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1、绩效评估及及发展计计划手册册目 录一、二、三、四、五、六、七、员工发展理理念 作作为一个个企业，我我们有责责任使员员工获得得个人成成长和发发展。受受过系统统培训并并能自我我激励的的员工是是我们最最宝贵的的资产。业业务环境境的变化化性要求求我们不不断发展展不论论我们是是在同一一工作岗岗位还是是调换到到新职位位。员工工的能力力、经验验、多元元化和敬敬业精神神对我们们的成功功至关重重要。员工发展角角色对我们的人人力资产产的开发发是员工工、他/她的主主管以及及公司的的共同责责任。这这种伙伴伴关系可可以做如如下描述述：员工本人对对计划和和管理自自己的发发展负有有基本责责任，包包括了解解自己的的优势、发发
2、展需要要、技能能和目标标。员工工必须主主动寻找找发展机机会，提提高绩效效水平，推推销自己己的技巧巧和能力力。事业业的发展展程度取取决于个个人学习习新技能能和适应应高度变变化的工工作环境境的灵活活性的能能力、意意愿。发发展对于于任何员员工都很很重要，而而不仅仅仅是针对对那些有有志于事事业发展展的员工工。致力力于成长长和持续续发展的的员工将将为公司司增加价价值并保保持未来来竞争力力。各级领导有有责任推推动下属属员工的的发展。各级领导应通过为员工创造和利用从事更具挑战性工作的机会来形成鼓励成长的环境，从而帮助员工提高能力。各级领导同时也扮演着教练的重要角色，通过提供反馈来明确发展需求，使发展目标与业
3、务目标相匹配，消除实施发展计划过程中的障碍等来帮助员工获得发展。公司有责任任创造一一个支持持员工发发展的环环境。为为实现真真正的发发展，员员工必须须感到能能够尝试试新方法法、不断断创新和和冒险。公公司也必必须提供供必要的的工具、资资源（如如本指指南）、培培训和以以格威核心心能力模模型为基基础的绩绩效评估估和发展展体系等等来支持持发展过过程。公司经理/主管员工核心能力模模型通过人力资资源获得得竞争优优势： 用以支持公公司实现现业务目目标 包括12项项核心能能力 以此为基础础，通过过员工个个人的成成功推动动公司成成功 指引员工整整个职业业生涯的的发展 全公司统一一使用（部部分子公公司或分分支机构构
4、可根据据实际情情况会增增加能力力项） 由公司各层层员工组组成的任任务小组组编制完完成，旨旨在帮助助公司创创造更美美好的未未来从19页开开始，本本指南南将按按员工、经理/主管/专业人员和副总经理/总工程师/总监三类人员分别对12项核心能力逐一加以定义和举例。每一项能力的描述后还附有发展此项能力的行动。业务目标企业为获得成功制定的战略目标培训和发展 员工和企业的成功核心能力在取得成功的要素：知识、技巧、能力和态度工作职责和绩效目标招募所需人才12项核心心能力定定义获得竞争优优势 以业务为中中心：在在制定计计划或做做出决定定时考虑虑公司业业务表现现及行业业、经济济趋势等等因素。 以结果为导导向：积积
5、极地为为使自己己和他人人实现和和超额实实现工作作目标而而不断努努力。 以客户为中中心：积积极跟踪踪、预测测客户要要求，并并做出适适当反应应。 创造力和适适应变化化：积极极寻找新新方法，以以不断创创新的态态度推动动并拥护护变化。 分析和计划划：对问问题进行行分析，制制定有效效的计划划和战略略。 技术/职能能专业化化：在工工作中善善于运用用、提高高并与他他人分享享自己的的工作知知识和技技巧。通过人力资资源获得得成功 沟通：为实实现工作作目标有有效地传传递信息息，并积积极与他他人交换换想法。 尊重人：尊尊重并积积极利用用员工的的特点，最最大程度度地促进进公司的的成功和和员工个个人发展展。 追求发展：
