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1、第七章、非营利组织的人力资源管理本章我们来学习非营利组织的人力资源管理。人力资源管管理是非非营利组组织内部部管理的的基本职职能之一一。非营营利组织织的人力力资源包包括有酬酬员工和和志愿者者两大类类，人力力资源管管理理应应涵盖这这两类人人员。鉴鉴于志愿愿者管理理的重要要性，本本书第88章将单单独论述述。因此此，本章章所讨论论的人力力资源管管理主要要是以有有酬员工工为对象象，介绍绍有关的的人力资资源管理理的基本本内容。人力资源管管理的对对象是人人。人是是非营利利组织最最宝贵的的资源，对对人的管管理是一一切管理理的核心心。著名名管理大大师彼得得杜拉克克称：“管理的的真谛在在于它是是一门关关于人的的学
2、问”，而人人力资源源管理就就是这门门学问的的引论。非营利组织织的人力力资源管管理要比比企业的的人力资资源管理理做起来来更困难难。因为为非营利利组织的的员工不不仅是为为了生计计而工作作，更是是为了一一种理想想而来。这这是非营营利组织织人力资资源管理理最大的的优点，但但也造成成了组织织的任务务格外沉沉重：既既要激励励大家的的工作热热情，又又要赋予予工作以以特殊的的意义(Druuckeer，19990)。本章从上述述观念出出发，紧紧扣非营营利组织织的特性性，阐述述非营利利组织人人力资源源管理的的基本知知识。全全章分为为八节：第1节从人人力资源源管理及及其历史史演变来来介绍非非营利组组织人力力资源管管
3、理的特特点；第第2节说明明非营利利组织的的人力资资源配置置及其主主要角色色；第33节介绍绍非营利利组织的的员工录录用；第第4节阐述述作为非非营利组组织人力力资源管管理重要要环节之之一的绩绩效评估估；第55节讨论论授权；第6节说明明非营利利组织的的员工报报酬和激激励机制制；第77节介绍绍培训和和管理人人员开发发；第88节简述述非营利利组织的的员工职职业生涯涯规划。本章要点点非营利组组织和企企业一样样，其人人力资源源管理的的核心内内容包括括招人、用用人和留留人，但但非营利利组织具具有较高高的理想想性，强强调通过过人力资资源管理理实现组组织的宗宗旨。非营利组组织的人人力资源源管理面面对的是是三个层层
4、面：领领导者、管管理者、执执行者。管管理者的的主要职职能包括括计划、组组织、识识人善用用、引导导和控制制五个方方面。非营利组组织员工工录用包包括四个个主要环环节：人人力资源源规划，工工作分析析，招聘聘，录用用。绩效评估估是人力力资源管管理的关关键环节节。绩效效评估是是对员工工在一个个既定时时期内对对组织的的贡献作作出评价价的过程程。通过过绩效评评估，能能够起到到鼓励先先进、鞭鞭策落后后的作用用，激发发员工的的工作积积极性，促促进组织织的发展展。授权是非非营利组组织人力力资源管管理中非非常重要要的一种种机制；一个好好的管理理者要懂懂得授权权。非营利组组织同样样需要向向其员工工支付报报酬，这这和企
5、业业的薪酬酬概念大大致相同同，包括括工资、福福利和其其他。除除报酬外外，非营营利组织织有特色色的激励励因素在在于非金金钱、非非物质的的东西。培训是非非营利组组织适应应环境变变化、提提升员工工素质、开开展能力力建设的的重要环环节，非非营利组组织对员员工的培培训主要要有两个个目的：一是向向员工传传授技能能，二是是强化组组织宗旨旨并塑造造组织文文化。非营利组组织应该该帮助员员工进行行职业生生涯规划划，并对对认同其其组织宗宗旨的职职业生涯涯发展进进行管理理。7.1 人力资资源管理理和非营营利组织织所谓人力资资源，笼笼统地说说，指的的是能够够推动国国民经济济和社会会发展的的、具有有智力和和体力劳劳动能力
6、力的人的的总和，包包括数量量和质量量两个方方面。非非营利组组织的人人力资源源管理，指指的是这这样一个个过程：为了实实现组织织的宗旨旨，利用用现代人人力资源源管理理理论，不不断获得得人力资资源，并并对所获获得的人人力资源源进行整整合、调调控及开开发，给给予各种种形式的的报酬，从从而有效效地加以以开发利利用并使使之可持持续发展展的过程程。从根根本上来来说，人人力资源源管理是是实现组组织宗旨旨的一种种手段，所所以也可可以说人人力资源源管理就就是利用用人力资资源实现现组织宗宗旨的过过程。人力资源管管理源于于英国的的劳动管管理，并并经由美美国的劳劳动人事事管理演演变而来来。200世纪880年代代初，人人
