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1、第七章、非营利组织的人力资源管理本章我们来来学习非营营利组织的的人力资源源管理。人力资源管管理是非营营利组织内内部管理的的基本职能能之一。非非营利组织织的人力资资源包括有有酬员工和和志愿者两两大类，人人力资源管管理理应涵涵盖这两类类人员。鉴鉴于志愿者者管理的重重要性，本本书第8章将单独独论述。因因此，本章章所讨论的的人力资源源管理主要要是以有酬酬员工为对对象，介绍绍有关的人人力资源管管理的基本本内容。人力资源管管理的对象象是人。人人是非营利利组织最宝宝贵的资源源，对人的的管理是一一切管理的的核心。著著名管理大大师彼得杜拉克称称：“管理的真真谛在于它它是一门关关于人的学学问”，而人力力资源管理理
2、就是这门门学问的引引论。非营利组织织的人力资资源管理要要比企业的的人力资源源管理做起起来更困难难。因为非非营利组织织的员工不不仅是为了了生计而工工作，更是是为了一种种理想而来来。这是非非营利组织织人力资源源管理最大大的优点，但但也造成了了组织的任任务格外沉沉重：既要要激励大家家的工作热热情，又要要赋予工作作以特殊的的意义(DDruckker，19900)。本章从上述述观念出发发，紧扣非非营利组织织的特性，阐阐述非营利利组织人力力资源管理理的基本知知识。全章章分为八节节：第1节从人力力资源管理理及其历史史演变来介介绍非营利利组织人力力资源管理理的特点；第2节说明非非营利组织织的人力资资源配置及及
3、其主要角角色；第33节介绍非非营利组织织的员工录录用；第44节阐述作作为非营利利组织人力力资源管理理重要环节节之一的绩绩效评估；第5节讨论授授权；第66节说明非非营利组织织的员工报报酬和激励励机制；第第7节介绍培培训和管理理人员开发发；第8节简述非非营利组织织的员工职职业生涯规规划。本章要点点非营利组组织和企业业一样，其其人力资源源管理的核核心内容包包括招人、用用人和留人人，但非营营利组织具具有较高的的理想性，强强调通过人人力资源管管理实现组组织的宗旨旨。非营利组组织的人力力资源管理理面对的是是三个层面面：领导者者、管理者者、执行者者。管理者者的主要职职能包括计计划、组织织、识人善善用、引导导
4、和控制五五个方面。非营利组组织员工录录用包括四四个主要环环节：人力力资源规划划，工作分分析，招聘聘，录用。绩效评估估是人力资资源管理的的关键环节节。绩效评评估是对员员工在一个个既定时期期内对组织织的贡献作作出评价的的过程。通通过绩效评评估，能够够起到鼓励励先进、鞭鞭策落后的的作用，激激发员工的的工作积极极性，促进进组织的发发展。授权是非非营利组织织人力资源源管理中非非常重要的的一种机制制；一个好好的管理者者要懂得授授权。非营利组组织同样需需要向其员员工支付报报酬，这和和企业的薪薪酬概念大大致相同，包包括工资、福福利和其他他。除报酬酬外，非营营利组织有有特色的激激励因素在在于非金钱钱、非物质质的
5、东西。培训是非非营利组织织适应环境境变化、提提升员工素素质、开展展能力建设设的重要环环节，非营营利组织对对员工的培培训主要有有两个目的的：一是向向员工传授授技能，二二是强化组组织宗旨并并塑造组织织文化。非营利组组织应该帮帮助员工进进行职业生生涯规划，并并对认同其其组织宗旨旨的职业生生涯发展进进行管理。7.1 人力资源源管理和非非营利组织织所谓人力资资源，笼统统地说，指指的是能够够推动国民民经济和社社会发展的的、具有智智力和体力力劳动能力力的人的总总和，包括括数量和质质量两个方方面。非营营利组织的的人力资源源管理，指指的是这样样一个过程程：为了实实现组织的的宗旨，利利用现代人人力资源管管理理论，
6、不不断获得人人力资源，并并对所获得得的人力资资源进行整整合、调控控及开发，给给予各种形形式的报酬酬，从而有有效地加以以开发利用用并使之可可持续发展展的过程。从从根本上来来说，人力力资源管理理是实现组组织宗旨的的一种手段段，所以也也可以说人人力资源管管理就是利利用人力资资源实现组组织宗旨的的过程。人力资源管管理源于英英国的劳动动管理，并并经由美国国的劳动人人事管理演演变而来。220世纪880年代初初，人本主主义管理凸凸显，人力力资源管理理应运而生生。人力资资源管理和和早期的人人事管理有有很大的区区别，人事事管理一般般限于事务务性的工作作，不涉及及组织的决决策，地位位较低，而而人力资源源管理更具具
