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1、北京某某公司绩效管理实施细则第一章总则第一条本细细则是在在绩效管管理制度度的基础础上，结结合公司司目前经经营管理理特点而而制定。目目的在于于增强绩绩效管理理的可操操作性，清清晰的指指引管理理者和员员工共同同做好绩绩效管理理工作，使使绩效管管理真正正成为全全员共享享的有效效管理工工具。第二条绩效效管理的的目的首首先是提提高公司司整体绩绩效水平平，建设设性的对对员工工工作进行行评估，以以利于个个人的职职业发展展；其次次是对员员工进行行甄别和和区分，选选拔优秀秀的人才才，推动动员工的的工作循循序渐进进，同时时淘汰不不合格的的员工。在在绩效管管理过程程中避免免停留在在“事后考考核”的基准准上，更更不能
2、使使绩效管管理成为为追究员员工过错错的工具具。第三条根据据事先设设定的目目标，制制定详细细的工作作计划，通通过有效效的绩效效管理来来推动工工作计划划的执行行力度和和效果。第四条人力力资源部部在绩效效管理中中的角色色定位是是为各个个管理部部门提供供管理工工具、进进行绩效效培训、组组织实施施。主要要工作是是培训各各级管理理者，使使其掌握握绩效管管理工具具的使用用方法。第五条各个个管理部部门应在在培训的的基础上上，提高高对绩效效管理的的认识，并并根据人人力资源源部提供供的管理理制度及及模块，实实施绩效效管理。第二章制定定工作计计划第六条工作作计划是是在进行行工作前前，预先先拟定的的具体内内容和步步骤
3、。工工作计划划用来指指导工作作按照设设想有条条不紊的的进行，以以避免工工作过程程中的盲盲目性和和随意性性。第七条工作作计划来来源于工工作目标标，是根根据已确确定的工工作目标标制定明明晰可行行的行动动方案，同同时也是是公司现现阶段绩绩效管理理的主要要内容。第八条根据据工作目目标制定定工作计计划的过过程就是是分析、思思考如何何完成工工作的过过程。在在制定工工作计划划前，应应对工作作目标进进行系统统性的分分析，在在分析的的过程中中要找到到实现目目标的每每一个环环节（细细节），包包括存在在的潜在在障碍，所所需的资资源支持持等。第九条公司司内的工工作计划划类型一一般包括括年度工工作计划划，月度度工作计计
4、划，周周工作计计划三种种。第十条公司司内的工工作计划划层次一一般包括括公司级级计划（A级），部门级工作计划（B级），员工级工作计划（C级）三个层次。第十一条公公司内的的工作计计划内容容一般包包括预算算计划，项项目计划划，工作作治理计计划，例例行工作作计划，管管理计划划六项。第十二条每每项计划划一般包包括实现现的步骤骤及要点点，起止止时间，完完成标准准，负责责人，预预算安排排。第十三条工工作计划划年度计划划的形成成根据对公司司年度目目标的分分析，行行政管理理中心负负责将年年度目标标进行进进一步的的分解。通通过目标标的分解解，将公公司目标标转化为为具体的的内部管管理指标标，并依依据职责责落实到到各
5、个具具体部门门。目标标的分解解过程中中应遵循循以下原原则进行行。1.应完全全覆盖公公司的年年度目标标，不应应出现遗遗漏或目目标稀释释现象。2.当目标标在分解解到各部部门的过过程中无无法界定定或职责责界定不不清时，应应及时进进行梳理理或补充充。3.分解到到部门的的具体指指标分为为四种类类型，即即数字型型（如利利润额）、时时限型（如如竣工日日期）、项项目型（如如行政管管理制度度建设项项目）、混混合型（含含以上两两种以上上）。当当不符合合以上类类型时，应应进一步步分解直直至明确确。4.对于涉涉及到多多个部门门的目标标（如年年利润），应应做更详详细的分分解，直直至落实实到具体体部门，并并指定一一个部门