7、本主义义管理凸凸显，人人力资源源管理应应运而生生。人力力资源管管理和早早期的人人事管理理有很大大的区别别，人事事管理一一般限于于事务性性的工作作，不涉涉及组织织的决策策，地位位较低，而而人力资资源管理理更具战战略性、未未来性和和整体性性。人力力资源管管理从简简单的事事务性工工作转为为为实现现组织的的宗旨而而建立一一个人力力资源规规划、开开发、利利用与管管理的系系统，人人力资源源主管出出现在组组织的高高层领导导中，参参与组织织的战略略决策。现代人力资资源管理理和开发发，突出出“人”的核心心地位，强强调以刺刺激、激激励和引引导人的的行为为为主要任任务，促促使组织织的人力力资源发发挥最大大的效能能。
8、其内内涵涉及及组织开开展活动动和组织织自身发发展中的的招人(人力资资源规划划、工作作分析、招招聘和选选拔录用用)、用用人(培培训、考考核、职职业生涯涯规划)、留人人(组织织宗旨、文文化、激激励、适适当的薪薪酬)等等重要的的方面。在过去，人人力资源源管理一一向在企企业中使使用，非非营利组组织很少少谈及。在在非营利利组织中中，更多多谈到的的是志愿愿、奉献献、爱心心、公益益等概念念，许多多组织认认为志愿愿的成分分大于雇雇用，不不愿意采采用以雇雇用为基基础的人人力资源源管理。但但是组织织管理严严峻的现现实，使使非营利利组织不不得不向向企业学学习，重重视如何何管人的的技术。因因为非营营利组织织的管理理者
9、同样样不愿意意看到如如下现象象：(11)吸收收一个不不合适的的人来从从事工作作，出现现高的流流动率；(2)属下下员工工工作不尽尽力；(3)在无无效的面面谈上浪浪费大量量的时间间；(44)属下下员工感感觉到自自己得到到的报酬酬和组织织中的其其他人相相比不公公平或不不公正；(5)由于于缺乏对对员工的的培训而而使组织织效率受受损，等等等。而而人力资资源管理理能够有有效地解解决这些些问题。非营利组织织的人力力资源管管理同样样是招人人、用人人和留人人，这些些是和企企业人力力资源管管理相同同的地方方，可以以向企业业借鉴。但但是，非非营利组组织具有有较高的的理想性性，其员员工带着着他们的的价值观观和理念念进
10、入组组织，对对组织和和主管有有着比对对企业更更高的期期待，这这使非营营利组织织的人力力资源管管理显得得更为复复杂。管管理得好好，可使使员工在在组织的的宗旨下下团结在在一起，产产生强大大的向心心力；管管理不好好，则组组织只会会成为满满足少数数个人愿愿望的工工具，对对组织帮帮助不大大，相反反会分散散资源不不利于发发展。非营利组织织人力资资源管理理的目标标是：吸吸引、招招募合适适的潜在在员工；激励员员工；留留住所需需的员工工；提高高组织效效率，改改进工作作质量；帮助员员工在组组织内发发展。特特别需要要强调的的是：以以人为本本的人力力资源管管理要求求把人视视为核心心资源，非非营利组组织必须须把帮助助员
11、工在在组织内内的发展展作为人人力资源源管理的的重要目目标，以以激励其其发挥潜潜能。人人力资源源管理的的长远目目标在于于为组织织的生存存、可持持续发展展、竞争争力和较较强的适适应性提提供充足足的人力力资源。7.2 非营利利组织的的人力资资源配置置及角色色任何一个组组织都需需要根据据自身的的资源状状况和工工作的需需要，来来决定用用什么人人、用多多少人和和怎么用用人。用用人的决决策可以以说是一一个组织织最终的的控制。工工作人员员的素质质、表现现及其积积极性的的发挥，决决定了一一个组织织的绩效效和能力力。所以以有人说说，有什什么样的的人就有有什么样样的组织织(萧新新煌，220000，p.2008)。在
12、非营利组组织中，有有理事、专专职员工工和志愿愿者三种种基本人人员，他他们各司司其职、各各尽其能能，分别别扮演不不同的角角色，发发挥不同同的作用用。只有有这样，一一个非营营利组织织才能有有效运作作。一般般来说，理理事会成成员并不不拿报酬酬，具有有志愿性性，也可可归为志志愿者。按照非营利利组织人人力资源源的配置置格局和和角色特特点，一一个组织织大体可可以分为为三个基基本层次次：一为为领导层层，负责责决策和和指导；二为管管理层，负负责配置置和组织织资源；三为执执行层，负负责落实实和完成成工作。其其中领导导层和管管理层是是非营利利组织人人力资源源配置的的核心。关于领导层层的功能能和作用用，在本本书的第