6、发展自自己和他他人的能能力，更更好地适适应组织织的要求求。 职业化：在在任何时时候均能能表现得得诚实、正正直和冷冷静。 影响力：运运用适当当的方法法和策略略赢得他他人的支支持和承承诺，从从而实现现组织目目标。 团队合作：积极支支持团队队工作和和目标。发展因素和和时间因素绩效管理的的以下两两个因素素必须由由经理/主管和和员工必必须合作作完成。这这两个因因素是： 绩效评估 发展计划时间即使绩效评评估和发发展计划划可能分分别进行行面谈，它它们也是是相辅相相成的。以以下图形形反映了了绩效评评估和发发展计划划在半年年/一年年中如何何相互关关联进行行。1季度/第1个月2季度/第2、3个月3季度/第4、5个
7、月4季度/第6个月正式发展计划面谈检查绩效继续实施发展计划检查绩效和发展进程用收集的信息制定预算正式绩效评估面谈持续反馈并实施发展计划绩效评估简简介绩效评估是是发展不不可或缺缺的一部部分。虽虽然在半半年/一一年的评评估期中中会不断断给予反反馈，但但进行正正式的绩绩效评估估面谈也也同样重重要， 这样可可以记录录上一评评估期的的绩效表表现并明明确下一一评估期期的目标标。经理理/主管管和员工工都要为为这个面面谈做好好准备，建建议双方方在面谈谈前各填填写一份份草表并并在面谈谈时讨论论双方的的草稿，确确定最后后的文件件。绩效评估的的目的是是： 对上半年/一年的的绩效表表现进行行评估并并给予反反馈 明确下
8、半年年/一年年的工作作目标 为奖金分配配提供依依据注：所有员工必必须与其其主管/经理在在半年/一年的的最后一一个季度度进行绩绩效评估估面谈。可在公司内内部网、或相关部门获取绩效评估表。绩效评估表表分为： 员工绩绩效评估估表 经理/主管/专业人人员绩效效评估表表 副总经经理/总工程师师/总监监绩效评评估表绩效评估表表使用说说明这些说明将将帮助你你完整地地填写表表格。如如果你需需要帮助助或有疑疑问，请请与人力力行政部部联系，电电话80022绩效评估表表可以在公司司内部网网、或相相关部门门根据被被评估人人的类别别选择相相应表格格。从至填写绩效评评估的起起始、终终止时间间，包括括年和月月。 人员类型副
9、总经理/总工程师师/总监监指副总经经理、总总工程师师以及各各部门的的总监经理/主管管/专业业人员指各各部门的的经理、主管人员员及专业业人员员工指指除以上上人员外外的岗位位员工。其他来源意意见下属、同僚僚、客户户和其他他人员：副总经经理/总总工程师师/总监监/经理理不可能能全面了了解一名名员工各各方面的的工作表表现，与与员工有有接触并并能观察察其行为为的其他他人员的的信息对对全面评评估员工工的表现现是非常常有益的的。从其其他能提提供准确确和公正正反馈的的人员那那里获得得更多关关于员工工的信息息，包括括正面和和负面的的信息。当当然提出出的问题题应与他他们和员员工的关关系相符符并与员员工的工工作职责
10、责和能力力相关。将将这些信信息反映映到你给给该员工工的绩效效评估草草稿中。自我评估：因为有有机会参参与绩效效评估过过程，员员工可以以提供很很多有价价值的信信息，当当他们的的信息受受到重视视后，在在评估面面谈中他他们会更更易接受受你的观观点，参参与度更更高，这这样也可可以为澄澄清双方方不一致致的观点点而进行行开放、坦坦诚的讨讨论。建建议在与与员工面面谈前使使其预先先有所准准备，你你可以让让员工给给你一份份他们所所服务的的客户名名单、已已完成工工作及未未达到预预期工作作清单，使使员工知知道你会会从他们们的客户户那里了了解关于于他们绩绩效的信信息。取得的成绩绩在左边的表表格列出出在评估估期取得得的最
11、大大成绩（如如主要任任务、成成就、工工作要求求、特别别项目、发发展目标标等），这这些成绩绩应与上上半年/一年绩绩效评估估表中的的工作目目标及上上半年/一年发发展计划划中的发发展目标标相关。在回顾上半半年/一一年度的的绩效评评估表中中的工作作目标和和半年/一年度度的发展展计划后后，在右右边的表表格列出出被评估估人未达达到预期期或未在在预定期期限内完完成的工工作，并并指出未未达到预预期的原原因或被被评估人人未完成成目标的的潜在障障碍。在在制定下下半年/一年的的工作目目标和发发展计划划时需考考虑这些些信息。绩效级别这些级别是是用以描描述每一一项能力力表现及及综合表表现的。在在评定每每一项能能力的表表