6、门进行日日常管理理（如财财务部），以以便通过过汇总有有关部门门的完成成进度及及时掌握握目标的的总体进进展。5.分解后后得到的的指标应应做到清清晰、可可操作，并并有必要要的解释释，以加加深对指指标的理理解。6.目标的的分解模模块包括括但不局局限于以以下四个个方面，即即财务指指标、顾顾客指标标、内部部管理、员员工管理理。表中中的具体体指标当当不符合合以上原原则时，应应进一步步分解。财务指标标：是公公司最终终的追求求和目标标，也是是公司存存在的根根本物质质保证。公公司目前前阶段包包括的财财务指标标参照下下表：指标分类具 体体 指 标资产运营总资产周转转率、流流动资产产周转率率、应收收账款周周转率、不
7、不良资产产比率偿债能力流动比率、速速动比率率、资产产负债率率、现金金流动负负债比率率赢利指标净资产收益益率、资资本保值值增值率率、销售售利润率率、总资资产报酬酬率增长能力销售增长率率、资本本积累率率、总资资产增长长率顾客管理理：利润润来自于于顾客，要要提高公公司的利利润水平平，必须须以顾客客为中心心，不断断满足顾顾客需要要，提高高顾客的的满意度度。公司司目前阶阶段包括括的顾客客管理指指标参照照下表：指标分类具 体体 指 标顾客满意度度顾客投诉率率、满意意成本、退退房率顾客开发销售率内部管理理：为了了满足顾顾客需要要公司内内部必须须加强自自身建设设，提高高公司内内部的运运营效率率。公司司目前阶阶
8、段包括括的内部部管理指指标参照照下表：指标分类具 体体 指 标开发流程调研周期、项项目规划划周期、项项目通过过率、项项目获利利率营运流程质量优良率率、工程程一次交交付率、准准时交付付率、成成本控制制、管理理制度建建设售后服务流流程投诉管理、回回访率、解解决效率率员工管理理：提高高公司内内部效率率的前提提是公司司和员工工的学习习和创新新能力。公公司目前前阶段包包括的员员工管理理指标参参照下表表：指标分类具 体体 指 标员工素质员工知识结结构、员员工培训训费用、员员工培训训时间、任任职资格格达标率率、培训训达标率率、培训训率员工生产力力人均利润员工忠诚度度流动率、核核心人员员流失率率、合理理化建议
9、议次数、企企业形象象维护员工满意度度薪酬满意度度、工作作环境满满意度激励员工提升比比率、员员工淘汰汰率原则上每年年12月月20日日前（根根据实际际情况确确定时间间）行政政管理中中心将公公司目标标分解完完成，并并形成书书面材料料发放至至各部门门。各部部门在收收到书面面指标直直至形成成本部门年年度工作作计划的的具体工工作步骤骤如下表表：序号工作项目工 作 侧侧 重 点责任人时间控制组织形式1部门内部讨论指标目标清晰晰度及可可操作性性，经过过努力可可以实现现；职责界界定合理理；潜在的的障碍和和解决的的办法；可以分分解至部部门内每每个岗位位。部门负责人人3个工作日部门会议讨论2组织各部门门讨论指指标逐
10、一解释释公司目目标分解解的思路路；收集必必要的意意见和反反馈，并并分析问问题出发发点，进进行沟通通或解释释；分析并并寻找目目标交叉叉或遗漏漏项目；形成会会议纪要要；安排修修正时间间表。行政管理中中心1个工作日总经理办公会3根据会议纪纪要修正正指标参照会议议纪要并并与行政政管理中中心进行行必要沟沟通；通知部部门内指指标责任任人修正正情况。部门负责人2个工作日部门会议或或座谈4制定年度工作计划按重要且且紧急、重重要不紧紧急、紧紧急不重重要的顺顺序和工工作平衡衡的原则则安排指指标的完完成时间间；找到每每个指标标的实现现关键点点；依据关关键点列列出每个个指标的的工作安安排；根据工工作安排排制定工工作的
11、具具体步骤骤、实现现标准和和时间表表；在均匀匀安排工工作强度度的基础础上，应应适当安安排调剂剂时间，用用来安排排临时并并且必要要的工作作。部门负责人10个工作日部门负责人人组织制定5审核批准能够通过过年度计计划实现现公司的的指标；时间安安排合理理，步骤骤清晰，标标准明确确，有一一定的保保证措施施；在计划划中能够够体现具具体的工工作事项项；内容简简明扼要要、具体体，避免免抽象、空空洞、无无重点、喊喊口号。行政管理中中心5个工作日与部门负责责人座谈谈6下发执行统一以公公文形式式下发；部门组组织学习习；部门负负责人根根据年度度计划的的内容，划划分出各各项工作作的时间间段，并并分解到到具体岗岗位。行政