13、第4章“领导决决策”中已经经作了详详细的介介绍。这这里主要要谈谈管管理者的的角色定定位。非营利组织织在人事事结构上上较之政政府与企企业趋于于扁平化化、网络络式。一一个组织织的管理理层通常常包含了了三种角角色：秘秘书长、部部门主管管、项目目主管。管理层的主主要职能能包括五五个方面面：1.计划(Plaanniing)。按照照组织宗宗旨和目目标提出出并贯彻彻具体的的行动计计划，实实现目标标。2.组织(orgganiizinng)。有有效配置置资源，合合理分工工负责，划划定成员员的责权权并进行行监督、指指导。3.识人善善用(sstafffinng)。选选择好员员工，以以适定岗岗，以岗岗划线，以以线授权
14、权。4.引导(dirrecttionn)。对对部下的的工作进进行有效效地领导导、培训训、辅导导、协调调等。通通过引导导，使每每天的工工作和计计划协调调一致。5.控制(conntroolliing)。评估估工作绩绩效和成成果，实实行有效效奖罚，激激发员工工的积极极性。非营利组织织的人力力资源管管理主要要针对有有酬员工工和志愿愿者展开开。虽然然本章只只讨论有有酬员工工的人力力资源管管理，但但是这并并不是说说志愿者者管理独独立于非非营利组组织的人人力资源源管理，志志愿者管管理也是是人力资资源管理理的一部部分，只只不过考考虑到对对有酬员员工的人人力资源源管理和和企业比比较接近近，而志志愿者管管理则更更
15、具特色色，分开开来讨论论更容易易阐述清清楚。事事实上，在在实际的的非营利利组织的的人力资资源管理理中，常常常并不不设立专专门的志志愿者管管理部门门，而是是统一地地将这部部分职能能归属于于人力资资源管理理部门。7.3 员工录录用非营利组织织的人力力资源管管理始于于员工的的录用。它它包括四四个主要要环节：人力资资源规划划，工作作分析，招招聘，录录用。7.3.11 人人力资源源规划人力资源规规划是录录用员工工的基础础，只有有明确了了人力资资源规划划，才可可能对所所需的工工作岗位位进行工工作分析析，进而而找到合合适的员员工。人力资源规规划是指指根据组组织的宗宗旨和近近期的战战略目标标，科学学地预测测组
16、织在在未来环环境变化化中人力力资源供供给与需需求的状状况，制制定必要要的获取取、利用用、保持持和开发发人力资资源的策策略，确确保组织织对人力力资源在在数量上上和质量量上的需需求，使使组织和和个人的的长远利利益得到到保证。人力资源规规划不是是可有可可无的，人人力资源源规划对对于组织织的健康康发展极极为必要要。这是是因为：1.非营利利组织中中的职位位空缺是是经常的的现象，需需要对人人员的补补充作出出规划；2.流动率率的存在在，需要要经常录录用新人人；3.非营利利组织的的活动往往往以项项目的形形式开展展，临时时性很强强，需要要提前作作出规划划；4.人力资资源规划划可以减减少不确确定性。人力资源规规划
17、的内内容包括括总体规规划和单单项业务务规划两两个方面面。总体体规划是是有关规规划期内内人力资资源开发发与利用用的总目目标、总总政策、实实施步骤骤及总预预算的安安排。单单项业务务规划包包括：人人员补充充计划、人人员使用用计划、升升降职职计划、教教育培训训计划、薪薪酬计划划等。一一旦人力力资源计计划制定定以后，各各项工作作按照计计划进行行。制定人力资资源规划划需要经经过信息息收集、人人力资源源需求供应预预测、制制定单项项业务规规划等步步骤。信信息收集集是为进进一步的的规划做做准备，包包括本领领域内的的人才情情况、劳劳动力市市场、竞竞争环境境等外部部环境信信息，以以及本组组织发展展战略、项项目活动动
18、、人力力资源现现状、离离职率、员员工流动动状况等等内部环环境信息息。根据据这些信信息，就就可以作作出人力力资源需需求的短短期和长长期预测测，及人人力资源源的内部部供给、外外部供给给预测，使使用的方方法包括括主观判判断法、工工作负荷荷法、趋趋势预测测法、多多元回归归分析法法等等。根根据收集集到的信信息作出出分析和和预测，制制定出具具体的人人力资源源获取、使使用、保保持等策策略，以以指导组组织的人人力资源源管理。最最后，在在本期员员工录用用完毕时时，相关关信息必必须反馈馈给人力力资源规规划部门门，研究究人力资资源规划划是否精精确，实实施的计计划是不不是达到到目标，以以备下一一次制定定规划时时作出调