7、战略性、未未来性和整整体性。人人力资源管管理从简单单的事务性性工作转为为为实现组组织的宗旨旨而建立一一个人力资资源规划、开开发、利用用与管理的的系统，人人力资源主主管出现在在组织的高高层领导中中，参与组组织的战略略决策。现代人力资资源管理和和开发，突突出“人”的核心地地位，强调调以刺激、激激励和引导导人的行为为为主要任任务，促使使组织的人人力资源发发挥最大的的效能。其其内涵涉及及组织开展展活动和组组织自身发发展中的招招人(人力力资源规划划、工作分分析、招聘聘和选拔录录用)、用用人(培训训、考核、职职业生涯规规划)、留留人(组织织宗旨、文文化、激励励、适当的的薪酬)等等重要的方方面。在过去，人人
8、力资源管管理一向在在企业中使使用，非营营利组织很很少谈及。在在非营利组组织中，更更多谈到的的是志愿、奉奉献、爱心心、公益等等概念，许许多组织认认为志愿的的成分大于于雇用，不不愿意采用用以雇用为为基础的人人力资源管管理。但是是组织管理理严峻的现现实，使非非营利组织织不得不向向企业学习习，重视如如何管人的的技术。因因为非营利利组织的管管理者同样样不愿意看看到如下现现象：(11)吸收一一个不合适适的人来从从事工作，出出现高的流流动率；(2)属下员员工工作不不尽力；(3)在无效效的面谈上上浪费大量量的时间；(4)属下员员工感觉到到自己得到到的报酬和和组织中的的其他人相相比不公平平或不公正正；(5)由于
9、缺缺乏对员工工的培训而而使组织效效率受损，等等等。而人人力资源管管理能够有有效地解决决这些问题题。非营利组织织的人力资资源管理同同样是招人人、用人和和留人，这这些是和企企业人力资资源管理相相同的地方方，可以向向企业借鉴鉴。但是，非非营利组织织具有较高高的理想性性，其员工工带着他们们的价值观观和理念进进入组织，对对组织和主主管有着比比对企业更更高的期待待，这使非非营利组织织的人力资资源管理显显得更为复复杂。管理理得好，可可使员工在在组织的宗宗旨下团结结在一起，产产生强大的的向心力；管理不好好，则组织织只会成为为满足少数数个人愿望望的工具，对对组织帮助助不大，相相反会分散散资源不利利于发展。非营利
10、组织织人力资源源管理的目目标是：吸吸引、招募募合适的潜潜在员工；激励员工工；留住所所需的员工工；提高组组织效率，改改进工作质质量；帮助助员工在组组织内发展展。特别需需要强调的的是：以人人为本的人人力资源管管理要求把把人视为核核心资源，非非营利组织织必须把帮帮助员工在在组织内的的发展作为为人力资源源管理的重重要目标，以以激励其发发挥潜能。人人力资源管管理的长远远目标在于于为组织的的生存、可可持续发展展、竞争力力和较强的的适应性提提供充足的的人力资源源。7.2 非营利组组织的人力力资源配置置及角色任何一个组组织都需要要根据自身身的资源状状况和工作作的需要，来来决定用什什么人、用用多少人和和怎么用人
11、人。用人的的决策可以以说是一个个组织最终终的控制。工工作人员的的素质、表表现及其积积极性的发发挥，决定定了一个组组织的绩效效和能力。所所以有人说说，有什么么样的人就就有什么样样的组织(萧新煌，2000，p.208)。在非营利组组织中，有有理事、专专职员工和和志愿者三三种基本人人员，他们们各司其职职、各尽其其能，分别别扮演不同同的角色，发发挥不同的的作用。只只有这样，一一个非营利利组织才能能有效运作作。一般来来说，理事事会成员并并不拿报酬酬，具有志志愿性，也也可归为志志愿者。按照非营利利组织人力力资源的配配置格局和和角色特点点，一个组组织大体可可以分为三三个基本层层次：一为为领导层，负负责决策和
12、和指导；二二为管理层层，负责配配置和组织织资源；三三为执行层层，负责落落实和完成成工作。其其中领导层层和管理层层是非营利利组织人力力资源配置置的核心。关于领导层层的功能和和作用，在在本书的第第4章“领导决策策”中已经作作了详细的的介绍。这这里主要谈谈谈管理者者的角色定定位。非营利组织织在人事结结构上较之之政府与企企业趋于扁扁平化、网网络式。一一个组织的的管理层通通常包含了了三种角色色：秘书长长、部门主主管、项目目主管。管理层的主主要职能包包括五个方方面：1.计划(Plannningg)。按照照组织宗旨旨和目标提提出并贯彻彻具体的行行动计划，实实现目标。2.组织(orgaaniziing)。有有