12、管理中中心2个工作日部门会议月计划的的形成1.月计划划的内容容一般由由两部分分组成，一一部分来来自于年年度工作作计划的的总体安安排和分分解，以以支持部部门年度度计划的的实现；另一部部分是公公司内外外环境的的变化所所产生的的新工作作或调整整工作，来来自于公公司总经经理办公公会或部部门协调调会。2.月计划划的类型型分为部部门月度度计划和和员工月月度计划划两类。3.月计划划由部门门负责人人组织制制定，由由主管副副总经理理审核，无无主管副副总经理理由总经经理负责责审核。月月计划应应遵循以以下原则则进行编编制：计划的内内容中应应包括工工作的目目的、负负责人和和协助者者、期限限及完成成日期、完完成的方方法
13、或方方案、必必要的预预算、完完成的标标准、潜潜在的障障碍（具具体参照照统一模模块）；计划的内内容应按按重要且且紧急、重重要不紧紧急、紧紧急不重重要、不不重要不不紧急的的顺序进进行排序序，并以以部门的的工作特特点为依依据，相相对的归归纳为关关键工作作和非关关键工作作两项；原则上员员工月度度工作计计划在部部门计划划制定完完成并通通过的基基础上进进行编制制，以保保持上下下工作内内容和方方向的一一致性；每一级计计划管理理者（审审核人）应应清楚，通通过执行行者的努努力在规规定的时时间内能能够实现现计划；月度工作作计划一一般不超超过8项项，包含含4-66项关键键工作和和2-44项非关关键工作作，如果果偶尔
14、超超过8项项可视为为正常，当当经常性性的超过过时，应应分析具具体的原原因，寻寻求改进进措施；计划的实实现标准准应在工工作前制制定完成成，作为为衡量工工作计划划完成情情况的重重要依据据；跨月度的的工作计计划，应应在计划划开始的的月份制制定总体体完成时时间表（不不必体现现在月度度计划中中，但审审核人应应要求计计划制定定人提供供），清清晰界定定每月的的进度，保保持计划划连续性性。4.各部门门月度工工作计划划从制定定直至审核核通过，具体工工作步骤骤如下表表：序号工作项目工 作 侧侧 重 点责任人时间点组织形式1召开总经理理办公会本月工作作完成情情况总结结；安排下下月工作作重点；存在的的障碍和和拟订解解
15、决办法法；承诺完完成计划划的标准准和时间间；会议纪纪要。行政管理中中心本月25日日上午99:000总经理办公会2制定月度工工作计划划分解并对对比年度度工作计计划；工作重重要性排排序；找到实实现工作作的关键键点；围绕关关键点进进行分析析，划分分具体工工作步骤骤；列出时时间表和和实现标标准；部门内内进行必必要的沟沟通；部门负责人本月28日日下午117:000部门负责人人组织制定3审核批准对比总经经理办公公会会议议纪要；对比计计划管理理原则；必要的的沟通。总经理副总总经理1个工作日下级上报4备案执行审核人签签字后的的计划；行政管管理中心心备案；分解至至部门内内各个岗岗位。部门负责人1个工作日部门内座
16、谈5员工月度工作计划根据岗位位职责进进行分解解；部门负负责人与与责任人人进行沟沟通；对协作作的工作作，确定定负责人人和协作作者。各个岗位员员工下月2日上上午10:000个人制定6审核批准深度和范范围覆盖盖部门月月度工作作计划；杜绝工工作的重重叠或空空白；责任清清晰、标标准明确确、步骤骤合理；必要的的保证措措施；琐碎工工作得到到落实。部门负责人下月2日下下午177:000下级上报周计划的的形成1.周计划划是对月月计划的的进一步步分解和和落实，为为月计划划的顺利利实现提提供过程程中管理理。2.周计划划分为部部门周计计划和员员工周计计划。3.各部门门负责人人根据副副总经理理的总体体安排（无无主管副副