19、调整。7.3.22 工工作分析析一个组织在在用人时时，首先先要考虑虑的是：要人来来干什么么?这就就要进行行工作分分析。工作分析是是指对组组织中某某个特定定工作职职务的目目的、任任务或职职责、权权力、隶隶属关系系、工作作条件、任任职资格格等各种种相关信信息进行行收集与与分析，以以便对该该职务的的工作作作出明确确的规定定，并确确定任职职者资格格的过程程。工作分析是是招人的的前提，只只有明确确了组织织的需要要才能决决定录用用什么样样的人。工作分析的的具体内内容包括括以下八八个方面面：1.哪一个个职位需需要人?名称是是什么?2.需要工工作多久久?在职职期限如如何?3.工作的的重要性性如何?4.做什么么
20、和如何何做?最最好列出出每一项项工作的的内容、要要求、责责任及所所花的时时间比率率。5.工作开开始前需需要具备备什么样样的教育育水平?需要进进行怎样样的培训训?6.说明组组织内各各项主要要工作和和职位的的相互关关系，最最好给出出简明的的图示。7.说明工工作在组组织内部部和组织织外部需需要联络络、接触触的入或或组织。8.其他需需要担负负的辅助助性工作作。实际上，工工作分析析不仅仅仅在招聘聘员工时时使用，也也应用于于其他情情况。当当出现以以下情况况时，就就需要进进行工作作分析：(1)需要要招聘新新员工时时，发现现很难确确定用人人的标准准；(22)缺乏乏明确完完善的书书面职位位说明，对对岗位的的职责
21、和和要求不不清楚；(3)虽然然有书面面的岗位位说明，但但与实际际工作的的情况不不符，很很难按照照它去实实施；(4)经常常发生推推矮扯皮皮、职责责不清或或决策困困难等现现象；(5)刚刚刚经过了了组织机机构和工工作流程程的调整整；(66)当需需要对员员工进行行绩效考考核时，发发现没有有根据岗岗位确定定考核的的标准；(7)当需需要建立立薪酬体体系时，发发现无法法将各个个职位的的价值进进行评价价。工作分析首首先需要要收集信信息。信信息的来来源包括括：书面面资料、任任职者的的报告(新职位位则没有有此项)、同事事的报告告、直接接观察。收收集信息息由工作作分析的的专家或或工作任任职者、上上级主管管来承担担。
22、工作分析的的方法包包括：(1)非结结构性方方法，如如访谈法法、观察察法、参参与职务务法、利利用工作作日志等等；(22)半结结构性方方法，如如关键事事件法；(3)结构构性方法法，如任任务调查查表、功功能性工工作分析析、工作作分析问问卷(PPAQ)等。工作分析最最后形成成工作描描述和工工作规范范两个文文件，具具体说明明工作的的物质特特点和环环境特点点，工作作内容与与特征，工工作职责责与权力力，工作作目的与与结果，工工作标准准与要求求，工作作时间与与地点，工工作岗位位与条件件，工作作流程与与规范，以以及任职职者所需需的条件件等等。7.3.33 招招聘招聘是实现现组织目目标的战战略过程程，通过过招聘，
23、组组织将那那些符合合本组织织宗旨和和文化，并并能在本本组织中中施展才才华从而而获得成成功的人人们吸引引进来。招招聘同时时也是一一个和竞竞争对手手过招的的过程，可可以借机机宣传组组织，扩扩大组织织的影响响力。招聘应该坚坚持公开开、公平平、公正正的原则则。成功功的招聘聘可以减减少离职职率，为为组织输输入新生生力量，支支持非营营利组织织活动的的展开。影响招聘的的因素包包括内部部因素和和外部因因素两个个方面。内内部因素素包括：待聘岗岗位的性性质、组组织宗旨旨和文化化等；外外部因素素包括：法律法法规、竞竞争对手手情况、人人才供应应情况等等。招聘的一般般原则有有二：一一是要找找最合适适的人，而而不是最最好
24、的人人；二是是要明确确到底需需要什么么样的人人?应该该具备什什么资格格与技术术?招聘应是一一个有序序的过程程。招聘聘的一般般程序，在在上述工工作分析析的基础础上，包包括以下下七个步步骤：1.报名。通通过适当当的渠道道(电话话、网络络、当面面等)，让让符合条条件的人人前来报报名。2.答复。与与所有的的报名者者保持联联系，就就报名结结果及时时答复对对方，以以免有损损组织形形象。3.审查。经经过事前前审查，挑挑选较合合适的人人选。4.考试。按按照实际际需求的的不同，选选择不同同的方式式、内容容进行考考试，一一般为书书面考试试。5.面试。注注意“交流”、“对话”和“倾听看看法”，有效效的面试试包括如如
