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1、职位分析面面临的问题题及应对策策略关键词：职职位分析、职职位说明书书、人力资资源管理、员员工胜任能能力模型摘要：职位位分析是人人力资源管管理的一项项传统的核核心职能与与基础性工工作，但这这项工作在在企业的实实际应用中中却出现了了诸多问题题，职位分分析的价值值与作用也也被冲淡。本本文从现代代企业职位位分析实际际操作的种种种现状入入手，揭示示企业职位位分析中存存在的误区区与问题，并并在此基础础上进一步步深入研究究了职位分分析及其方方法在新经经济时代所所面临的挑挑战及应对对策略，回回答了职位位分析在人人力资源管管理中当前前的形势与与未来的走走向等问题题。同时，本本文也对员员工胜任能能力研究这这一当前
2、备备受关注的的热点问题题提出了自自己的观点点。职位是组织织的基本单单元，组织织的战略、目目标与计划划最终都要要通过职位位的功能发发挥得到落落实，并以以职位目标标与任务的的达成为实实现手段。职职位分析是是人力资源源管理的一一项核心基基础职能，简简单来讲，它它是一种应应用系统方方法，收集集、分析、确确定组织中中职位的定定位、目标标、工作内内容、职责责权限、工工作关系、业业绩标准、人人员要求等等基本因素素的过程。职职位分析的的主要成果果是形成职职位说明书书及职位分分析报告，前前者既是一一般员工工工作的指南南，也是企企业确定企企业人力资资源规划，员员工能力模模型、考核核薪酬、培培训开发等等人力资源源职
3、能管理理的参考依依据。后者者则是通过过职位分析析发现企业业经营管理理过程中存存在的问题题，为对组组织有效性性的诊断提提供依据。职位分析以以组织中的的职位以及及任职者为为研究对象象，它所收收集、分析析、形成的的信息及数数据是有效效联系人力力资源管理理各职能模模块的纽带带，从而为为整个人力力资源管理理体系的建建设提供了了理性基础础。同时，组组织由各种种各样的员员工角色构构成，通过过职位分析析详细说明明了解、并并从整体上上协调这些些角色的关关系，避免免工作重叠叠、劳动重重复，提高高个人和部部门的工作作效率及和和谐性，奠奠定组织设设计和工作作设计的基基础。从这这个意义上上讲，职位位分析也是是中国企业业
4、走向管理理规范化的的一项基础础性的工作作。一、职位分分析与员工工胜任能力力（Commpeteence）模模型人力资源管管理的核心心是要解决决职位与人人之间的动动态匹配关关系。这也也衍生出了了基于职位位的人力资资源管理与与基于胜任任能力的人人力资源管管理两条思思路。前者者是此领域域的传统路路径，到目目前为止已已经形成了了较为完整整的方法与与流程，包包括信息收收集的方法法、处理数数据的工具具、职位说说明书的模模版等；而而随着人日日益成为企企业经营管管理的核心心，对人的的内在素质质，包括知知识、技能能、行为、个个性趋向、内内驱力等因因素与工作作绩效之间间的联系的的研究日益益深入，基基于胜任能能力的人
5、力力资源管理理越来越受受到理论界界及实践界界的关注。有有的学者甚甚至认为，胜胜任能力模模型将取代代职位说明明书，成为为人力资源源管理的基基础。对此此，笔者认认为：、胜任能能力模型研研究目前还还不甚成熟熟、应用基基础还不够够广泛。应应该看到，职职位分析产产生于泰勒勒的科学管管理时代，经经历上百年年的实践验验证与持续续改进，但但到目前为为止还存在在诸多需要要完善的地地方。可见见任何管理理工具的成成熟，除了了具备理论论与研究基基础之外，还还需要有广广泛的实践践基础与操操作经验的的积累，而而这一点恰恰恰是目前前胜任能力力模型方法法欠缺的地地方。素质质模型在年代最最早在美国国提出，到到目前为止止还只是在