12、现级别别时，请请阅读自自19页页开始的的各项能能力定义义和行为为描述。在在评定每每一项能能力的表表现级别别时，找找出影响响你评估估的具体体行为，这这在评估估面谈时时对你有有帮助。请请用以下下标准来来判断被被评估人人每项能能力的表表现水平平。表现突出表现现优秀，工工作能力力强，总总能超出出计划工工作要求求；一贯贯超额完完成有关关操作、技技术、专专业和/或管理理上的要要求和任任务。44 -55分 超出预期能力力强，工工作表现现稳定；经常超超额完成成操作、技技术、专专业和/或管理理上的要要求和任任务。33.5-3.999分达到预期工作表表现稳定定，无重重大失误误；能达达到大部部分操作作、技术术、专业
13、业和/管管理上的的要求和和任务。33-3.49分分有待提高工作作中有一一个或多多个失误误；低于于大部分分操作、技技术、专专业和/或管理理上的要要求和任任务的一一般水平平。这可可能是多多方原因因造成的的，如缺缺乏相关关能力或或新到职职等。如如选择这这个绩效效水平，需需用文字字说明原原因并与与员工一一起制定定改进行行动计划划。2.4 -2.999分，22.4分分以下无无奖金。绩效评估项项目及标标准在评估每项项能力时时参照评评估参考考标准。整体评价在这一部分分请： 对员工的总总体表现现、优点点和待改改进之处处做总结结性评论论 对“取得的的成绩”和“绩效级级别”做总结结性详细细描述 列出在其他他部分未
14、未提及的的问题总体评估给出员工的的总体绩绩效级别别及与其其工作绩绩效标准准相比水水平如何何。相对对来说只只有小部部分员工工会被评评估为“有待改改进”或“表现突突出”。在决决定员工工的总体体绩效级级别前： 回顾员工“取得的的成绩”和“未达到到预期的的工作” 回顾每项能能力级别别和总体体评价考虑哪哪些能力力对员工工的工作作是最重重要的这些最最重要能能力的评评估结果果如何下一年度工工作目标标经理与员工工一起确确定员工工下半年年/一年年最重要要的工作作目标/结果（如如主要任任务、特特别项目目等）。在在这个过过程中如如果能征征求员工工的意见见将使员员工对设设立的目目标更有有责任感感。这些些目标将将作为制
15、制定该员员工发展展计划和和评估其其下一年年度绩效效的参考考，应按按照“做+什什么+为为什么（预预期结果果）”的模式式来制定定。例如如： 通过与客户户沟通提提高服务务水平； 通过增加员员工受训训时数改改善员工工对培训训的满意意度； 参与并指导导员工支支持新系系统的实实施。 这些目标应应与以下下方面相相关： 员工下半年年/一年年的岗位位 工作描述 发展需求和和/或长长期职业业发展目目标员工意见给被评估人人对评估估结果或或过程发发表意见见的机会会，他的的意见可可以是： 要求有更多多有关其其发展需需要的信信息； 个人对自己己半年/一年表表现的看看法； 愿努力实现现下半年年/一年年目标的的承诺。 发展计
16、划简简介发展计划是是根据工工作要求求、绩效效和职业业机会的的变化而而不断调调整的动动态文件件。员工工和经理理共同制制定员工工的发展展计划。建建议员工工先草拟拟一份发发展计划划后再与与经理讨讨论并达达成一致致意见。在在发展计计划中采采纳员工工本人的的意见将将增强员员工对所所设立目目标的责责任感。注：所有员工半半年/一一年中必必须至少少与主管管面谈两两次，讨讨论其发发展计划划，检查查计划进进展。发展计划表表使用说说明这些说明将将帮你更更好地理理解如何何完整地地填写表表格。如如果你需需要帮助助或有疑疑问，请请与人力力行政部部联系，电电话80022。以下模板是是为制定定你的发发展计划划而设计计的，共共