25、下环节节：(11)计划划安排：对面试试的目的的、方式式、时间间、场所所、人员员及程序序等，都都要事先先作出有有计划的的安排。(2)联系系沟通：事先与与面试者者建立定的联联系，有有利于面面试的顺顺利进行行。(33)提出出问题：可以结结构式或或非结构构式两种种方式提提出问题题，但问问题要简简捷、明明确；尽尽量避免免集中于于一个人人提问。(4)结束束面试：直接告告诉对方方时间已已到、结结束面试试。不要要给承诺诺，告诉诉对方面面试后的的下一个个步骤。每每次面试试后应立立即给予予评分。(5)复试试：复试试是针对对通过第第一次面面试的人人所采取取的复审审，一般般进入复复试即为为选用对对象。6.考察。可可通
26、过正正面或侧侧面，或或经由候候选人推推荐介绍绍，或从从候选人人周围获获取信息息，考察察了解候候选人有有关情况况，通常常采取书书面、电电话、访访谈等方方式，借借以作出出全面的的判断。7.通知。对对录取者者和未被被录取者者，都要要发出正正式的通通知。对对录取者者，要告告知其报报到的时时间和要要求；对对未被录录取者，要要明确通通知其未未被录取取。需要强调的的是，不不要陷入入这样一一个误区区：招聘聘是录用用新人，应应该从组组织外部部招聘。实实际上，招招聘的渠渠道包括括组织外外部和组组织内部部，而且且往往在在组织内内部能找找到更为为合适的的人选。在在组织内内部招聘聘，具有有如下优优点：(1)员工工有被承
27、承认感，能能提高其其积极性性和绩效效；(22)减少少离职率率；(33)提高高员工对对组织的的忠诚度度，使之之能长远远考虑管管理问题题；(44)对员员工的了了解比较较深人，减减少风险险；(55)节省省招聘成成本和时时间。所所以，尽尽管存在在面窄、易易近亲繁繁殖等缺缺点，内内部招聘聘的应用用还是很很广泛。内内部招聘聘主要通通过提升升、工作作调换、内内部人员员重新聘聘用的形形式进行行。7.3.44 录录用一旦接到录录取道知知，即被被确认录录用为该该组织的的员工。录录用程序序一般包包括：1.签订合合同。录录用新员员工后的的第一件件事，是是要明确确告知员员工的权权利与义义务。根根据我国国劳动动法规规定，
28、组组织和员员工一旦旦形成劳劳动关系系，须签签订劳动动合同。劳劳动合同同应以书书面形式式订立，并并包括以以下条款款：(11)劳动动合同期期限；(2)工作作内容；(3)劳动动保护和和劳动条条件；(4)劳动动报酬；(5)劳动动纪律；(6)劳动动合同终终止的条条件；(7)违反反劳动合合同的责责任。组组织一般般都与新新员工协协商一定定的试用用期，以以明确双双方的选选择。在在试用期期间不签签订正式式的劳动动合同，而而代之以以合约式式的临时时合同，内内容可从从略。2.上岗培培训。对对新加入入组织的的员工要要进行上上岗培训训，培训训的内容容、形式式、时间间等可根根据组织织需要而而定，有有关培训训的内容容在本章
29、章第6节中还还要介绍绍。这种种培训直直接关系系到员工工上岗后后对工作作的适应应性及其其表现、全全面的培培训是对对员工的的一种鼓鼓励。3.试用期期。员工工开始工工作的最最初一段段时期为为试用期期，通过过实际工工作确认认彼此是是否适合合。试用用期长短短根据组组织政策策有所不不同。试试用期间间员工的的基本待待遇、权权利与义义务不变变。我国国劳动动法规规定：试试用期不不得超过过半年。4.正式任任用。试试用期结结束后，要要通过一一定形式式通知员员工正式式任用，并并正式签签订劳动动合同。7.4 绩效评评估绩效评估是是人力资资源管理理的关键键环节。绩绩效评估估是指收收集、分分析、评评价和传传递有关关员工在在
30、其工作作岗位上上的工作作行为表表现和工工作结果果方面的的信息情情况的过过程。简单地说，就就是对员员工在一一个既定定时期内内对组织织的贡献献作出评评价的过过程。绩效评估是是奖励、薪薪酬调整整、职务务升迁等等激励措措施的基基础。通通过绩效效评估，能能够起到到鼓励先先进、鞭鞭策落后后的作用用，激发发员工的的工作积积极性，促促进组织织的发展展。通过过绩效评评估，还还可以确确定一个个组织及及其成员员是否在在最有效效率的状状态下开开展工作作，同时时检查组组织的目目标是否否得到了了贯彻执执行，以以便及时时发现人人职不相相匹配的的情况，及及时进行行调整。通常情况下下，一个个非营利利组织的的绩效评评估包括括三个