6、在一些管理理基础较好好的跨国大大公司得到到部分的应应用，工具具本身还有有待于理论论体系的进进一步完善善和实践的的检验。同同时，胜任任能力模型型应用中所所用到的行行为事件访访谈、信息息编码、建建模等方法法，其使用用的成效还还在很大程程度上依赖赖于操作者者本身的能能力与经验验，技术门门槛较高，难难以为大多多数人力资资源管理从从业人员和和管理者所所掌握，应应用成本也也很高。这这决定了胜胜任能力模模型在现阶阶段虽然可可以成为人人力资源管管理的一项项新的基础础性工具，但但实际应用用的基础还还不够，还还需进一步步完善。、胜任能能力模型并并没有、也也不能取代代职位分析析在人力资资源管理中中的基础工工具地位，
7、甚甚至胜任能能力模型本本身的建立立离不开职职位分析所所提供的信信息。首先先，从胜任任能力模型型研究过程程来看，从从需要建立立胜任能力力模型的职职位的选取取，到绩效效标准的提提出，到绩绩效出众和和绩效一般般的任职者者的选取，都都离不开通通过职位分分析所得到到得职位目目的、工作作内容和绩绩效标准的的获得；其其次，目前前许多胜任任能力模型型的研究对对象是职类类（如研发发人员、销销售人员）或或职层（如如高级管理理层），而而职类职层层的划分的的依据及标标准需要通通过对职位位要素的分分析与总结结而提取；第三，从从结果来看看，胜任能能力是对职职位说明书书内容的丰丰富，它弥弥补了工作作本身表层层、外向的的特征
8、描述述的缺陷，转转而关注职职位对人的的内在要求求的描述，但但这种要求求也是基于于职位的目目的与要求求而设计的的。因此，从根根本上讲，胜胜任能力模模型是一种种完善人力力资源管理理基础工具具的方法，它它与职位分分析之间相相互补充，共共同构成人人力资源管管理体系建建设的两项项基础性工工作，二者者的根本目目的都在于于提高人与与职位的适适应性、提提高人力资资源开发与与管理的有有效性。二、目前企企业职位分分析中出现现的误区与与问题尽管职位分分析是人力力资源管理理乃至整个个企业管理理系统中基基础性的环环节，对提提高管理的的精确性和和有效性发发挥着重要要的作用，但但职位分析析在企业人人力资源管管理的实际际操作
9、中却却成为最容容易被忽略略的一个环环节。究其其原因，笔笔者认为，并并非是职位位分析本身身不重要，或或者说缺乏乏实践价值值与操作的的可行性，而而是企业职职位分析的的实践过程程中存在的的误区与问问题而导致致职位分析析的价值难难以得到实实现。这些些误区与问问题主要归归结为以下下几个方面面。误区一：职职位分析缺缺乏系统思思考与整体体思维，缺缺乏对战略略、组织、流流程的整体体适应能力力。职位是组织织中的基本本单元，它它存在的价价值在于帮帮助企业实实现整体目目标。职位位目标是组组织目标的的分解和细细化。有效效的职位分分析必须理理顺职位与与组织、组组织目标、目目标实现的的手段之间间的关系。而而这一点，正正是
10、被企业业常常忽视视的原则。问题一：职职位分析缺缺乏战略导导向如前所述，职职位不能脱脱离企业的的战略、文文化、组织织与流程等等而独立存存在和运行行。职位分分析也不例例外。然而而在实际操操作过程中中，许多企企业却将其其本末倒置置，不是遵遵循先确定定战略、组组织与流程程，再开展展职位分析析的逻辑次次序，而往往往是将职职位分析作作为战略、组组织与流程程变革之前前的先导步步骤。因此此，我们常常常看到的的现象则是是，企业在在耗费大量量的资源完完成了职位位分析之后后，才发现现需要进行行战略调整整、组织重重构与流程程再造，既既而伴随着着大规模的的职位变迁迁，原来煞煞费苦心形形成的职位位说明书却却成了形同同虚设