13、效配置资资源，合理理分工负责责，划定成成员的责权权并进行监监督、指导导。3.识人善善用(sttaffiing)。选选择好员工工，以适定定岗，以岗岗划线，以以线授权。4.引导(direectioon)。对对部下的工工作进行有有效地领导导、培训、辅辅导、协调调等。通过过引导，使使每天的工工作和计划划协调一致致。5.控制(conttrollling)。评估工工作绩效和和成果，实实行有效奖奖罚，激发发员工的积积极性。非营利组织织的人力资资源管理主主要针对有有酬员工和和志愿者展展开。虽然然本章只讨讨论有酬员员工的人力力资源管理理，但是这这并不是说说志愿者管管理独立于于非营利组组织的人力力资源管理理，志愿
14、者者管理也是是人力资源源管理的一一部分，只只不过考虑虑到对有酬酬员工的人人力资源管管理和企业业比较接近近，而志愿愿者管理则则更具特色色，分开来来讨论更容容易阐述清清楚。事实实上，在实实际的非营营利组织的的人力资源源管理中，常常常并不设设立专门的的志愿者管管理部门，而而是统一地地将这部分分职能归属属于人力资资源管理部部门。7.3 员工录用用非营利组织织的人力资资源管理始始于员工的的录用。它它包括四个个主要环节节：人力资资源规划，工工作分析，招招聘，录用用。7.3.11 人力力资源规划划人力资源规规划是录用用员工的基基础，只有有明确了人人力资源规规划，才可可能对所需需的工作岗岗位进行工工作分析，进
15、进而找到合合适的员工工。人力资源规规划是指根根据组织的的宗旨和近近期的战略略目标，科科学地预测测组织在未未来环境变变化中人力力资源供给给与需求的的状况，制制定必要的的获取、利利用、保持持和开发人人力资源的的策略，确确保组织对对人力资源源在数量上上和质量上上的需求，使使组织和个个人的长远远利益得到到保证。人力资源规规划不是可可有可无的的，人力资资源规划对对于组织的的健康发展展极为必要要。这是因因为：1.非营利利组织中的的职位空缺缺是经常的的现象，需需要对人员员的补充作作出规划；2.流动率率的存在，需需要经常录录用新人；3.非营利利组织的活活动往往以以项目的形形式开展，临临时性很强强，需要提提前作
16、出规规划；4.人力资资源规划可可以减少不不确定性。人力资源规规划的内容容包括总体体规划和单单项业务规规划两个方方面。总体体规划是有有关规划期期内人力资资源开发与与利用的总总目标、总总政策、实实施步骤及及总预算的的安排。单单项业务规规划包括：人员补充充计划、人人员使用计计划、升降职计划划、教育培培训计划、薪薪酬计划等等。一旦人人力资源计计划制定以以后，各项项工作按照照计划进行行。制定人力资资源规划需需要经过信信息收集、人人力资源需需求供应应预测、制制定单项业业务规划等等步骤。信信息收集是是为进一步步的规划做做准备，包包括本领域域内的人才才情况、劳劳动力市场场、竞争环环境等外部部环境信息息，以及本
17、本组织发展展战略、项项目活动、人人力资源现现状、离职职率、员工工流动状况况等内部环环境信息。根根据这些信信息，就可可以作出人人力资源需需求的短期期和长期预预测，及人人力资源的的内部供给给、外部供供给预测，使使用的方法法包括主观观判断法、工工作负荷法法、趋势预预测法、多多元回归分分析法等等等。根据收收集到的信信息作出分分析和预测测，制定出出具体的人人力资源获获取、使用用、保持等等策略，以以指导组织织的人力资资源管理。最最后，在本本期员工录录用完毕时时，相关信信息必须反反馈给人力力资源规划划部门，研研究人力资资源规划是是否精确，实实施的计划划是不是达达到目标，以以备下一次次制定规划划时作出调调整。
18、7.3.22 工作作分析一个组织在在用人时，首首先要考虑虑的是：要要人来干什什么?这就就要进行工工作分析。工作分析是是指对组织织中某个特特定工作职职务的目的的、任务或或职责、权权力、隶属属关系、工工作条件、任任职资格等等各种相关关信息进行行收集与分分析，以便便对该职务务的工作作作出明确的的规定，并并确定任职职者资格的的过程。工作分析是是招人的前前提，只有有明确了组组织的需要要才能决定定录用什么么样的人。工作分析的的具体内容容包括以下下八个方面面：1.哪一个个职位需要要人?名称称是什么?2.需要工工作多久?在职期限限如何?3.工作的的重要性如如何?4.做什么么和如何做做?最好列列出每一项项工作的