31、层层面：员员工的绩绩效评估估、项目目主管和和部门主主管的绩绩效评估估、秘书书长和组组织运作作的绩效效评估。绩绩效评估估的考核核者包括括：(11)上级级领导，如如员工的的绩效评评估由主主管来主主持，主主管的绩绩效评估估由秘书书长来执执行，而而秘书长长的绩效效评估以以及整个个组织运运作的绩绩效评估估，则应应由理事事会来负负责；(2)同级级(同事事)；(3)下级级；(44)自我我评估；(5)受益益者，即即组织提提供服务务的消费费者；(6)专设设的绩效效评估小小组等。绩效评估的的内容也也在不断断发展。传传统的绩绩效评估估包括三三个方面面的内容容：工作作态度(德)，工工作能力力(能)，工作作成效(绩)。
32、根据博尔曼曼(Booremman)的两因因素论，现现代的绩绩效评估估包括任任务绩效效和周边边绩效。所所谓任务务绩效，就就是与被被考核人人员的职职责、任任务的工工作结果果直接相相联系，从从工作的的数量、质质量和时时效等方方面加以以评价，结结合工作作产出确确定衡量量标准；所谓周周边绩效效，就是是对达成成职责、任任务，以以及对组组织运行行有影响响的支持持工作因因素，涉涉及对工工作态度度、工作作风格、组组织协作作、人员员与团队队管理等等方面，用用典型行行为描述述来评价价。也有学者提提出操作作性的绩绩效评估估，在内内容上，包包括以下下五个方方面：(1)明确确工作的的责任：工作的的责任是是否清楚楚?任务务
33、是否明明确?(2)检查查工作的的结果：一定的的时期内内做了什什么?如如何完成成的?完完成的质质量如何何?(33)衡量量工作的的绩效：将结果果量化为为一定的的指标，尽尽可能进进行定量量评估。(4)提出出工作的的目标：在评估估基础上上提出新新的工作作目标，包包括短期期和长期期目标。(5)制定定工作的的策略：为实现现工作目目标，须须采用什什么手段段和方法法?为了有效地地开展绩绩效评估估，应注注意如下下原则：(1)以部部门为单单位分层层分类进进行考核核。把考考核对象象分为管管理类、技技术类、专专业类、营营销类等等，是为为了使考考核层次次更为清清晰，避避免跨类类之间难难以评估估的尴尬尬。(22)公开开、
34、公正正、公平平原则。绩绩效评估估过程必必须清晰晰透明，要要公布对对每个人人的考核核结果，让让大家明明白。统统一的标标准很重重要，但但评估之之前还需需要沟通通。(33)民主主原则。在在考核中中充分尊尊重来自自各方面面的意见见和反馈馈，有必必要的话话，设立立监督和和申述机机制。(4)绩效效评估不不算总账账：要把把日常性性的评估估和年度度评估结结合起来来。在企业的人人力资源源管理中中，已经经发展了了丰富的的绩效评评估方法法，这些些方法可可供非营营利组织织的绩效效评估参参考使用用。这些些方法有有：(11)评级级量表法法。这是是采用最最普遍的的方法，由由考核者者根据量量表，对对员工每每一个考考核项目目的
35、表现现作出评评价和积积分，常常用五点点量表。(2)个体体排序法法。(33)配对对比较法法，把每每一个员员工和其其他员工工配对，分分别进行行比较，每每一次比比较时，给给表现好好的员工工记“十”，最后后统计每每人得到到“十”的个数数。(44)基准准人物比比较法，选选出基准准员工作作为标准准，其他他人员与与之进行行比较。(5)关键键事件记记录评价价法。(6)强制制分布法法。(77)行为为锚定等等级评级级法，等等等。需要强调的的是，无无论使用用哪种方方法，对对组织内内的所有有人员进进行绩效效评估后后，需要要再进行行绩效评评估面谈谈。面谈谈的主要要目的在在于：(1)对员员工的评评估达成成双方一一致的看看
36、法。(2)指出出其优点点所在，点点明其有有待改进进的缺点点。(33)协商商下一个个考核周周期的工工作要点点及绩效效标准。面谈的时候候，需要要注意以以下原则则：(11)建立立并维护护彼此的的信任；(2)清楚楚地说明明面谈的的目的；(3)鼓励励员工说说话；(4)倾听听而不要要打岔；(5)避免免对立与与冲突；(6)集中中于绩效效而非个个性；(7)集中中于未来来而非过过去；(8)优点点和缺点点并重；(9)该结结束时立立即停止止；(110)以以积极的的方式结结束面谈谈。在总体上，绩绩效评估估应该注注意如下下几个方方面：(1)以相相对轻松松的方式式进行，避避免考试试的感觉觉和压抑抑感；(2)客观观地讨论论