11、的文文档。要以战略为为导向进行行职位分析析并非意味味着企业在在没有进行行战略设计计和组织调调整的情况况下就不能能开展职位位分析。职职位分析一一方面要以以战略为导导向，强调调在职位分分析中明确确地体现职职位对战略略的价值和和贡献，但但另一方面面也要充分分考虑到企企业目前的的组织管理理模式和职职位的历史史与现状。因因此，以战战略为导向向的职位分分析在实际际操作中也也应该是一一个理想与与现实、战战略要求和和职位实际际紧密互动动的过程。问题二：职职位分析不不能适应组组织变革的的需要随着全球化化竞争的到到来，市场场的不确定定性因素日日益影响企企业的生存存和发展。现现代企业的的组织设计计越来越强强调对外部
12、部环境的反反应能力与与灵活性，渐渐进性的组组织优化与与调整逐步步成为企业业日常的管管理模式与与运行方式式的副产品品。在这样样的情况下下，势必要要求职位分分析在稳定定中保持灵灵活，在严严密中保持持弹性，要要求企业根根据不同职职位所受到到的组织变变化的冲击击与影响，来来展开分层层分类的职职位分析。而而大多企业业在进行职职位分析时时却无视这这一点，不不顾职位本本身的特点点，一律强强调职位说说明书的系系统性与稳稳定性，忽忽视职位说说明书的分分层分类与与动态管理理，从而难难以满足持持续的组织织优化的内内在需要和和要求，造造成组织变变革与职位位分析的脱脱节。问题三：职职位分析缺缺乏对流程程的衔接与与磨合现
13、代企业越越来越重视视通过面向向市场与客客户的流程程变革，提提高为客户户创造价值值的能力。作作为流程衔衔接与传递递的节点，任任何职位必必须在流程程中找到自自身存在的的价值和理理由，必须须根据流程程来确定其其工作内容容与角色要要求。这要要求职位分分析必须与与流程相呼呼应。而中中国企业在在开展职位位分析时，大大多缺乏对对流程的系系统分析，没没有把握流流程中职位位与周边的的互动联系系，而是片片面强调对对职位内在在要素的详详尽描述，结结果将完整整的流程分分割得支离离破碎，大大大削弱了了流程的速速度与效率率。这样，就就形成了职职位分析与与流程的脱脱节。误区二：重重结果，轻轻过程职位说明书书是职位分分析的产
14、出出和表现结结果，也是是许多企业业进行职位位分析的主主要目的。但但这仅仅是是职位分析析对企业的的成果价值值，即通过过职位分析析所获得的的信息为组组织与人力力资源体系系的设计提提供基础性性的信息。其其实职位分分析对组织织来讲还有有另一层价价值贡献，即即过程价值值：通过职职位分析，帮帮助企业对对组织的内内在各要素素包括部部门、流程程和职位进进行全面系系统的梳理理，帮助企企业提高组组织及流程程设计及职职位设置的的合理性，并并帮助任职职者形成对对职位及周周边环境的的系统理解解。相比后后者，职位位说明书更更是一种可可见可触的的结果，因因而往往更更容易得到到重视。而而在职位分分析过程中中反映的更更多信息、
15、产产生的更大大价值，却却很少得到到企业的关关注，如通通过职位分分析性称职职位分析报报告，从组组织的微观观分析入手手，研究组组织所存在在的宏观经经营管理问问题。问题四：忽忽视职位分分析过程本本身的价值值与贡献国内大多企企业在开展展职位分析析时单纯用用职位说明明书本身的的形式质量量来评价整整个项目的的价值与意意义，造成成职位说明明书片面追追求文本形形式的美观观与漂亮，最最终成为了了“中看不重重用的花瓶瓶”。缺乏对对真正有效效信息的分分析与关注注，导致耗耗费大量资资源形成的的职位说明明书与职位位分析报告告不能为实实际的管理理决策提供供支持，成成为大量束束之高阁的的本本文件件，职位分分析项目也也成为了
16、毫毫无意义的的“造文件运运动”。问题五：忽忽视对职位位分析过程程的管理与与控制整个职位分分析项目的的效果，在在很大程度度上取决于于对项目过过程的控制制与管理。国国内的大多多企业在进进行职位分分析时一是是片面追求求成果表现现形式上的的美观，忽忽视过程本本身的价值值；二是过过分强调对对外部专家家的依赖，不不去从项目目过程中学学习、研究究；三是由由于缺乏过过程控制的的意识与经经验，从而而造成企业业的内部人人员对整个个项目的参参与不足，进进一步造成成信息失真真、分析肤肤浅，整个个项目流于于形式，整整个项目的的效果大打打折扣。误区三：重重描述，轻轻分析职位分析的的核心环节节在于对职职位要素的的系统分析析