17、总经理理由总经经理安排排）和月月度工作作计划，编编制部门门周工作作计划。从从部门周周工作计计划直至至员工周周计划的的编制完完成，执执行以下下工作步步骤，如如下表：序号工作项目工 作 侧侧 重 点责任人时间点组织形式1部门周计划划根据月计计划的工工作步骤骤，寻找找具体的的方法和和途径；工作的的先后顺顺序；安排每每天的工工作任务务；报总经经理或主主管副总总经理审审批，同同时下达达到各岗岗位工作作人员。部门负责人每周六上午午11:00部门负责人人制定2员工周计划划根据岗位位职责将将部门周周计划进进行落实实；确定工工作任务务的先后后顺序；安排每每天的工工作任务务和行程程；报部门门负责人人审批。员工每周
18、六下午午17:00员工上报3备案行政管理理中心将将各个部部门周工工作计划划进行备备案；部门负负责人将将部门内内各个岗岗位周工工作计划划进行备备案；确定工工作的监监督点。行政中心、部部门负责责人每周一上午午9:000下级上报第十四条各各级计划划的编制制按公司司提供的的标准模模块格式式，对于于不能理理解清楚楚的格式式，应在在获得必必要的解解释后再再填写。第三章工作作计划管管理第十五条工工作计划划管理是是对各级级工作计计划和完完成标准准进行检检查、评评判、汇汇总的过过程。行行政管理理中心是是工作计计划的过过程管理理部门。第十六条工工作计划划管理权权限1.公司级级年度工工作计划划由总经经理负责责，部门
19、门级年度度工作计计划由主主管副总总经理负负责。2.部门月月度工作作计划由由部门负负责人负负责，员员工月度度工作计计划由具具体岗位位员工负负责。3部门周计计划由部部门负责责人负责责，员工工周计划划由具体体岗位员员工负责责。第十七条计计划的检检查内容容包括：1.按照制制度规定定的时间间、格式式、内容容编制计计划；2.计划内内的工作作开展情情况，避避免发生生遗漏现现象；3.按照计计划要求求的时间间点，对对比实际际的工作作进度；4.按照计计划的实实现标准准检查工工作完成成质量5.为纠正正实际工工作与计计划之间间的偏差差所采取取的有效效措施。第十八条计计划的进进展、完完成情况况评判包包括：1.根据实实施
20、计划划前所制制定的实实现标准准、进度度为依据据，进行行评判；2.依据标标准对计计划的完完成情况况评定档档次确定定得分；第十九条 计划划的汇总总是指对对周计划划、月计计划、年年度计划划的实际际完成情情况和所所得的分分数进行行统计分分析的过过程。第四章工作作计划结结果考核核第二十条 对工作计计划结果果进行考考核是推推动工作作计划实实现的管管理工具具。人力力资源部部是工作作结果的的管理部部门。第二十一条条 考考核的依依据是根根据计划划汇总的的统计结结果按以以下规定定执行。1.月计划划的完成成情况与与月绩效效薪酬直直接联系系，将按按照计划划汇总得得分，兑兑现每月月的绩效效工资。月度计划统计结果根据所得
21、分数从低到高分为五级（具体见下表），一级最低，五级最高，规定如下：等 级一级二级三级四级五级绩效得分80分以下下80-900分90-1000分100+55分100+110分绩效系数0.70.851.01.一五1.3计算公式标准绩效0.7标准绩效0.855标准绩效1.0标准绩效1.一五五标准绩效1.3计算方式确定每项项计划的的权重；每项计计划的实实现标准准（档次次）和每每档的分分值，一一般不超超过5档档；各级计计划管理理者判定定实现的的档次；根据各各项计划划达到档档次，统统计分数数进行汇汇总；各项计计划的得得分总和和为绩效效得分；查找分分值对应应的级别别，获得得绩效系系数。追求卓越越、突破破现有
22、水水平获得得的加分分；制定计计划时根根据计划划重要程程度，选选择1-2项作作为管理理项；根据描描述的标标准，判判定档次次，计算算得分；各项计计划的得得分总和和为绩效效得分；查找分分值对应应的级别别，获得得绩效系系数。2.月计划划、周计计划工作作结果与与绩效薪薪酬、职职位的联联系按以以下规定定执行。周计划不不与月绩绩效薪酬酬直接发发生联系系，但周周计划的的完成情情况将直直接影响响月计划划的得分分；判定周计计划（指指关键指指标）的的实现情情况只分分为未完完成和完完成两种种情况；员工周计计划的完完成结果果将影响响到部门门负责人人的绩效效薪酬；月计划的的完成情情况同时时影响绩绩效薪酬酬标准值值；按以下