17、分四步步：1. 完成初稿；2. 与主管讨论论；3. 修改原稿；4. 将计划付诸诸实施。完成以上步步骤并不不意味着着一劳永永逸，应应该把计计划当作作会随工工作和个个人需要要不断调调整的“活文件件”，让它它随时提提醒你注注意自己己的发展展状况。这这样你会会有准备备地去面面对各种种挑战和和变化，支支持个人人和公司司的持续续发展。 从至填写发展计计划的起起始、终终止时间间。 发展目标写下1-33个支持持你实现现工作目目标的发发展目标标（请回回顾你最最近的绩绩效反馈馈表），这这些目标标可以是是有助于于你目前前岗位发发展的下下半年/一年的的短期目目标，也也可以是是与你的的长期目目标和/或事业业发展相相关的
18、长长期计划划。制定定发展目目标的目目的在于于增强你你的综合合实力或或满足发发展需要要。制定定发展目目标可以以参考自自19页页开始的的各项能能力定义义和行为为描述。在在确定你你的发展展目标时时应考虑虑以下问问题： 我想通过这这个发展展计划来来加强我我的某项项才能，扩扩充知识识面，还还是提高高或增加加一个技技巧？ 在完成发展展计划后后，我希希望自己己有能力力做什么么工作？用“做+什什么+为为什么（期期望的结结果）”的模式式来制定定自己的的目标。比比如:1. 提提高谈判判技巧，从从而更快快达成服服务项目目一致意意见；2. 了解、跟踪踪客户满满意状况况，决定定如何改改进。发展行动写下可以帮帮助你实实现
19、每个个发展目目标的11-3个个发展行行动，问问自己： 哪些行动对对于实现现自己的的发展目目标是有有意义的的？ 我能通过工工作中的的某种行行动来发发展这项项能力吗吗？ 运用“做+什么+为什么么（期望望的结果果）”的模式式来制定定自己的的目标。比比如:1. 观观察有经经验的谈谈判者；2. 设计并使用用客户意意见反馈馈调查表表。他人参与/所需资资源 为完成你确确定的发发展行动动，你需需要与谁谁联系或或需要谁谁的帮助助？ 你需要哪些些资源，是是资金、时时间、人人员、指指导、行行为模范范或书籍籍？ 你需要主管管给予什什么帮助助？ 与你的主管管讨论这这个问题题。完成时间因为目标和和行动可可以是短短期或长长
20、期的，所所以完成成时间不不一定在在本年度度内，应应确定一一个具体体、可行行的完成成日期。如如果你正正参加一一个课程程的学习习，那么么查出开开课时间间并将其其填写到到计划中中。发展计划中中的角色色和技巧巧副总经理/总工程师/总监/经理的角色 召集发展计计划面谈谈 确保计划与与部门目目标一致致 提供必要的的时间和和资源 给予鼓励和和赞赏 在新员工到到职3个月内内与其制制定发展展计划 每年至少对对员工计计划进程程做2次次检查员工的角色 草拟发展计计划 与经理讨论论自己的的计划 实施发展计计划 将新知识运运用到工工作中 让经理了解解计划的的进展 与经理讨论论计划如如何促进进工作发发展 必要时修改改计划
21、副总经理/总工程师/总监/经理和员工的技巧 最有效的发发展是在在工作中中完成的的，将在在职学习习行动纳纳入计划划中； 将发展目标标锁定为为1至33个； 制定一个发发展计划划。很多多情况下下，培训训课程后后人力资资源部会会要求员员工制定定发展计计划或计计划跟踪踪行动以以加强学学习效果果。将这这些行动动和计划划融入原原来的发发展计划划中； 讨论执行发发展计划划过程中中可能遇遇到的困困难或障障碍，尽尽量考虑虑到所有有可能影影响发展展进程的的障碍及及如何克克服障碍碍； 记住这是一一个不断断变化的的文件，必必要时定定期对其其进行更更新、修修改； 发展计划取取得成效效时给予予奖励。核心能力模模型核心能力与
22、与业务目目标之间间的联系系格威公司的的核心能能力模型型旨在支支持公司司的不断断成功和和发展。确确定这个个能力模模型的第第一步是是明确我我们的业业务目标标公司司在未来来取得成成功所必必须做的的事情。业业务目标标源于我我们的使使命、愿愿景、价价值观和和公司目目标。下下一步是是确定需需要哪些些技巧、知知识和能能力来实实现这些些业务目目标。这这些能力力就是我我们集中中精力发发展以获获得员工工个人的的成功及及公司的的成功。以以下就是是由公司司高级管管理层制制定的当当前公司司业务目目标：业务目标 业务增长 预测并超出出客户期期望 增加股东价价值 追求卓越的的产品和和服务品品质 创造能激励励员工努努力提高高