17、，而非对对其进行简简单的罗列列与描述，常常常需要对对信息去粗粗取精、去去伪存真。而而这一点恰恰恰又是国国内企业目目前在职位位分析中的的通病。问题六：忽忽视对工作作职责之间间的内在逻逻辑关系的的系统把握握任何职位的的工作职责责都是一个个有机的系系统，而非非简单的拼拼凑与组合合。对职责责之间内在在逻辑的把把握，一是是有利于形形成对职责责的系统理理解，使任任职者能够够按照职责责的逻辑来来安排工作作，而非无无头苍蝇似似的找不到到头绪；二二是有利于于把握不同同职责对整整体目标的的贡献，找找到努力的的方向，优优化资源的的配置；三三是有利于于找到职责责履行中的的难点，为为绩效的改改进找到突突破口和切切入点。
18、而而目前国内内企业在进进行职位分分析时，一一方面由于于任职者本本身的参与与不够，另另一方面由由于职位分分析人员缺缺乏系统性性的训练，因因而往往难难以形成对对职责逻辑辑的把握，而而仅仅进行行简单的罗罗列与描述述。问题七：忽忽视对职责责与业绩标标准、胜任任能力之间间关系的把把握职位可以看看作一个投投入产出系系统，而员员工的胜任任能力就是是投入，职职责就是过过程，业绩绩标准就是是产出。只只有在对三三者的内在在关系进行行系统分析析的基础之之上，才能能真正实现现胜任能力力与业绩标标准的科学学化与标准准化。但国国内企业在在进行职位位分析时，往往往割裂了了它们的内内在联系，仅仅仅依据感感觉与经验验来建立业业
19、绩标准与与胜任能力力，使得职职位说明书书本身的系系统性、准准确性和可可信度受到到影响，并并进而使职职位说明书书在招聘、录录用、考核核等组织与与人力资源源管理中的的运用受到到限制。 误区四：职职位分析操操作滞后，目目的、方法法、工具之之间脱节在整个组织织与人力资资源管理体体系中，职职位分析是是最为基础础的管理工工具，但同同时也是技技术含量最最高，操作作最难的板板块之一。职职位分析是是否成功在在很大程度度上会取决决于是否能能够采用科科学、实用用的职位分分析技术与与方法。但但另一方面面，由于我我国企业管管理的基础础较为薄弱弱，职位分分析技术的的开发与应应用尚缺乏乏丰厚的实实践土壤，对对职位分析析的研
20、究大大都还停留留于对国外外理论与技技术的引入入，缺乏基基于本土实实践的系统统性的职位位分析理念念、技术与与方法的创创新，致使使中国企业业的职位分分析在假设设系统、框框架体系、技技术方法上上存在着诸诸多矛盾和和问题，在在一定程度度上制约了了中国企业业职位分析析项目的有有效开展。问题八：职职位分析框框架与技术术缺乏假设设系统假设系统是是经济与管管理科学的的前提和基基础，是科科学区别于于经验的关关键要素。职职位分析技技术的假设设系统，是是指在构建建职位分析析技术体系系之前，技技术的构建建者和使用用者对于职职位内在各各要素以及及职位与其其外部环境境要素之间间的相互关关系的抽象象理解。纵纵观西方发发达国
21、家的的各种职位位分析方法法，其背后后都有一套套完整并经经过了检验验的关于职职位的理解解和诠释，从从而保证了了职位分析析方法的系系统性与科科学性。与与此相反，国国内的管理理学者和企企业管理实实践者在对对国外的职职位分析方方法加以引引进、消化化、改进和和创新，以以及开发本本土化的职职位分析技技术时，却却往往忽视视了隐藏在在技术背后后的假设系系统，形成成对技术的的孤立而片片面的理解解，使职位位分析技术术的有效性性大打折扣扣。问题九：职职位分析的的操作缺乏乏明确的目目标导向，造造成方法失失当，成果果缺乏针对对性职位分析在在企业的战战略、组织织与人力资资源管理中中有着非常常广泛的应应用。但另另一方面，由