37、部属的的优缺点点，避免免言过其其实；(3)避免免把应该该赞美或或批评的的事保留留到下次次才提出出；(44)批评评中肯，同同时提出出改进意意见；(5)慎重重填写考考核表，并并与相关关经理人人员沟通通；(66)考核核的真正正目的在在于激励励优秀员员工。7.5 授权授权是非营营利组织织人力资资源管理理中非常常重要的的一种机机制。管理意昧着着一种责责任，管管理者必必须对他他部下的的成败负负责。但但是，这这并不意意味着管管理者因因负责而而须包揽揽一切，事事必躬亲亲。一个个好的管管理者要要懂得授授权。授权是对管管理者的的一种挑挑战：你你能不能能充分信信任你的的部下，以以至于把把一件很很重要的的任务交交给他
38、?授权将将在组织织内部形形成良性性的互信信和互动动，有利利于组织织的治理理，同时时促进组组织的成成长，也也带动组组织中个个人的成成长。但是授权对对于许多多非营利利组织的的领导者者来说，是是一件易易说不易易做的事事情。有有时候管管理者不不愿意授授权是因因为害怕怕别人认认为他(或她)不够负负责，有有时候则则是因为为一些其其他的原原因：(1)授权权很花时时间，与与其教别别人做，不不如自己己动手做做；(22)在不不能确定定部下是是否有足足够的能能力完成成任务的的时候，交交给他不不放心；(3)授权权需要持持续的沟沟通才能能有效，这这一点很很难做到到；(44)管理理者往往往掌握着着特殊的的经验、信信息、技
39、技术等，完完成任务务可能比比手下人人更容易易些。管理学教授授亨利明茨伯伯格分析析指出：只需要要单项专专长的任任务容易易授权，但但是，如如果任务务需要数数项专长长，或者者是需要要管理者者掌握的的特殊资资源呢?此时管管理者如如同神经经中枢一一样，掌掌握了珍珍贵的资资源和发发号施令令的权力力，但是是又无法法事必躬躬亲。类类似这样样的任务务就需要要授权。管理者往往往陷入这这样的困困境，他他们掌握握着所需需的知识识，他们们可能是是完成任任务的最最佳人选选，或至至少最具具整体观观。但是是，随着着组织的的发展，工工作任务务会不断断增加，如如果他们们不授权权，他们们将会忙忙得焦头头烂额，同同时又无无法尽责责。
40、以下是一些些关于授授权的基基本原则则：1.让授权权成为绩绩效评估估的一项项内容。如如果你想想培养部部下勇挑挑重担的的精神，就就让新任任务成为为绩效评评估的一一个目标标，让你你的部下下去努力力。这项项措施无无疑对授授权的实实施是非非常有利利的。2.不要只只授责任任，却不不授权力力。要让让责任和和相应的的权力一一同授予予你的部部下，让让他努力力去做，并并有权力力执行和和评估。这这点非常常重要。否否则，得得到授权权的部下下将无法法开展工工作，最最后的成成效可想想而知。3.要允许许出错，宽宽容公正正。错误误在所难难免，只只是不能能一再重重复。对对部下出出的错，要要宽容公公正，并并主动承承担责任任，同时
41、时给予部部下一定定的指导导和支持持。4.不要允允许越权权报告，也也不要越越权承诺诺。一旦旦授权，要要充分尊尊重被授授权人的的权威。不不要因为为自己仍仍然想保保留决策策权，而而允许甚甚至鼓励励他人越越过被授授权人向向你报告告，也不不要越权权轻易向向人作出出承诺。5.授权要要掌握员员工的个个性差别别。员工工之间的的差别是是客观存存在的，管管理者必必须清楚楚这些差差别。有有些员工工可能很很希望承承担更多多的责任任，有的的人则会会因此而而很不高高兴，并并尽可能能逃避；有些员员工可能能已经准准备好了了承担责责任，有有些则还还没有。授授权的时时候，根根据员工工的具体体状况进进行授权权，忌讳讳强制措措施。俗
42、俗话说：强扭的的瓜不甜甜。6.授权时时机的把把握。要要在有充充足的时时间、精精力和事事先准备备的时候候授权；不要在在你没有有时问、顾顾不过来来的时候候轻率地地授权。同同时，也也要估计计授权给给下属的的责任的的大小，对对那些一一定完不不成的任任务不要要授权。7.谨慎授授权。作作为管理理者，绝绝不是什什么都能能够授权权的。有有些情况况下不宜宜授权：(1)当情情况很敏敏感的时时候；(2)当风风险很高高的时候候；(33)当组组织的主主要骨干干都牵涉涉其中的的时候等等。7.6 报酬与与激励机机制“报酬”和和企业的的薪酬概概念大致致相同，包包括工资资、福利利和其他他。工资包括基基本工资资、奖金金和津贴贴、