23、具具体规定定执行。工作计划结结果与绩绩效工资资对照表表计划类型情况分类管理规定负责人兑现形式周计划月度中一周周工作计计划未完完成。将在总经理理办公会会或部门门会议上上给予批批评。行政管理中中心部门负责人人周例会月度中连续续两周工工作计划划未完成成。无论月度工工作完成成结果如如何，绩绩效薪酬酬不能列列为四、五五级。人力资源部部部门负责人人本月薪酬月度中连续续三周工工作计划划未完成成。无论月度工工作完成成结果如如何，绩绩效薪酬酬不能列列为三级级（含）以以上。人力资源部部部门负责人人本月薪酬月度中连续续四周工工作计划划未完成成。无论月度工工作完成成结果如如何，绩绩效薪酬酬不能列列为二级级（含）以以上
24、。人力资源部部部门负责人人本月薪酬员工月度中中连续四四周工作作计划未未完成，部部门负责责人无具具体的措措施。部门负责人人绩效薪薪酬不能能列为三三级（含含）以上上。人力资源部部本月薪酬月计划连续两个月月绩效分分数在880分以以下。将在总经理理办公会会或部门门会议上上给予批批评。行政管理中中心部门负责人人总经理办公公会部门会议连续三个月月绩效分分数在880分以以下或年年度内月月度绩效效分数出出现4次次在800分以下下。绩效薪酬标标准值下下调一级级。人力资源部部当月薪酬连续四个月月绩效分分数在880分以以下或半半年内绩绩效平均均分在880分以以下或年年度内月月度绩效效分数出出现5次次在800分以下下
25、。员工降为适适用。部部门负责责人职务务降为员员工级。人力资源部部员工适用表表公司文件连续四个月月绩效分分数在三三级（含含）以上上或连续续三个月月绩效分分数在四四级（含含四级）以以上。绩效薪酬标标准值上上调一级级。人力资源部部当月薪酬连续六个月月绩效分分数在三三级（含含）以上上或连续续四个月月绩效分分数在四四级（含含四级）以以上。绩效薪酬标标准值上上调两级级或考虑虑职务晋晋升。人力资源部部职务晋升或或调整当当月薪酬酬系统内部门门负责人人年度平平均分数数在800分以下下（955分以上上）。主管副总经经理绩效效薪酬标标准值下下调一级级（上调调一级）。人力资源部部当月薪酬3.年度计计划完成成结果与与公
26、司奖奖金直接接联系。详见具体管理办法第五章工作作计划总总结第二十二条条 工工作计划划完成情情况总结结一般包包括周计计划总结结、月计计划总结结、年度度总结三三项。第二十三条条 总总结可采采用座谈谈（沟通通）、总总经理办办公会、部部门例会会和年度度总结大大会等形形式。第二十三条条 周周计划总总结1.周计划划总结的的目的是是协调解解决在实实现月计计划的过过程中出出现的问问题和障障碍，以以保证月月计划能能够顺利利实现。2.周计划划总结的的工作重重点是分分析阻碍碍工作推推进的问问题，迅迅速找到到解决的的办法，把把由此造造成的公公司及个个人损失失降到最最小，达达到排除除困难、补补救措施施得力、顺顺利实现现
27、月度计计划的效效果。3.具体工工作步骤骤规定如如下：会议形式时间控制内容侧重点点达到效果责任人提交材料员工上交周计划总结结每周五下午17:00工作进展展或完成成情况；分析未未完成原原因（外外部）；存在的的障碍；解决办办法；所需资资源或支支持。 找到未按按计划完完成的工工作；找到解解决的途途径，包包括方式式、方法法；补救措措施。员工周计划总结结总经理（或或副总经经理）办办公会每周六上午9:000部门负责人人部门周计划划总结第二十三条条 月月工作计计划总结结1.月工作作计划总总结的目目的是汇汇总各项项工作的的完成情情况，分分析本月月工作出出现的问问题根源源，寻找找解决的的办法和和改进措措施，即即反