22、由于任何一一种职位分分析方法都都有其优势势与不足，都只能在一定范围内针对一定的目的而展开，而无法满足组织与人力资源管理的所有要求，如以考核为导向和以薪酬为导向所需要的职位分析的侧重点与方法就不同。因此，必须建立目标导向的职位分析技术，即明确职位分析在本企业运用所要针对的具体目标，在此基础上，确定职位分析信息收集的重点、信息收集与处理的方法、职位说明书的内容与版式。但大多数中国企业对这问题尚缺乏足够的重视，往往将职位分析视为包治百病的良方，不顾企业的病症而胡乱服用，导致职位分析方法失当，信息收集分散，职位说明书缺乏目标针对性。正是这种目目标模糊造造成职位说说明书针对对性的不足足，在很大大程度上导
23、导致了职位位分析在组组织与人力力资源管理理实践中的的应用不够够显著的结结果。问题十：缺缺乏成熟的的职位信息息收集与处处理技术信息收集与与处理技术术是职位分分析技术的的核心。但但在国内企企业所采用用的职位分分析技术中中，职位信信息的收集集与处理技技术还停留留在较为初初级的阶段段。一方面面缺乏定量量化的技术术与方法；另一方面面，对传统统的、定性性的信息收收集与处理理方法（如如观察法、访访谈法、问问卷法）缺缺乏系统性性的总结，职职位分析专专家在实践践中所获得得的经验性性认识还仅仅仅停留于于自身的脑脑海中，尚尚未能进行行总结，以以对人力资资源管理人人员进行有有效的培训训。这导致致职位分析析的效果在在很
24、大程度度上还取决决于职位分分析员的个个人能力及及其对工作作的感性认认识，这是是目前国内内企业中的的职位说明明书形式五五花八门，质质量参差不不齐的重要要原因。上述四大误误区十大问问题在中国国企业中并并不鲜见。对对这些问题题的解决需需要我们对对职位分析析进行新的的系统思考考。思考的的内容包括括但不限于于：作为人人力资源管管理的基础础工具，职职位分析如如何实现与与战略的衔衔接与传递递；职位分分析的动态态与静态管管理，职位位分析与企企业战略转转型、组织织变革与流流程再造的的关系；如如何管理与与控制职位位分析的过过程，职位位分析的流流程、工具具、方法；如何应用用职位分析析的结果等等等。限于于篇幅，本本文
25、在此不不做一一回回答。本文文关注的重重点在于职职位分析在在当代面临临的挑战，用用一种历史史的角度来来分析职位位分析存在在的价值，及及其应该做做出的调整整。三、新经济济对职位分分析提出的的挑战人类社会步步入二十一一世纪，知知识经济已已成为一种种新的经济济形态。知知识创新型型企业的竞竞争环境和和运营模式式发生了根根本性的变变化，同时时也对企业业的战略、组组织与人力力资源管理理产生了巨巨大的冲击击。而职位位分析作为为现代组织织与人力资资源管理的的基础，在在知识经济济时代面临临着巨大的的挑战。知识经济时时代给人力力资源管理理带来的最最大挑战，是是使知识型型工作与知知识型员工工成为企业业价值创造造的主体
26、，进进而成为人人力资源管管理必须把把握的重心心和关键点点。知识型型工作相对对于传统工工作，在工工作内容的的确定性与与重复性、工工作的性质质（个人工工作或团队队工作、专专业性或非非专业性）和和基础、对对技能的要要求、职责责边界、与与周边关系系的协调等等要点上都都发生了变变化。这对对职位分析析本身及职职位分析的的方法二者者都提出了了挑战。（一）对职职位分析本本身提出的的挑战1、职位本本身的不确确性增加职位分析以以职位为研研究对象，它它是对职位位中稳定的的、确定性性的内容规规范化、标标准化的描描述，因此此职位内容容本身的确确定性、可可重复性是是职位分析析的前提。随随着工作本本身从确定定性向不确确定性