19、内内容、要求求、责任及及所花的时时间比率。5.工作开开始前需要要具备什么么样的教育育水平?需需要进行怎怎样的培训训?6.说明组组织内各项项主要工作作和职位的的相互关系系，最好给给出简明的的图示。7.说明工工作在组织织内部和组组织外部需需要联络、接接触的入或或组织。8.其他需需要担负的的辅助性工工作。实际上，工工作分析不不仅仅在招招聘员工时时使用，也也应用于其其他情况。当当出现以下下情况时，就就需要进行行工作分析析：(1)需要招招聘新员工工时，发现现很难确定定用人的标标准；(22)缺乏明明确完善的的书面职位位说明，对对岗位的职职责和要求求不清楚；(3)虽然有有书面的岗岗位说明，但但与实际工工作的
20、情况况不符，很很难按照它它去实施；(4)经常发发生推矮扯扯皮、职责责不清或决决策困难等等现象；(5)刚刚经经过了组织织机构和工工作流程的的调整；(6)当需要要对员工进进行绩效考考核时，发发现没有根根据岗位确确定考核的的标准；(7)当需要要建立薪酬酬体系时，发发现无法将将各个职位位的价值进进行评价。工作分析首首先需要收收集信息。信信息的来源源包括：书书面资料、任任职者的报报告(新职职位则没有有此项)、同同事的报告告、直接观观察。收集集信息由工工作分析的的专家或工工作任职者者、上级主主管来承担担。工作分析的的方法包括括：(1)非结构构性方法，如如访谈法、观观察法、参参与职务法法、利用工工作日志等等
21、；(2)半结构构性方法，如如关键事件件法；(33)结构性性方法，如如任务调查查表、功能能性工作分分析、工作作分析问卷卷(PAQQ)等。工作分析最最后形成工工作描述和和工作规范范两个文件件，具体说说明工作的的物质特点点和环境特特点，工作作内容与特特征，工作作职责与权权力，工作作目的与结结果，工作作标准与要要求，工作作时间与地地点，工作作岗位与条条件，工作作流程与规规范，以及及任职者所所需的条件件等等。7.3.33 招聘聘招聘是实现现组织目标标的战略过过程，通过过招聘，组组织将那些些符合本组组织宗旨和和文化，并并能在本组组织中施展展才华从而而获得成功功的人们吸吸引进来。招招聘同时也也是一个和和竞争
22、对手手过招的过过程，可以以借机宣传传组织，扩扩大组织的的影响力。招聘应该坚坚持公开、公公平、公正正的原则。成成功的招聘聘可以减少少离职率，为为组织输入入新生力量量，支持非非营利组织织活动的展展开。影响招聘的的因素包括括内部因素素和外部因因素两个方方面。内部部因素包括括：待聘岗岗位的性质质、组织宗宗旨和文化化等；外部部因素包括括：法律法法规、竞争争对手情况况、人才供供应情况等等。招聘的一般般原则有二二：一是要要找最合适适的人，而而不是最好好的人；二二是要明确确到底需要要什么样的的人?应该该具备什么么资格与技技术?招聘应是一一个有序的的过程。招招聘的一般般程序，在在上述工作作分析的基基础上，包包括
23、以下七七个步骤：1.报名。通通过适当的的渠道(电电话、网络络、当面等等)，让符符合条件的的人前来报报名。2.答复。与与所有的报报名者保持持联系，就就报名结果果及时答复复对方，以以免有损组组织形象。3.审查。经经过事前审审查，挑选选较合适的的人选。4.考试。按按照实际需需求的不同同，选择不不同的方式式、内容进进行考试，一一般为书面面考试。5.面试。注注意“交流”、“对话”和“倾听看法法”，有效的的面试包括括如下环节节：(1)计划安安排：对面面试的目的的、方式、时时间、场所所、人员及及程序等，都都要事先作作出有计划划的安排。(2)联系沟沟通：事先先与面试者者建立定的联系系，有利于于面试的顺顺利进行
24、。(3)提出问问题：可以以结构式或或非结构式式两种方式式提出问题题，但问题题要简捷、明明确；尽量量避免集中中于一个人人提问。(4)结束面面试：直接接告诉对方方时间已到到、结束面面试。不要要给承诺，告告诉对方面面试后的下下一个步骤骤。每次面面试后应立立即给予评评分。(55)复试：复试是针针对通过第第一次面试试的人所采采取的复审审，一般进进入复试即即为选用对对象。6.考察。可可通过正面面或侧面，或或经由候选选人推荐介介绍，或从从候选人周周围获取信信息，考察察了解候选选人有关情情况，通常常采取书面面、电话、访访谈等方式式，借以作作出全面的的判断。7.通知。对对录取者和和未被录取取者，都要要发出正式式
