理讨论论自己的计计划 实施发展计计划 将新知识运运用到工作作中 让经理了解解计
20、划的进进展 与经理讨论论计划如何何促进工作作发展 必要时修改改计划副总经理/总工程师/总监/经理和员工的技巧 最有效的发发展是在工工作中完成成的，将在在职学习行行动纳入计计划中； 将发展目标标锁定为11至3个； 制定一个发发展计划。很很多情况下下，培训课课程后人力力资源部会会要求员工工制定发展展计划或计计划跟踪行行动以加强强学习效果果。将这些些行动和计计划融入原原来的发展展计划中； 讨论执行发发展计划过过程中可能能遇到的困困难或障碍碍，尽量考考虑到所有有可能影响响发展进程程的障碍及及如何克服服障碍； 记住这是一一个不断变变化的文件件，必要时时定期对其其进行更新新、修改； 发展计划取取得成效时时
21、给予奖励励。核心能力模模型核心能力与与业务目标标之间的联联系格威公司的的核心能力力模型旨在在支持公司司的不断成成功和发展展。确定这这个能力模模型的第一一步是明确确我们的业业务目标公司在在未来取得得成功所必必须做的事事情。业务务目标源于于我们的使使命、愿景景、价值观观和公司目目标。下一一步是确定定需要哪些些技巧、知知识和能力力来实现这这些业务目目标。这些些能力就是是我们集中中精力发展展以获得员员工个人的的成功及公公司的成功功。以下就就是由公司司高级管理理层制定的的当前公司司业务目标标：业务目标 业务增长 预测并超出出客户期望望 增加股东价价值 追求卓越的的产品和服服务品质 创造能激励励员工努力力
22、提高生产产力和降低低成本的氛氛围 在一切交往往中奉行诚诚实和正直直的原则 工作中勇于于创新，不不断改进 吸引并培养养一批高素素质员工核心能力模模型：员工工能力定义1以业务为为中心：在在制定计划划或做出决决定时考虑虑公司业务务表现及行行业、经济济趋势等因因素。 采取行动，提提高生产力力、降低成成本 了解自己的的绩效如何何影响部门门和公司的的目标实现现 了解有关部部门和公司司绩效状况况的信息 了解外部经经济和行业业趋势及其其对公司目目标和战略略的影响2 以结果果为导向：积极地为为使自己和和他人实现现和超额实实现工作目目标而不断断努力。 设定有挑战战性的目标标并监控自自己的进程程 工作质量高高 坚持
23、不懈地地克服阻力力，完成重重要工作 即使在没有有明确指导导的情况下下也能有效效安排时间间并分清工工作的轻重重缓急 未达到目标标时采取改改进行动 表现出积极极、自信的的态度3 以客户户为中心：积极了解解、预测客客户要求，并并做出适当当反应。 了解客户的的业务流程程和目标 预测客户需需求 及时对客户户需求做出出反应并更更新客户信信息 主动向客户户提供有助助于其获得得成功的信信息 积极了解客客户满意度度并采取改改进行动4 创造力力和变化：积极寻找找新方法，以以不断创新新的态度推推动并拥护护变化。 提出提高生生产力和降降低成本的的建议 为实现目标标或改变现现状勇于冒冒一定风险险 对新观点和和工作方式式
24、持开放态态度 工作中能举举一反三，触触类旁通5 分析和和计划：对对问题进行行分析，制制定有效的的计划和战战略。 运用相关信信息及时做做出决策、制制定计划 找出问题的的根本原因因 运用过往经经历来了解解、处理新新情况 根据变化的的环境调整整计划 与各团队、部部门之间协协调完成工工作计划6技术/职职能专业化化：在工作作中善于运运用、提高高并与他人人分享自己己的工作知知识和技巧巧。 掌握完成工工作必需的的知识和技技能 不断更新、充充实工作领领域的知识识和技术 与他人分享享技术/职职能专业知知识以帮助助他们实现现目标 必要时向他他人寻求帮帮助7 沟通：为实现工工作目标有有效地传递递信息，鼓鼓励相互交交
25、换想法。 将清晰、简简洁的信息息传达给沟沟通对象 视情况选择择适当的沟沟通工具 积极倾听他他人意见 传递信息时时保持自信信、可依赖赖和机智 与他人分享享对其有影影响的信息息或决定 用提问的方方式澄清观观点，确保保理解别人人的想法8重视他人人的价值：尊重并积积极利用人人员的差别别，最大程程度地促进进公司的成成功和个人人发展。 在任何情况况下尊重他他人，维护护他人的尊尊严 善意地指出出他人的不不当行为 认识并充分分利用个人人差异以改改善工作效效果 主动了解、聆聆听他人的的观点9 追求发发展：发展展自己和他他人的能力力，更好地地适应组织织的要求。 采取行动提提高知识、技技术和能力力 承担新的、有有挑