27、、从从重复性向向创新性的的转变，职职位内容本本身的变异异程度将大大大增加，职职位说明书书中可以加加以规范和和标准化的的内容将变变得越来越越少。因此此，职位分分析本身的的存在价值值将会面临临严峻的挑挑战。2、更加宽宽泛的职位位界定挖掘并明确确规定某一一个职位工工作与其他他职位工作作之间的内内在差异主要是是职位目标标与职责之之间的不同同是职位分分析的重要要手段。传传统的职位位分析强调调对职位职职责的明确确界定，通通过理清职职位之间的的职责、权权限的边界界来为组织织与管理的的规范化提提供基础。但但是，随着着工作本身身从重复性性向创新性性的变化，知知识型工作作不再强调调这一点，而而是允许、甚甚至鼓励职
28、职位与职位位之间的职职责与权限限的重叠，以以打破组织织内部的本本位主义与与局限思考考，激发员员工的创新新能力与意意识。在边边界模糊的的条件之下下，怎样的的工作内容容（例行的的、还是例例外的，甚甚至以多大大频率例外外的）应该该被包含于于职位说明明书中，将将成为难以以确定的问问题。如何何避免职责责的明确界界定所带来来的进一步步加深任职职者的视野野固化、抑抑制员工的的创造性与与活力的隐隐患？这些些问题都将将对职位说说明书本身身的存在价价值与意义义提出挑战战。3、团队工工作和项目目工作取代代传统的个个人职位从个人工作作向团队工工作，从职职能型工作作向项目型型工作的转转变，使得得知识型员员工对组织织所做
29、出的的贡献不再再仅仅取决决于其个人人直接的工工作成果，而而是依赖于于其所在团团队的整体体工作业绩绩。这种状状况就使得得知识工作作的成果难难以衡量。另另一方面，团团队成员都都是按照角角色界定来来开展工作作，过程难难以监控，团团队成员的的工作交叉叉、职能互互动，团队队之间的成成员交换与与互动，是是团队创造造力的根源源之一。因因此，在团团队中将不不再存在着着固定的、稳稳定的职位位，这样，传传统的职位位分析就是是失去了研研究与分析析的对象。（二）对传传统职位分分析方法所所提出的挑挑战1、传统的的职位分析析方法难以以收集知识识工作的信信息从传统的非非专业工作作转向以知知识为基础础的工作的的，工作的的外显
30、行为为特征逐步步被任职者者的内在思思维过程和和思维创新新所取代。而而传统的观观察法、访访谈法和问问卷法等职职位分析方方法，都是是以对任职职者的行为为特征和外外在工作活活动信息进进行收集为为基础来展展开的。这这些方法在在运用于知知识工作的的分析时，将将难以收集集到职位内内在的、本本质的、核核心的信息息。传统的的职位分析析将面临着着方法失效效的危险。2 、 现代的职职位分析方方法需要扩扩大职位信信息的来源源从上司权力力转向顾客客权力，从从上级协调调转向同级级协调，使使传统的以以对任职者者本人及其其上级进行行调查来收收集职位信信息的方法法，已不能能全面把握握职位的工工作内容与与任职要求求。职位分分析
31、发展的的一大趋势势，是要将将该职位的的内在顾客客与外在顾顾客，业务务流程的上上下游环节节都纳入到到职位分析析的信息来来源之中，形形成对职位位全面的信信息收集与与判断。四、 如何何认识知识识经济时代代对职位分分析的挑战战如前所述的的职位分析析在实践过过程中出现现的问题及及其在新经经济条件下下面临的挑挑战，使职职位分析本本身存在价价值与作用用遭到了质质疑，理论论界和企业业界出现了了“抛弃职位位分析”、“我们不需需要职位说说明书”的呼声：在知识经经济时代，我我们不再需需要职位分分析；为了了与知识经经济接轨，今今天的中国国企业或者者说今天的的高科技企企业需要抛抛弃职位说说明书吗对这些些观点，笔笔者不敢