25、的通知。对对录取者，要要告知其报报到的时间间和要求；对未被录录取者，要要明确通知知其未被录录取。需要强调的的是，不要要陷入这样样一个误区区：招聘是是录用新人人，应该从从组织外部部招聘。实实际上，招招聘的渠道道包括组织织外部和组组织内部，而而且往往在在组织内部部能找到更更为合适的的人选。在在组织内部部招聘，具具有如下优优点：(11)员工有有被承认感感，能提高高其积极性性和绩效；(2)减少离离职率；(3)提高员员工对组织织的忠诚度度，使之能能长远考虑虑管理问题题；(4)对员工工的了解比比较深人，减减少风险；(5)节省招招聘成本和和时间。所所以，尽管管存在面窄窄、易近亲亲繁殖等缺缺点，内部部招聘的应
26、应用还是很很广泛。内内部招聘主主要通过提提升、工作作调换、内内部人员重重新聘用的的形式进行行。7.3.44 录用用一旦接到录录取道知，即即被确认录录用为该组组织的员工工。录用程程序一般包包括：1.签订合合同。录用用新员工后后的第一件件事，是要要明确告知知员工的权权利与义务务。根据我我国劳动动法规定定，组织和和员工一旦旦形成劳动动关系，须须签订劳动动合同。劳劳动合同应应以书面形形式订立，并并包括以下下条款：(1)劳动合合同期限；(2)工作内内容；(3)劳动保保护和劳动动条件；(4)劳动报报酬；(55)劳动纪纪律；(66)劳动合合同终止的的条件；(7)违反劳劳动合同的的责任。组组织一般都都与新员工
27、工协商一定定的试用期期，以明确确双方的选选择。在试试用期间不不签订正式式的劳动合合同，而代代之以合约约式的临时时合同，内内容可从略略。2.上岗培培训。对新新加入组织织的员工要要进行上岗岗培训，培培训的内容容、形式、时时间等可根根据组织需需要而定，有有关培训的的内容在本本章第6节中还要要介绍。这这种培训直直接关系到到员工上岗岗后对工作作的适应性性及其表现现、全面的的培训是对对员工的一一种鼓励。3.试用期期。员工开开始工作的的最初一段段时期为试试用期，通通过实际工工作确认彼彼此是否适适合。试用用期长短根根据组织政政策有所不不同。试用用期间员工工的基本待待遇、权利利与义务不不变。我国国劳动法法规定：
28、试用期不不得超过半半年。4.正式任任用。试用用期结束后后，要通过过一定形式式通知员工工正式任用用，并正式式签订劳动动合同。7.4 绩效评估估绩效评估是是人力资源源管理的关关键环节。绩绩效评估是是指收集、分分析、评价价和传递有有关员工在在其工作岗岗位上的工工作行为表表现和工作作结果方面面的信息情情况的过程程。简单地说，就就是对员工工在一个既既定时期内内对组织的的贡献作出出评价的过过程。绩效评估是是奖励、薪薪酬调整、职职务升迁等等激励措施施的基础。通通过绩效评评估，能够够起到鼓励励先进、鞭鞭策落后的的作用，激激发员工的的工作积极极性，促进进组织的发发展。通过过绩效评估估，还可以以确定一个个组织及其
29、其成员是否否在最有效效率的状态态下开展工工作，同时时检查组织织的目标是是否得到了了贯彻执行行，以便及及时发现人人职不相匹匹配的情况况，及时进进行调整。通常情况下下，一个非非营利组织织的绩效评评估包括三三个层面：员工的绩绩效评估、项项目主管和和部门主管管的绩效评评估、秘书书长和组织织运作的绩绩效评估。绩绩效评估的的考核者包包括：(11)上级领领导，如员员工的绩效效评估由主主管来主持持，主管的的绩效评估估由秘书长长来执行，而而秘书长的的绩效评估估以及整个个组织运作作的绩效评评估，则应应由理事会会来负责；(2)同级(同事)；(3)下级；(4)自我评评估；(55)受益者者，即组织织提供服务务的消费者者
30、；(6)专设的的绩效评估估小组等。绩效评估的的内容也在在不断发展展。传统的的绩效评估估包括三个个方面的内内容：工作作态度(德德)，工作作能力(能能)，工作作成效(绩绩)。根据博尔曼曼(Borremann)的两因因素论，现现代的绩效效评估包括括任务绩效效和周边绩绩效。所谓谓任务绩效效，就是与与被考核人人员的职责责、任务的的工作结果果直接相联联系，从工工作的数量量、质量和和时效等方方面加以评评价，结合合工作产出出确定衡量量标准；所所谓周边绩绩效，就是是对达成职职责、任务务，以及对对组织运行行有影响的的支持工作作因素，涉涉及对工作作态度、工工作风格、组组织协作、人人员与团队队管理等方方面，用典典型行