28、思过过程。2.月工作作计划总总结的工工作重点点是对员员工或部部门的工工作情况况进行分分析，一一般从工工作技能能和工作作态度两两个角度度来进行行，找到到具体改改进措施施，帮助助员工或或部门提提高综合合能力。工作技能能方面：工作方方式和方方法、时时间管理理、人力力资源管管理、计计划管理理、问题题管理、项项目管理理、专业业知识、业业务操作作规范与与流程。工作态度度方面：对公司司态度、对对部门负负责人态态度、员员工之间间合作态态度、对对公司提提供的工工作环境境和生活活态度、对对工作中中出现问问题的心心态。3.具体工工作步骤骤规定如如下：会议形式时间控制内容侧重点点达到效果责任人提交材料员工上交月计划总
29、结结或部门门例会每月24日日下午117:000总结工作作完成情情况；分析未未完成原原因（外外部和自自身）；存在的的障碍；解决办办法；所需资资源或支支持。 和员工共共同判定定工作计计划完成成结果、等等级；审核员员工对问问题分析析结果正正确与否否；解决问问题办法法的可行行性；通过沟沟通提出出员工的的改进方方向和所所需的外外部支持持。员工月计划总结结总经理办公会每月25日日上午9:000汇报工作作的完成成情况（成成绩和问问题）；从部门门内部角角度和公公司外部部环境分分析未完完成的原原因；改进和和补救措措施。审核未完完成工作作的原因因是否合合理(可可延缓理理由)，确确定改进进和补救救措施；确定所所需公
30、司司高层或或其他部部门资源源支持的的具体事事项；具体落落实事项项和时间间表，形形成纪要要。部门负责人人部门月计划划总结第二十四条条 年年度总结结总结分分为公司司年度总总结和部部门年度度总结，以以公司的的年度下下发通知知为准。第六章附则则第二十五条条 本本细则由由公司人人力资源源部负责责解释。第二十六条条 本本细则自自下发之之日起执执行。第二十七条条 相相关表格格附后。2005年年公司年年度目标标分解表表 20005年年1 月月一五日日目标角度公司年度目目标描述述确定关键指指标指标类型确定责任部部门(负负责部门门打，协助助部门打打O)备注开发部工程部财务部行政中心人力资源财务指标1.公司全全年实
31、现现产值22.8亿亿元1.产值22.8亿亿元数字型OO2.实现税税后利润润25000万元元2.利润225000万元数字型OO3.3.4.4.5.5.6.6.顾客角度1.按合同同工期要要求竣工工1.一期005年55月200日时限型OO2.顾客投投诉率在在2%以以下2.合理投投诉2%以下数字型3.房屋销销售率达达到700%以上上3.售房面面积100万平米米数字型O4.4.5.5.6.6.内部管理1.公司内内部管理理流程顺顺畅、高高效1.建立流流程管理理手册项目型OOOO2.公司初初步实现现表格化化管理2.建立表表格管理理手册项目型OOOO3.健全公公司基本本管理制制度体系系，并开开始运行行3.各系
32、统统建立制制度项目型OOOO4. 4.5. 5.6. 6.员工管理1.绩效考考核制度度运行正正常1.绩效考考核满意意度700%数字型OOOO2.建立激激励机制制2.员工淘淘汰率22%以上上数字型OOOO3.对员工工进行培培训3.培训达达标率995%数字型4. 4.5.5.6.6.其他1.1.2.2.3.3.制表：行政政管理中中心 朱凌凌 审审核： 副总总经理 审批批：总经经理 行政管理中中心部门门年度工工作计划划细分表表 20005年年 1 月 220日目标序号任务描述目标关键点点实现目标的的阶段划划分（每每阶段的的关键工工作）时间控制实现标准第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段1建立内部