32、苟苟同，我们们认为中国国企业非但但不能抛弃弃职位说明明书，而是是恰恰要扎扎扎实实的的做好职位位分析这一一基础性的的管理工作作，为管理理的规范化化提供支持持。 （一）职位位说明书仍仍然具有适适用性任何职位的的内在结构构都可以归归结为三个个层次，即即目标、职职责与任务务。这三个个不同的层层次形成了了一个自上上而下逐步步分解的体体系。因此此，所谓工工作内容的的稳定性与与不确定性性，可以从从这三个层层次的稳定定性与不确确定来进行行度量。对传统工作作与知识性性工作内容容的分析对对比也应该该从这方面面来展开。其其中，传统统职位在这这三个层次次上都是稳稳定的、标标准化的，因因此一旦工工作目标确确定之后，完完
33、成这一目目标的手段段、步骤与与方法都被被固化下来来。另一个个极端，知知识性工作作在这三个个层次上都都将变得模模糊，均具具有典型的的不确定性性与不稳定定性，从而而给任职者者本人的创创新留下了了巨大的空空间。但现现实中的工工作介于这这两者之间间，表现在在职位目标标稳定不变变，工作任任务则随着着工作情景景、人员风风格的差异异而存在着着很大的灵灵活性，而而工作职责责的灵活性性与稳定性性则受到职职位类别和和管理层级级的影响。可可见，今天天的企业中中的大部分分工作都是是稳定与不不稳定、确确定性与不不确定的统统一体，虽虽然有的职职位稳定性性更高，有有的职位更更富于变化化，但对于于大多数职职位，还是是可以通过
34、过职位分析析来抓住其其中最为核核心、最为为稳定的部部分，来界界定其工作作内容，从从而形成标标准化/规规范化的职职位说明书书。 （二）中国国企业的管管理困境呼呼唤职位分分析职责重叠、权权限不明，缺缺乏职业化化管理队伍伍，人力资资源管理缺缺乏理性基基础与技术术平台，是是中国企业业经营管理理中存在的的典型问题题。“人人负责责、人人无无责”、 “机构臃肿肿，人浮于于事”管理者与与普通员工工普遍缺乏乏职业素养养，人力资资源管理停停留在传统统人事管理理的阶段，被被大量的缺缺乏价值的的行政事务务性工作缠缠身等现象象得出现，从从一定程度度堵上都源源于以上的的管理困境境。正确的应用用职位分析析的过程及及结果，对
35、对这些管理理困境的突突破有事半半功倍的效效果：第一一，通过职职位分析，明明确职位职职责与权限限，确立职职位之间的的互动关系系，优化职职位设置与与组织流程程，提高组组织效率。其其次，通过过对职位目目标、工作作内容的明明确，规范范对任职者者的任职能能力及行为为方式的要要求，引导导员工职业业规范与职职业意识的的建立，做做到“以此为生生，精于此此道”；最后，职职位分析以以事实分析析为依据，凭凭借系统化化、专业化化的工具、手手段、流程程，构建人人力资源管管理平台，从从而提高人人力资源管管理的理性性程度，提提升人力资资源管理的的战略价值值。五、如何何应对知识识经济时代代对职位分分析的挑战战根据中国企企业的
36、管理理现状，面面对知识经经济时代对对职位分析析本身及其其方法提出出的挑战，职职位分析在在理念与操操作上必须须进行变革革与创新，才才能响应时时代要求，以以不变应万万变。（一） 建建立分层分分类的职位位说明书不同层级、不不同类别的的职位在职职位本身的的稳定性与与不确定性性方面存在在着很大的的差异，稳稳定性较差差，而创造造性要求较较高的职位位对传统的的标准化的的职位说明明书提出挑挑战。因此此，需要根根据职位类类型的差异异来建立分分层分类的的职位说明明书。(二) 建建立交叉互互动式的职职位分析方方法为适应个人人工作向团团队工作、职职能工作向向项目工作作，工作成成果由完全全对上级负负责转向同同时需要对对