23、生产力力和降低低成本的的氛围 在一切交往往中奉行行诚实和和正直的的原则 工作中勇于于创新，不不断改进进 吸引并培养养一批高高素质员员工核心能力模模型：员员工能力定义1以业务为为中心：在制定定计划或或做出决决定时考考虑公司司业务表表现及行行业、经经济趋势势等因素素。 采取行动，提提高生产产力、降降低成本本 了解自己的的绩效如如何影响响部门和和公司的的目标实实现 了解有关部部门和公公司绩效效状况的的信息 了解外部经经济和行行业趋势势及其对对公司目目标和战战略的影影响2 以结果果为导向向：积极极地为使使自己和和他人实实现和超超额实现现工作目目标而不不断努力力。 设定有挑战战性的目目标并监监控自己己的
24、进程程 工作质量高高 坚持不懈地地克服阻阻力，完完成重要要工作 即使在没有有明确指指导的情情况下也也能有效效安排时时间并分分清工作作的轻重重缓急 未达到目标标时采取取改进行行动 表现出积极极、自信信的态度度3 以客户户为中心心：积极极了解、预预测客户户要求，并并做出适适当反应应。 了解客户的的业务流流程和目目标 预测客户需需求 及时对客户户需求做做出反应应并更新新客户信信息 主动向客户户提供有有助于其其获得成成功的信信息 积极了解客客户满意意度并采采取改进进行动4 创造力力和变化化：积极极寻找新新方法，以以不断创创新的态态度推动动并拥护护变化。 提出提高生生产力和和降低成成本的建建议 为实现目
25、标标或改变变现状勇勇于冒一一定风险险 对新观点和和工作方方式持开开放态度度 工作中能举举一反三三，触类类旁通5 分析和和计划：对问题题进行分分析，制制定有效效的计划划和战略略。 运用相关信信息及时时做出决决策、制制定计划划 找出问题的的根本原原因 运用过往经经历来了了解、处处理新情情况 根据变化的的环境调调整计划划 与各团队、部部门之间间协调完完成工作作计划6技术/职职能专业业化：在在工作中中善于运运用、提提高并与与他人分分享自己己的工作作知识和和技巧。 掌握完成工工作必需需的知识识和技能能 不断更新、充充实工作作领域的的知识和和技术 与他人分享享技术/职能专专业知识识以帮助助他们实实现目标标
26、 必要时向他他人寻求求帮助7 沟通：为实现现工作目目标有效效地传递递信息，鼓鼓励相互互交换想想法。 将清晰、简简洁的信信息传达达给沟通通对象 视情况选择择适当的的沟通工工具 积极倾听他他人意见见 传递信息时时保持自自信、可可依赖和和机智 与他人分享享对其有有影响的的信息或或决定 用提问的方方式澄清清观点，确确保理解解别人的的想法8重视他人人的价值值：尊重重并积极极利用人人员的差差别，最最大程度度地促进进公司的的成功和和个人发发展。 在任何情况况下尊重重他人，维维护他人人的尊严严 善意地指出出他人的的不当行行为 认识并充分分利用个个人差异异以改善善工作效效果 主动了解、聆聆听他人人的观点点9 追
27、求发发展：发发展自己己和他人人的能力力，更好好地适应应组织的的要求。 采取行动提提高知识识、技术术和能力力 承担新的、有有挑战性性的责任任，巩固固学习效效果 征求绩效反反馈意见见并相应应改变自自己的行行为 向他人提供供有建设设性的反反馈和帮帮助10职业化化：在任任何时候候均能表表现得诚诚实、正正直和冷冷静。 在任何情况况下都能能保持镇镇定、客客观 对自己的行行为负责责 保守jimmi 遵守诺言 言谈、举止止得体（如如衣着、语语言、礼礼仪等） 行为与公司司价值观观保持一一致（如如安全，负负责任地地消费产产品，关关注环境境等）11影响力力：运用用适当的的方法和和策略赢赢得他人人的支持持和承诺诺，从