26、战性的的责任，巩巩固学习效效果 征求绩效反反馈意见并并相应改变变自己的行行为 向他人提供供有建设性性的反馈和和帮助10职业化化：在任何何时候均能能表现得诚诚实、正直直和冷静。 在任何情况况下都能保保持镇定、客客观 对自己的行行为负责 保守jimmi 遵守诺言 言谈、举止止得体（如如衣着、语语言、礼仪仪等） 行为与公司司价值观保保持一致（如如安全，负负责任地消消费产品，关关注环境等等）11影响力力：运用适适当的方法法和策略赢赢得他人的的支持和承承诺，从而而实现组织织目标。 决定要实现现什么目标标以及为什什么 了解何时让让何人参与与 了解他人的的动机和观观点，明确确他们所关关注的问题题 确定共同的
27、的目标以获获得承诺 制定影响他他人的多项项战略（如如职业化，可可信赖度，逻逻辑化，幽幽默）12团队合合作：积极极支持团队队工作和目目标。 为团队目标标积极做出出贡献 为了团队的的成功与团团队成员分分享信息、技技术 支持团队的的角色、基基本规则和和决定 技巧、开放放地表达观观点以确保保团队的成成功 鼓励团队成成员更多参参与，认可可他人的贡贡献 建立、保持持与他人良良好的人际际关系1、以业务务为中心：在制定计划划或做出决决定时考虑虑公司业务务表现及行行业、经济济趋势等因因素。这项能力的的行为表现现：你知道你体体现了这项项能力当你你： 采取行动，提提高生产力力、降低成成本 了解自己的的绩效如何何影响
28、部门门和公司的的目标实现现 了解有关部部门和公司司绩效状况况的信息 了解外部经经济和行业业趋势及其其对公司目目标和战略略的影响发展这项能能力：行动/练习习 用“头脑风风暴”方法找出出提高你和和部门生产产力和/或或降低成本本的途径，与与你的主管管讨论这些些想法； 通过报纸、期期刊和公司司网站了解解最新信息息； 学习全公司司的组织结结构图以对对公司的业业务有整体体概念，了了解各部门门之间关联联； 与另一个部部门合作进进行一个项项目； 请一名对公公司各方面面都很了解解的员工做做你的老师师； 回顾公司和和部门的使使命描述； 阅读有关公公司的资料料或报道； 积极了解他他人关于公公司目标、优优劣势的看看法
29、； 参加一个行行业或职业业方面的专专业或社会会组织； 询问同事你你的团队怎怎样对他们们产生影响响； 向其他部门门人员了解解有关他们们部门的信信息； 使他人了解解你所在团团体的工作作。2、以结果果为导向：积极地为使使自己和他他人实现甚甚至超越工工作目标而而不断努力力。这项能力的的行为表现现：你知道你体体现了这项项能力当你你： 设定有挑战战性的目标标并监控自自己的进程程 工作质量高高 坚持不懈地地克服阻力力，完成重重要工作 即使在没有有明确指导导的情况下下也能有效效安排时间间并分清工工作的轻重重缓急 未达到目标标时采取改改进行动 表现出积极极、自信的的态度发展这项能能力：行动/练习习 持积极、愿愿
30、意尝试的的态度，从从解决问题题的角度去去迎接挑战战。努力寻寻找其它解解决办法而而不是专注注于为何事事情不能完完成； 多参加那些些能让你感感觉兴奋的的活动； 建立项目跟跟踪体系； 根据紧急性性和重要性性建立每日日工作清单单； 定期回顾自自己目标的的进展状况况； 记录、监测测你一周的的工作时间间分配情况况，对安排排做适当调调整使其与与你的工作作重点一致致； 如果你没能能达到某个个目标，分分析原因并并纠正错误误； 明确他人对对你的期望望； 当你达到目目标时不妨妨奖励自己己，给自己己动力； 从数量和质质量上衡量量你的工作作是否达到到预定标准准。3、以客户户为中心：积极了解、预预测客户要要求，并做做出适