31、为描描述来评价价。也有学者提提出操作性性的绩效评评估，在内内容上，包包括以下五五个方面：(1)明确工作作的责任：工作的责责任是否清清楚?任务务是否明确确?(2)检查工工作的结果果：一定的的时期内做做了什么?如何完成成的?完成成的质量如如何?(33)衡量工工作的绩效效：将结果果量化为一一定的指标标，尽可能能进行定量量评估。(4)提出工工作的目标标：在评估估基础上提提出新的工工作目标，包包括短期和和长期目标标。(5)制定工工作的策略略：为实现现工作目标标，须采用用什么手段段和方法?为了有效地地开展绩效效评估，应应注意如下下原则：(1)以部门门为单位分分层分类进进行考核。把把考核对象象分为管理理类、
32、技术术类、专业业类、营销销类等，是是为了使考考核层次更更为清晰，避避免跨类之之间难以评评估的尴尬尬。(2)公开、公公正、公平平原则。绩绩效评估过过程必须清清晰透明，要要公布对每每个人的考考核结果，让让大家明白白。统一的的标准很重重要，但评评估之前还还需要沟通通。(3)民主原原则。在考考核中充分分尊重来自自各方面的的意见和反反馈，有必必要的话，设设立监督和和申述机制制。(4)绩效评评估不算总总账：要把把日常性的的评估和年年度评估结结合起来。在企业的人人力资源管管理中，已已经发展了了丰富的绩绩效评估方方法，这些些方法可供供非营利组组织的绩效效评估参考考使用。这这些方法有有：(1)评级量量表法。这这
33、是采用最最普遍的方方法，由考考核者根据据量表，对对员工每一一个考核项项目的表现现作出评价价和积分，常常用五点量量表。(22)个体排排序法。(3)配对比比较法，把把每一个员员工和其他他员工配对对，分别进进行比较，每每一次比较较时，给表表现好的员员工记“十”，最后统统计每人得得到“十”的个数。(4)基准人人物比较法法，选出基基准员工作作为标准，其其他人员与与之进行比比较。(55)关键事事件记录评评价法。(6)强制分分布法。(7)行为锚锚定等级评评级法，等等等。需要强调的的是，无论论使用哪种种方法，对对组织内的的所有人员员进行绩效效评估后，需需要再进行行绩效评估估面谈。面面谈的主要要目的在于于：(1
34、)对员工工的评估达达成双方一一致的看法法。(2)指出其其优点所在在，点明其其有待改进进的缺点。(3)协商下下一个考核核周期的工工作要点及及绩效标准准。面谈的时候候，需要注注意以下原原则：(11)建立并并维护彼此此的信任；(2)清楚地地说明面谈谈的目的；(3)鼓励员员工说话；(4)倾听而而不要打岔岔；(5)避免对对立与冲突突；(6)集中于于绩效而非非个性；(7)集中于于未来而非非过去；(8)优点和和缺点并重重；(9)该结束束时立即停停止；(110)以积积极的方式式结束面谈谈。在总体上，绩绩效评估应应该注意如如下几个方方面：(11)以相对对轻松的方方式进行，避避免考试的的感觉和压压抑感；(2)客观
35、地地讨论部属属的优缺点点，避免言言过其实；(3)避免把把应该赞美美或批评的的事保留到到下次才提提出；(44)批评中中肯，同时时提出改进进意见；(5)慎重填填写考核表表，并与相相关经理人人员沟通；(6)考核的的真正目的的在于激励励优秀员工工。7.5 授权授权是非营营利组织人人力资源管管理中非常常重要的一一种机制。管理意昧着着一种责任任，管理者者必须对他他部下的成成败负责。但但是，这并并不意味着着管理者因因负责而须须包揽一切切，事必躬躬亲。一个个好的管理理者要懂得得授权。授权是对管管理者的一一种挑战：你能不能能充分信任任你的部下下，以至于于把一件很很重要的任任务交给他他?授权将将在组织内内部形成良
36、良性的互信信和互动，有有利于组织织的治理，同同时促进组组织的成长长，也带动动组织中个个人的成长长。但是授权对对于许多非非营利组织织的领导者者来说，是是一件易说说不易做的的事情。有有时候管理理者不愿意意授权是因因为害怕别别人认为他他(或她)不够负责责，有时候候则是因为为一些其他他的原因：(1)授权很很花时间，与与其教别人人做，不如如自己动手手做；(22)在不能能确定部下下是否有足足够的能力力完成任务务的时候，交交给他不放放心；(33)授权需需要持续的的沟通才能能有效，这这一点很难难做到；(4)管理者者往往掌握握着特殊的的经验、信信息、技术术等，完成成任务可能能比手下人人更容易些些。管理学教授授亨