43、补贴贴。基本本工资是是根据劳劳动者所所提供的的劳动的的数量和和质量，按按事先规规定的标标准付给给劳动者者的劳动动报酬，也也可以说说工资是是劳动力力的价格格；奖金金是对员员工超额额劳动的的报酬；津贴和和补贴则则是对员员工在特特殊劳动动条件、工工作环境境中的额额外劳动动消耗和和生活费费用额外外支出的的补偿，通通常把与与生产相相联系的的补偿称称为津贴贴，把与与生活相相联系的的补偿称称为补贴贴。工资资、奖金金、津贴贴等是直直接以货货币形式式支付的的报酬。此此外，还还有包括括各种带带薪假期期、各种种保险、住住房补贴贴、交通通补贴等等在内的的问接支支付的报报酬，称称为福利利。对于非营利利组织的的员工来来说
44、，他他们到非非营利组组织工作作，往往往不仅仅仅是为了了生计，他他们还为为了某种种希望，为为了得到到精神上上的满足足和享受受。因此此，对他他们精神神上采取取一定的的激励措措施也是是非常必必要和重重要的，这这也可以以算是对对非营利利组织员员工的一一种“报酬”。报酬制度的的设计要要求公平平性、外外部平等等性、竞竞争性、激激励性、经经济性等等。报酬酬管理受受到组织织的宗旨旨、文化化的影响响，由此此而确定定组织的的报酬管管理战略略。根据据报酬管管理战略略，确定定组织报报酬的总总体水平平，即采采用高报报酬，中中等报酬酬，还是是低报酬酬等。报酬是组织织用以激激励员工工的基本本因素。非非营利组组织的专专职员工
45、工和企业业的职工工、政府府的公务务员一样样，需要要运用报报酬机制制来调动动其积极极性。关关于非营营利组织织的报酬酬水平一一直是一一个有争争议的问问题，国国内外不不少人主主张应维维持低薪薪水平，理理由是非非营利组组织的经经费主要要来自社社会捐赠赠，其财财政基础础薄弱，同同时人们们之所以以到非营营利组织织工作，也也愿意牺牺牲部分分经济利利益等。但但是我们们认为，作作为非营营利组织织，如果果要发展展壮大，必必须吸引引越来越越多的优优秀人才才；如果果要较长长时间地地留住精精英，必必须有较较好的报报酬水平平。因此此我们主主张，非非营利组组织需要要提倡“以薪养养业”、“以薪养养德”。报酬制度的的制定受受到
46、外在在因素和和内在因因素的影影响。(1)外在在因素包包括：劳劳动力市市场的供供需关系系和竞争争状况，地地区和行行业特点点与惯例例，当地地生活水水平，国国家的法法令与法法规等；(2)内在在因素包包括：本本组织的的活动性性质与宗宗旨、组组织的运运作情况况和财务务状况、组组织的管管理哲学学等。制制定了报报酬制度度，就确确定了每每一特定定职务或或岗位的的具体薪薪酬水平平，每一一位员工工个人的的具体薪薪酬水平平，以及及薪酬的的支付和和提升形形式等。制定工资制制度是一一个有序序的过程程：(11)需要要考察其其他非营营利组织织的工资资及报酬酬水平，选选取其中中相似组组织的若若干资料料，从中中整理出出每个职职
47、位的最最高、最最低及平平均工资资水平，结结合福利利待遇，即即可作为为外部平平等性的的依据；(2)研究究制定组组织的付付酬原则则和策略略。根据据各个岗岗位的职职务设计计和工作作分析，作作出职务务评价(即对组组织中各各个职位位的相对对价值大大小进行行评估)；(33)制定定详细的的报酬结结构，包包括工资资分级与与定薪，工工资制度度的执行行、控制制与调整整等。职务评价是是个复杂杂而困难难的过程程，做好好职务评评价是制制定合理理的报酬酬体系的的关键。所所谓职务务评价，就就是根据据各种工工作中所所包含的的技能要要求、努努力程度度要求、岗岗位职责责和工作作环境等等因素，对对组织中中各个职职位的相相对价值值大
48、小进进行评估估。通过过职务评评估确定定工作的的相对价价值，使使得不同同的职务务之间可可以进行行比较，并并作为设设定工资资的基础础。职务务评价的的方法有有：1.排序法法。依据据“工作复复杂程度度”等总体体指标对对每个职职位的相相对价值值予以排排序。2.分类法法。将各各种工作作与事先先设定的的一个标标准进行行比较，根根据职位位的相似似性进行行分类，通通常每类类中再分分级。3.因素比比较法。把把工作所所需的技技能、努努力、责责任、工工作条件件等逐一一比较，以以加权的的方式综综合，这这是一种种量化的的排序法法。4.因素计计点法。把把多个报报酬因素素分为若若干个等等级，按按照工作作的实际际情况，对对每个因因素的各各种情况况进行计计点，这这是一种种复杂的的量化职职位评价价技术。奖金并不以以职务评评价为基基础，而而是以阶阶段性的的员工绩绩效考核核为基础础。奖金金反映的的是员工工近期的的、一时时性的贡贡献与绩绩效。适适时的奖奖金激励励是工资资制的有有效补充充。通过过奖金能能肯定员员工的努努力，维维持员工工的工作作热情，不不断激发发他们的的创造性性。福利也是报报酬