31、当反反应。这项能力的的行为表现现：你知道你体体现了这项项能力当你你： 了解客户的的业务流程程和目标 预测客户需需求 及时对客户户需求做出出反应并更更新客户信信息 主动向客户户提供有助助于其获得得成功的信信息 积极了解客客户满意度度并采取改改进行动发展这项能能力：行动/练习习 参加客户的的沟通/工工作会议； 访问客户以以解决问题题； 建立客户备备忘录以便便及时跟进进； 通过模拟客客户所面对对情形来更更好理解客客户； 与客户面谈谈并总结出出那些与客客户的业务务程序和目目标相关的的需求； 用“头脑风风暴”方法找出出更好满足足客户需求求的方案； 处理客户投投诉后一周周再与客户户电话联系系，了解客客户的
32、满意意度； 向本公司擅擅长“以客户为为中心”的人员请请教在这一一点上如何何获得成效效； 与内部客户户共进午餐餐，向他们们征询如何何改进“以客户为为中心”方面工作作的建议； 与某位客户户共同工作作一周，总总结出他们们的关键业业务挑战和和你的体会会； 从客户角度度概括描述述某种工作作情形； 从客户那里里收集信息息，与内、外外部客户保保持良好沟沟通，并了了解他们的的抱怨、意意见和建议议。4、 创造造力和变化化：积极寻找新新方法，以以不断创新新的态度推推动并拥护护变化。这项能力的的行为表现现：你知道你体体现了这项项能力当你你： 提出提高生生产力和降降低成本的的建议 为实现目标标或改变现现状勇于冒冒一定
33、风险险 对新观点和和工作方式式持开放态态度 工作中能举举一反三，触触类旁通发展这项能能力：行动/练习习 将你可以改改进的工作作流程标准准化； 不要对自己己的第一个个主意感到到满意，在在决定前再再考虑更多多其它想法法； 有意识地在在做出最后后决定前从从相关人员员处收集更更多信息并并根据将他他们的意见见做决定； 观察他人的的工作，借借鉴并尝试试新的方法法； 思考改进工工作流程或或提高效率率的新方法法，与你的的合作同事事和主管详详细讨论这这些方法； 接手“不能能做的”工作（比比如几个人人去做均告告失败）； 领导解决工工作难题的的任务小组组； 找出你应该该满足而没没有满足的的客户需求求，制定计计划去满
34、足足这些需求求； 克服你的畏畏难心理（如如对自己说说“这个方法法不行”）； 阅读你不经经常接触的的读物，比比如，如果果你经常阅阅读商务类类刊物，则则可以尝试试读一读自自传或其它它领域的读读物。5、 分析析和计划：对问题进行行分析，制制定有效的的计划和战战略。这项能力的的行为表现现：你知道你体体现了这项项能力当你你： 运用相关信信息及时做做出决策、制制定计划 找出问题的的根本原因因 运用过往经经历来了解解、处理新新情况 根据变化的的环境调整整计划 与各团队、部部门之间协协调完成工工作计划发展这项能能力：行动/练习习 当接受一个个项目或工工作时，考考虑该项目目与其他人人或部门的的关联并和和他们一起
35、起讨论； 为具体的行行动设计流流程以达到到目标； 评估计划每每一步骤的的成本和潜潜在收益； 接受任务时时与主管一一起确定具具体的完成成期限； 制定计划后后征求同事事意见，找找出潜在问问题并做相相应修改； 参与某个计计划小组的的工作； 在日志中记记录重要项项目信息； 将问题用其其它方法或或从其它角角度描述以以找到确定定问题的其其它方式； 参加“头脑脑风暴”会议，找找到解决难难题的方法法； 从错误中吸吸取教训并并定期检查查、加强其其在工作中中实施的效效果。6、技术/职能专业业化：在工作中善善于运用、提提高并与他他人分享自自己的工作作知识和技技巧。这项能力的的行为表现现：你知道你体体现了这项项能力当
36、你你： 掌握完成工工作必需的的知识和技技能 不断更新、充充实工作领领域的知识识和技术 与他人分离离技术/职职能专业知知识以帮助助他们实现现目标 必要时向他他人寻求帮帮助发展这项能能力：行动/练习习 请一位对公公司结构或或对你的工工作特别了了解的员工工做你的老老师； 制定有助于于你掌握实实现目标所所需职能、职职业或技术术方面知识识的行动计计划； 与一位在你你想要发展展的领域有有专长的同同事共同工工作； 寻求到另一一部门与你你相同职能能的不同岗岗位或不同同职能的不不同岗位工工作的轮岗岗机会； 询问你的直直接主管和和更高层主主管，明确确能最大程程度加强你你的知识的的最重要的的工作任务务； 主动要求接接受有挑战战性的技术术性项目； 与同类型公公司的同行行建立良好好关系，交交流思想，讨讨论本行业业的最新技技术动态； 担任新员工工的老师或或向其他人人传授你的的工作知识识。7、 沟通通：