28、而而实现组组织目标标。 决定要实现现什么目目标以及及为什么么 了解何时让让何人参参与 了解他人的的动机和和观点，明明确他们们所关注注的问题题 确定共同的的目标以以获得承承诺 制定影响他他人的多多项战略略（如职职业化，可可信赖度度，逻辑辑化，幽幽默）12团队合合作：积积极支持持团队工工作和目目标。 为团队目标标积极做做出贡献献 为了团队的的成功与与团队成成员分享享信息、技技术 支持团队的的角色、基基本规则则和决定定 技巧、开放放地表达达观点以以确保团团队的成成功 鼓励团队成成员更多多参与，认认可他人人的贡献献 建立、保持持与他人人良好的的人际关关系1、以业务务为中心心：在制定计划划或做出出决定时
29、时考虑公公司业务务表现及及行业、经经济趋势势等因素素。这项能力的的行为表表现：你知道你体体现了这这项能力力当你： 采取行动，提提高生产产力、降降低成本本 了解自己的的绩效如如何影响响部门和和公司的的目标实实现 了解有关部部门和公公司绩效效状况的的信息 了解外部经经济和行行业趋势势及其对对公司目目标和战战略的影影响发展这项能能力：行动/练习习 用“头脑风风暴”方法找找出提高高你和部部门生产产力和/或降低低成本的的途径，与与你的主主管讨论论这些想想法； 通过报纸、期期刊和公公司网站站了解最最新信息息； 学习全公司司的组织织结构图图以对公公司的业业务有整整体概念念，了解解各部门门之间关关联； 与另一
30、个部部门合作作进行一一个项目目； 请一名对公公司各方方面都很很了解的的员工做做你的老老师； 回顾公司和和部门的的使命描描述； 阅读有关公公司的资资料或报报道； 积极了解他他人关于于公司目目标、优优劣势的的看法； 参加一个行行业或职职业方面面的专业业或社会会组织； 询问同事你你的团队队怎样对对他们产产生影响响； 向其他部门门人员了了解有关关他们部部门的信信息； 使他人了解解你所在在团体的的工作。2、以结果果为导向向：积极地为使使自己和和他人实实现甚至至超越工工作目标标而不断断努力。这项能力的的行为表表现：你知道你体体现了这这项能力力当你： 设定有挑战战性的目目标并监监控自己己的进程程 工作质量高
31、高 坚持不懈地地克服阻阻力，完完成重要要工作 即使在没有有明确指指导的情情况下也也能有效效安排时时间并分分清工作作的轻重重缓急 未达到目标标时采取取改进行行动 表现出积极极、自信信的态度度发展这项能能力：行动/练习习 持积极、愿愿意尝试试的态度度，从解解决问题题的角度度去迎接接挑战。努努力寻找找其它解解决办法法而不是是专注于于为何事事情不能能完成； 多参加那些些能让你你感觉兴兴奋的活活动； 建立项目跟跟踪体系系； 根据紧急性性和重要要性建立立每日工工作清单单； 定期回顾自自己目标标的进展展状况； 记录、监测测你一周周的工作作时间分分配情况况，对安安排做适适当调整整使其与与你的工工作重点点一致；
32、 如果你没能能达到某某个目标标，分析析原因并并纠正错错误； 明确他人对对你的期期望； 当你达到目目标时不不妨奖励励自己，给给自己动动力； 从数量和质质量上衡衡量你的的工作是是否达到到预定标标准。3、以客户户为中心心：积极了解、预预测客户户要求，并并做出适适当反应应。这项能力的的行为表表现：你知道你体体现了这这项能力力当你： 了解客户的的业务流流程和目目标 预测客户需需求 及时对客户户需求做做出反应应并更新新客户信信息 主动向客户户提供有有助于其其获得成成功的信信息 积极了解客客户满意意度并采采取改进进行动发展这项能能力：行动/练习习 参加客户的的沟通/工作会会议； 访问客户以以解决问问题； 建
33、立客户备备忘录以以便及时时跟进； 通过模拟客客户所面面对情形形来更好好理解客客户； 与客户面谈谈并总结结出那些些与客户户的业务务程序和和目标相相关的需需求； 用“头脑风风暴”方法找找出更好好满足客客户需求求的方案案； 处理客户投投诉后一一周再与与客户电电话联系系，了解解客户的的满意度度； 向本公司擅擅长“以客户户为中心心”的人员员请教在在这一点点上如何何获得成成效； 与内部客户户共进午午餐，向向他们征征询如何何改进“以客户户为中心心”方面工工作的建建议； 与某位客户户共同工工作一周周，总结结出他们们的关键键业务挑挑战和你你的体会会； 从客户角度度概括描描述某种种工作情情形； 从客户那里里收集信