37、利明茨伯格格分析指出出：只需要要单项专长长的任务容容易授权，但是是，如果任任务需要数数项专长，或或者是需要要管理者掌掌握的特殊殊资源呢?此时管理理者如同神神经中枢一一样，掌握握了珍贵的的资源和发发号施令的的权力，但但是又无法法事必躬亲亲。类似这这样的任务务就需要授授权。管理者往往往陷入这样样的困境，他他们掌握着着所需的知知识，他们们可能是完完成任务的的最佳人选选，或至少少最具整体体观。但是是，随着组组织的发展展，工作任任务会不断断增加，如如果他们不不授权，他他们将会忙忙得焦头烂烂额，同时时又无法尽尽责。以下是一些些关于授权权的基本原原则：1.让授权权成为绩效效评估的一一项内容。如如果你想培培养
38、部下勇勇挑重担的的精神，就就让新任务务成为绩效效评估的一一个目标，让让你的部下下去努力。这这项措施无无疑对授权权的实施是是非常有利利的。2.不要只只授责任，却却不授权力力。要让责责任和相应应的权力一一同授予你你的部下，让让他努力去去做，并有有权力执行行和评估。这这点非常重重要。否则则，得到授授权的部下下将无法开开展工作，最最后的成效效可想而知知。3.要允许许出错，宽宽容公正。错错误在所难难免，只是是不能一再再重复。对对部下出的的错，要宽宽容公正，并并主动承担担责任，同同时给予部部下一定的的指导和支支持。4.不要允允许越权报报告，也不不要越权承承诺。一旦旦授权，要要充分尊重重被授权人人的权威。不
39、不要因为自自己仍然想想保留决策策权，而允允许甚至鼓鼓励他人越越过被授权权人向你报报告，也不不要越权轻轻易向人作作出承诺。5.授权要要掌握员工工的个性差差别。员工工之间的差差别是客观观存在的，管管理者必须须清楚这些些差别。有有些员工可可能很希望望承担更多多的责任，有有的人则会会因此而很很不高兴，并并尽可能逃逃避；有些些员工可能能已经准备备好了承担担责任，有有些则还没没有。授权权的时候，根根据员工的的具体状况况进行授权权，忌讳强强制措施。俗俗话说：强强扭的瓜不不甜。6.授权时时机的把握握。要在有有充足的时时间、精力力和事先准准备的时候候授权；不不要在你没没有时问、顾顾不过来的的时候轻率率地授权。同
40、同时，也要要估计授权权给下属的的责任的大大小，对那那些一定完完不成的任任务不要授授权。7.谨慎授授权。作为为管理者，绝绝不是什么么都能够授授权的。有有些情况下下不宜授权权：(1)当情况况很敏感的的时候；(2)当风险险很高的时时候；(33)当组织织的主要骨骨干都牵涉涉其中的时时候等。7.6 报酬与激激励机制“报酬”和和企业的薪薪酬概念大大致相同，包包括工资、福福利和其他他。工资包括基基本工资、奖奖金和津贴贴、补贴。基基本工资是是根据劳动动者所提供供的劳动的的数量和质质量，按事事先规定的的标准付给给劳动者的的劳动报酬酬，也可以以说工资是是劳动力的的价格；奖奖金是对员员工超额劳劳动的报酬酬；津贴和和
41、补贴则是是对员工在在特殊劳动动条件、工工作环境中中的额外劳劳动消耗和和生活费用用额外支出出的补偿，通通常把与生生产相联系系的补偿称称为津贴，把把与生活相相联系的补补偿称为补补贴。工资资、奖金、津津贴等是直直接以货币币形式支付付的报酬。此此外，还有有包括各种种带薪假期期、各种保保险、住房房补贴、交交通补贴等等在内的问问接支付的的报酬，称称为福利。对于非营利利组织的员员工来说，他他们到非营营利组织工工作，往往往不仅仅是是为了生计计，他们还还为了某种种希望，为为了得到精精神上的满满足和享受受。因此，对对他们精神神上采取一一定的激励励措施也是是非常必要要和重要的的，这也可可以算是对对非营利组组织员工的
42、的一种“报酬”。报酬制度的的设计要求求公平性、外外部平等性性、竞争性性、激励性性、经济性性等。报酬酬管理受到到组织的宗宗旨、文化化的影响，由由此而确定定组织的报报酬管理战战略。根据据报酬管理理战略，确确定组织报报酬的总体体水平，即即采用高报报酬，中等等报酬，还还是低报酬酬等。报酬是组织织用以激励励员工的基基本因素。非非营利组织织的专职员员工和企业业的职工、政政府的公务务员一样，需需要运用报报酬机制来来调动其积积极性。关关于非营利利组织的报报酬水平一一直是一个个有争议的的问题，国国内外不少少人主张应应维持低薪薪水平，理理由是非营营利组织的的经费主要要来自社会会捐赠，其其财政基础础薄弱，同同时人们
43、之之所以到非非营利组织织工作，也也愿意牺牲牲部分经济济利益等。但但是我们认认为，作为为非营利组组织，如果果要发展壮壮大，必须须吸引越来来越多的优优秀人才；如果要较较长时间地地留住精英英，必须有有较好的报报酬水平。因因此我们主主张，非营营利组织需需要提倡“以薪养业业”、“以薪养德德”。报酬制度的的制定受到到外在因素素和内在因因素的影响响。(1)外在因因素包括：劳动力市市场的供需需关系和竞竞争状况，地地区和行业业特点与惯惯例，当地地生活水平平，国家的的法令与法法规等；(2)内在因因素包括：本组织的的活动性质质与宗旨、组组织的运作作情况和财财务状况、组组织的管理理哲学等。制制定了报酬酬制度，就就确定