33、管管理流程程流程模块沟通阶段起草管理制制度找到通用模模板试行阶段形成手册05年3月月草稿流程手册2对员工实施施培训课题内容培训需求调调查确定课题和和时间进行培训进行培训考考核不达标措施施05年1月月培训课课题达标率955%3分解利润指指标至各各部门利润点创造利润的的关键点点公司成本预预算各点成本控控制措施施汇总控制结结果05年1月月成本预预算可以实际操操作控制制编制：行政政管理中中心 朱凌凌 审核： 副副总经理理 审审批：总总经理 注：后附年年度计划划，其中中包括每每项任务务的详细细步骤、阶阶段性目目标、时时间控制制、工作作的方式式方法、措措施。 行政管理理中心 部门月月度工作作计划（评评分表
34、） 20044年122月2日日序号计划内容描描述权重完成计划的的行动步步骤划分分时间控制完成标准说说明个人调整步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五1员工体检一五分确定体检项项目体检人员名名确定医院组织体检取回体检表表通体检安排在在一五日日体检安排顺顺畅、合合理，无无漏检情情况，体检员工无无缺项现现象。单知进行复检检2组织元旦晚晚会20分确定晚会主主题具体活动项项确定预算和和购置相关物物举办晚会12月300日晚举举行以节俭、热热烈为原原则，安安排好各各个环节节的具体体工作，无无缺项。和时间目和安排节目单品3制定流程管管理制度度30分收集相关数数据编制制度草草召集相关部部指定有关部部修正后以文文件一八日
35、一三三点讨论论制度可行，确确保运行行过的工工作能够够不断积积累为书书面流程程。稿门讨论门试运行形式下发4月工程进度度管理(一层主体封顶)20分审核工程进进度制定控制措措检查实际进进制定纠正措措完成本月进进度一八日一层层柱筋完完22日早88点前回回填土完完成，进进行基础础验收。计划施度施计划5资金平衡计计划一五分确定资金缺缺口制定具体平平上报审批实施资金平平获得资金一五日前上上报措施施以资金回笼笼为主，融融资为辅辅。衡措施衡计划6789潜在障碍：解决办法： 制表：王某某2004年年12月月2审核意见：某某某2004年年12月月3日计划序号123456789合计（1003分）绩效等级部门负责人人审
36、核人步骤一2554565一级王某某2005年年1月22日某某某2005年年1月33日步骤二533一五1083二级步骤三633一八12113三级步骤四一三2220一五一三2四级步骤五一五一五7530302020一五一五85五级卓越加分2053225系数1.一五行政管理中中心部门门员工月月度工作作计划（评评分表） 20004年年12月月3日序号计划内容描描述权重完成计划的的行动任任务划分分时间控制完成标准说说明个人调整任务一任务二任务三任务四任务五1元旦晚会购购置物品品工作20分列出物品进行采购根据需要进进清点数量放放负责运到指指定25日购买买完成物品数量和和质量满满足节目目单要求求，负责责完好无
37、无损的运运送至活活动地点点。明细行加工置整齐地点2完成流程管管理制度度草稿30分和主管沟通通编制制度草草上报主管审审进行修正提交草稿至至主16日下午午5点前前形成5份草草稿，提提交讨论论会进行行讨论。获得信息稿核管办公桌上上38#楼一层层主体封封顶35分3日报审核核后5日报书面面的检查每一个个未按期完成成25日一层层封顶一八日一层层柱筋完完25日下班班前完成成一层混混凝土浇浇筑，并并有保温温覆盖，防防止受冻冻。的进度计划划控制措施分项完成时时间分项的措施施4制定具体资资金平衡衡措施一五分查找下期应应公司帐面余余确定缺口，报报主制定融资和和提交至主管管办14日上午午9点前前形成书面材材料，提提交主管管。付款项、数数额额和应收管，获得信信息应收方案公桌上56789潜在障碍：解决办法：制表：某某某审核意见：某某某2004年年12月月5日岗位：办事事员计划序号123456789合计（888分）绩效等级制表人审核人任务一5253一级王某某2005年年1月22日某某某2005年年1月33日任务二1020一五5二级任务三1221258三级任务四一五25253030一三一三68四级任务五20203035一五