37、顾客负责责的转变，在在职位分析析中，不仅仅要收集来来自任职者者本人及其其上级的信信息，同时时，还要收收集来自同同事与内外外部客户信信息。在这这样的前提提下，就需需要建立以以流程为基基础的、交交叉互动式式的职位分分析方法，即即在对某一一职位进行行分析时，不不仅要考虑虑该职位本本身的现状状与职位上上级的要求求，同时，还还要考虑该该职位与同同事之间的的互动以及及该职位与与其他部门门的相关职职位在流程程上的衔接接关系，通通过在职位位分析中树树立流程观观念，将流流程上下游游环节的期期望转化该该职位的目目标与职责责，从而帮帮助组织客客户本位主主义，提高高流程的效效率与效果果，同时，也也有利于组组织在产品品
38、、服务与与管理模式式上的创新新与改进。（三） 建立适适应团队工工作的职位位分析方法法由于知识工工作更加趋趋向于采用用团队而非非个人的工工作方式，因因此职位分分析方法必必须适应提提高团队运运做的内在在要求，并并为团队绩绩效的提升升提供支持持。因此，基基于团队的的职位分析析必须实现现以下几种种转变：用角色分析析来代替职职位分析：团队基于于明确的目目标而产生生，它是一一种面向结结果的组织织。因此，组组织关注的的是团队的的整体输出出而非其内内部各个因因素的个别别输出，这这使得团队队的成员的的任务与职职责范围不不再固定于于一个单点点上，其工工作流程、工工作手段也也不再固定定，而常常常处于变动动之中，并并
39、由一个点点延伸发散散至一个区区间范围。在在团队中往往往不强调调对成员之之间的职责责的明确界界定与区分分，因此宽宽泛的角色色定位比严严格界定的的职位更能能满足个体体及团队整整体的要求求。用角色间分分析来代替替角色内分分析：“整体大于于部分之和和”使团对存存在的价值值和目的，而而这一结果果的产生依依靠团队成成员的协调调与互动、沟沟通与信息息共享，在在交流中突突破个人力力量的限制制完成整体体的目标。团团队绩效依依赖于协同同，而协同同的基础是是要识别不不同的角色色之间在工工作职责与与任务层面面上的相互互依赖性。而而对于这种种相互依赖赖性的分析析则必须通通过分析角角色之间的的流程关系系来实现。用团队素质
40、质结构分析析来代替职职位任职资资格分析：对于团队队而言，单单个成员的的任职资格格将逐步被被团队整体体的素质要要求所取代代，即需要要按照团队队整体目标标实现与团团队绩效提提高的要求求去确定不不同成员之之间如何形形成具有差差异性、互互补性与协协调性的素素质结构。（四）强调调职位说明明书的动态态管理战略转型与与文化再造造是企业适适应不确定定性的市场场环境中和和宏观环境境的必然选选择，这势势必对企业业组织中的的所有要素素造成影响响。职位的的动态性决决定了职位位分析的动动态管理原原则。这一一原则在知知识经济初初露端倪的的时代，在在知识工作作本身缺乏乏稳定性的的前提下，则则显得尤为为重要了。对对职位说明明
41、书的动态态管理，其其核心在于于根据内外外部条件的的变化，及及时地对职职位说明书书进行更新新。然而，职职位说明书书的大规模模调整是费费时费力的的事情，也也难以协调调职位变动动的时机的的不同步与与变动程度度不一致之之间的矛盾盾，因此，笔笔者认为职职位说明书书的管理应应该成为任任职者本人人及其上级级主管的责责任，而非非仅仅是企企业人力资资源管理部部门的责任任。由人力力资源专业业人员向员员工及直线线管理者提提供职位分分析的培训训及示范，培培养他们对对职位说明明书的自我我管理、自自我更新能能力，是更更好的适应应职位动态态要求的一一条捷径。（五）提倡倡“组织公民民行为”（OCB）来来弥补职位位说明书的的不足。职位说明书书对职位要要求的规范范化，并非非解决所有有组织与管管理问题的的灵丹妙药药。现代管管理学已经经证明，员员工对组织织的贡献不不仅来自于于其正式职职责范围内内的绩效与与成果，同同时还要包包括员工超超越其职位位对组织所所创造的价价值，比如如向同事提提供无偿的的帮助、向向组织提出出合理化的的建议、主主动维护组组织的形象象与声誉等等。这些行行为就构成成了员工的的组织公民民行为，它它是对职位位说明书内内在不足的的良好补充充与润滑。