44、了每每一特定职职务或岗位位的具体薪薪酬水平，每每一位员工工个人的具具体薪酬水水平，以及及薪酬的支支付和提升升形式等。制定工资制制度是一个个有序的过过程：(11)需要考考察其他非非营利组织织的工资及及报酬水平平，选取其其中相似组组织的若干干资料，从从中整理出出每个职位位的最高、最最低及平均均工资水平平，结合福福利待遇，即即可作为外外部平等性性的依据；(2)研究制制定组织的的付酬原则则和策略。根根据各个岗岗位的职务务设计和工工作分析，作作出职务评评价(即对对组织中各各个职位的的相对价值值大小进行行评估)；(3)制定详详细的报酬酬结构，包包括工资分分级与定薪薪，工资制制度的执行行、控制与与调整等。职
45、务评价是是个复杂而而困难的过过程，做好好职务评价价是制定合合理的报酬酬体系的关关键。所谓谓职务评价价，就是根根据各种工工作中所包包含的技能能要求、努努力程度要要求、岗位位职责和工工作环境等等因素，对对组织中各各个职位的的相对价值值大小进行行评估。通通过职务评评估确定工工作的相对对价值，使使得不同的的职务之间间可以进行行比较，并并作为设定定工资的基基础。职务务评价的方方法有：1.排序法法。依据“工作复杂杂程度”等总体指指标对每个个职位的相相对价值予予以排序。2.分类法法。将各种种工作与事事先设定的的一个标准准进行比较较，根据职职位的相似似性进行分分类，通常常每类中再再分级。3.因素比比较法。把把
46、工作所需需的技能、努努力、责任任、工作条条件等逐一一比较，以以加权的方方式综合，这这是一种量量化的排序序法。4.因素计计点法。把把多个报酬酬因素分为为若干个等等级，按照照工作的实实际情况，对对每个因素素的各种情情况进行计计点，这是是一种复杂杂的量化职职位评价技技术。奖金并不以以职务评价价为基础，而而是以阶段段性的员工工绩效考核核为基础。奖奖金反映的的是员工近近期的、一一时性的贡贡献与绩效效。适时的的奖金激励励是工资制制的有效补补充。通过过奖金能肯肯定员工的的努力，维维持员工的的工作热情情，不断激激发他们的的创造性。福利也是报报酬的重要要组成部分分，其形式式可以是金金钱与实物物，也可以以是服务机
47、机会与特殊殊权利。福福利不以员员工对于组组织的相对对价值来评评定，也不不以员工的的当前贡献献为基础。通通过福利，满满足的是员员工多方面面、多层次次的需求。经经常使用的的福利类型型有：住房房福利、交交通福利、饮饮食福利、教教育培训福福利、医疗疗保健福利利、离退休休福利、带带薪休假、文文体旅游、咨咨询服务、其其他生活福福利等。除了报酬以以外，非营营利组织有有特色的激激励因素在在于非金钱钱、非物质质的东西，这这种激励是是非常重要要的。赫茨茨伯格认为为非营利组组织中除报报酬之外最最重要的五五个激励因因素是：(1)成就感感；(2)成就得得到肯定；(3)工作本本身；(44)责任感感；(5)个人的的成长与进
48、进步的机会会。他的研研究表明：激励员工工最重要的的办法是改改变工作内内容，让工工作本身变变得更具有有挑战性和和激发性。其其具体建议议是：减少少对员工的的控制；增增加员工对对工作的责责任；在必必要的时候候重组工作作，使之更更有意义；扩大员工工的自主范范围，让他他们自己决决定如何完完成工作；增加工作作任务和工工作量；让让每个人创创造性地设设计自己的的工作内容容，成为该该领域的专专家。建设一个良良好的组织织氛围和文文化，也是是激励机制制中不可或或缺的部分分。组织内内部的互信信、互动、互互助和经常常的沟通，以以及民主、透透明、公正正的管理政政策，是激激发员工士士气、形成成团队精神神的重要条条件，只有有在此基础础上才能实实行有效的的人力资源源管理。7.7 培训与管管理人员开开发培训是非营营利组织适适应环境变变化、提升升员工素质质、开展能能力建设的的重要环节节，也是人人力资源管管理的核心心内容之一一。所谓培训，是是指给员工工传授其完完成本职工工作所必需需的知识、技技能、能力力和态度的的过程。对对员工进行行培训的主主要目的有有两个：一一是向员工工传授技能能，二是强强化组织宗宗旨并塑造造组织文化化。