34、信息，与与内、外外部客户户保持良良好沟通通，并了了解他们们的抱怨怨、意见见和建议议。4、 创造造力和变变化：积极寻找新新方法，以以不断创创新的态态度推动动并拥护护变化。这项能力的的行为表表现：你知道你体体现了这这项能力力当你： 提出提高生生产力和和降低成成本的建建议 为实现目标标或改变变现状勇勇于冒一一定风险险 对新观点和和工作方方式持开开放态度度 工作中能举举一反三三，触类类旁通发展这项能能力：行动/练习习 将你可以改改进的工工作流程程标准化化； 不要对自己己的第一一个主意意感到满满意，在在决定前前再考虑虑更多其其它想法法； 有意识地在在做出最最后决定定前从相相关人员员处收集集更多信信息并根
35、根据将他他们的意意见做决决定； 观察他人的的工作，借借鉴并尝尝试新的的方法； 思考改进工工作流程程或提高高效率的的新方法法，与你你的合作作同事和和主管详详细讨论论这些方方法； 接手“不能能做的”工作（比比如几个个人去做做均告失失败）； 领导解决工工作难题题的任务务小组； 找出你应该该满足而而没有满满足的客客户需求求，制定定计划去去满足这这些需求求； 克服你的畏畏难心理理（如对对自己说说“这个方方法不行行”）； 阅读你不经经常接触触的读物物，比如如，如果果你经常常阅读商商务类刊刊物，则则可以尝尝试读一一读自传传或其它它领域的的读物。5、 分析析和计划划：对问题进行行分析，制制定有效效的计划划和战
36、略略。这项能力的的行为表表现：你知道你体体现了这这项能力力当你： 运用相关信信息及时时做出决决策、制制定计划划 找出问题的的根本原原因 运用过往经经历来了了解、处处理新情情况 根据变化的的环境调调整计划划 与各团队、部部门之间间协调完完成工作作计划发展这项能能力：行动/练习习 当接受一个个项目或或工作时时，考虑虑该项目目与其他他人或部部门的关关联并和和他们一一起讨论论； 为具体的行行动设计计流程以以达到目目标； 评估计划每每一步骤骤的成本本和潜在在收益； 接受任务时时与主管管一起确确定具体体的完成成期限； 制定计划后后征求同同事意见见，找出出潜在问问题并做做相应修修改； 参与某个计计划小组组的
37、工作作； 在日志中记记录重要要项目信信息； 将问题用其其它方法法或从其其它角度度描述以以找到确确定问题题的其它它方式； 参加“头脑脑风暴”会议，找找到解决决难题的的方法； 从错误中吸吸取教训训并定期期检查、加加强其在在工作中中实施的的效果。6、技术/职能专专业化：在工作中善善于运用用、提高高并与他他人分享享自己的的工作知知识和技技巧。这项能力的的行为表表现：你知道你体体现了这这项能力力当你： 掌握完成工工作必需需的知识识和技能能 不断更新、充充实工作作领域的的知识和和技术 与他人分离离技术/职能专专业知识识以帮助助他们实实现目标标 必要时向他他人寻求求帮助发展这项能能力：行动/练习习 请一位对
38、公公司结构构或对你你的工作作特别了了解的员员工做你你的老师师； 制定有助于于你掌握握实现目目标所需需职能、职职业或技技术方面面知识的的行动计计划； 与一位在你你想要发发展的领领域有专专长的同同事共同同工作； 寻求到另一一部门与与你相同同职能的的不同岗岗位或不不同职能能的不同同岗位工工作的轮轮岗机会会； 询问你的直直接主管管和更高高层主管管，明确确能最大大程度加加强你的的知识的的最重要要的工作作任务； 主动要求接接受有挑挑战性的的技术性性项目； 与同类型公公司的同同行建立立良好关关系，交交流思想想，讨论论本行业业的最新新技术动动态； 担任新员工工的老师师或向其其他人传传授你的的工作知知识。7、 沟通通：