《预算管理制度（DOC32页）45808177155.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《预算管理制度（DOC32页）45808177155.docx（27页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、XX有限公司文件预算管理制度一、 概述一） 目的与依据据为适应现代代企业制度度的要求，规规范公司财财务行为，推推进公司实实施全面预预算管理，根根据中华华人民共和和国公司法法、中中华人民共共和国会计计法和财财政部关关于企业实实行财务预预算管理的的指导意见见、内内部会计控控制规范基本规规范（试行行）和公公司章程等等有关规定定，制定本本财务预算算控制制度度（以下简简称“本制度”）。 本制度适适用于XXX实业有限限公司及下下属子（分分）公司。二） 定义（1）“预预算”指决策的的具体化。公公司为实现现中、长期期规划而对对未来会计计年度的生生产经营活活动及其目目标做出的的预期安排排。（2）“全全面预算控控
2、制”是以预算算目标为基基础制定的的，对公司司经营活动动的各项费费用支出和和成本耗费费进行有效效的检查和和监督，通通过预算目目标和预算算执行结果果的比较及及时发现纠纠正偏差，确确保预算目目标的实现现。三） 预算控制的的内容公司预算控控制的内容容包括预算算编制、预预算执行、预预算调整、预预算分析、评评价与报告告、预算考考核以及监监督检查等等。在预算算管理控制制中应对岗岗位分工与与授权批准准、预算编编制、预算算执行、预预算调整、预预算分析与与考核控制制以及监督督检查等关关键控制点点加强控制制工作。四） 预算管理基基本循环图图公司发展规划、经营总目标；公司业务预测、营销计划；各子公司及各部门工作预期；
3、预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标：考虑各子子（分）公公司工作预预期，结合合总公司战战略发展规规划和总体体业务预测测，参考上上期预算执执行情况和和考评结果果，制定预预算方针，确确定公司预预算目标；预算目标包包括总公司司总目标和和各责任中中心分解目目标的全面面目标体系系，在预算算中主要包包括各项财财务指标及及部分重点点关注的业业务运行指指标；总目标包括括净资产收收益率，息息税前利润润，资产总总周转率等等综合财务务指标，分分解目标包包括子（分分）公司净净资产收益益率，息税税前利润，资资产总周转转率等综合合财务指标标，二级利利润中心的的利润、成成本中心的的生产成本
4、本、各基层层单位的明明细预算目目标项等。考考虑到总公公司业务的的特殊性，暂暂不对收入入中心实行行预算管理理。预算编制/调整：通通过总目标标确定和目目标分解，确确定预算年年度的目标标体系，分分解各部门门预算目标标之后，各各部门根据据公司预算算基本方针针及预算组组织方案，编编制本部门门预算草案案，由各公公司财务部部及总公司司财务部对对各级预算算进行汇总总，并据此此编制损益益预算表、资资产负债预预算表和现现金流量预预算表。年度预算执执行过程中中，可根据据外部环境境的变化、实实际经营情情况与预算算的差异程程度、业务务目标的修修正等因素素的变动，按按照相应的的管理权限限及调整规规范，对年年度预算进进行调
5、整，剩剩余年度的的经营按调调整后的预预算方案执执行。预算执行/监控：各各级责任中中心和基层层业务、职职能部门按按预算标准准开展经营营活动；在预算执行行过程中，为为保证预算算执行的严严肃性和可可控性，通通过计划调调整控制、资资金收付权权限监控、业业务审批权权限监控、部部门预算反反馈报告等等手段来进进行预算执执行和监控控，确保预预算目标实实现；预算考评：预算年度度考评报告告反映了预预算目标的的完成情况况，是下一一年度预算算目标确立立的基础，同同时也是对对部门和员员工进行绩绩效考核的的依据。五） 预算管理控控制目标1.保障总总公司按既既定的战略略规划开展展年度经营营活动，并并为经营计计划的完成成提供
6、保障障体系；2.细化公公司的整体体经营目标标，使其建建立在各部部门和子（分分）公司切切实可行的的预测基础础之上，从从而有助于于监控公司司风险，落落实公司的的长远战略略发展；3.以事前前控制的方方式加强业业务循环的的内部控制制，有效降降低成本费费用；4.及时进进行过程反反馈，加强强事中控制制，了解存存在的差距距和问题并并采取改正正措施，与与绩效管理理体系相结结合，使公公司对于部部门和员工工的考核“有章可循循，有法可可依”；5.鼓励员员工参与制制订全面预预算，加强强员工对公公司战略目目标和基本本政策的关关注，便于于公司管理理层与员工工的及时沟沟通，使各各责任单位位和责任人人按照预算算目标实现现自我
7、控制制，保证目目标利润的的完成。二、预算管管理模式总公司推行行责任预算算模式。责责任预算指指以子公司司为责任中中心，进行行总体目标标分解、预预算编制和和预算执行行考核的预预算模式；预算目标的的汇总和分分解对应各各级责任中中心，并按按责任中心心的特点和和责任范围围，确定可可控部分和和不可控部部分；责任预算可可按责任结结构对预算算期内的各各项资源进进行计划、组组织、分配配，达到对对资源有效效和动态的的配置，以以明确各单单位责任目目标，提供供考核依据据，提高经经济效益；责任中心划分责任范围划定总公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标
8、）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）总公司责任任结构图责任预算将将公司的整整体经营目目标细化，有有助于监控控公司长远远战略的发发展；责任预算要要求各责任任中心按统统一、规范范的格式编编制预算，有有助于统一一预算数据据和计划信信息，提高高计划效率率。三、预算管管理组织及及授权审批批预算组织体体系是预算算推进的主主体与基础础，必须与与公司现行行治理结构构、管理体体制及业务务流程、岗岗位分工、组组织结构相相结合，明明确每一预预算层次和和预算岗位位的权责利利。责任预算的的组织要素素包括：预预算决策机机构、预算算组织机构构、预算编编制执行机机构、预算算监控
9、机构构、预算考考评机构。股东大会对对于公司预预算、决算算具有最高高决策权，并并授权董事事会负责预预算的制定定。股东大大会下设四四层预算管管理机构。一）预算决决策层1.董事会会预算管管理组织性性质：预算算审核机构构，对预算算管理体系系的最高决决策机构董董事会负责责。构成：总公司董董事会成员员，核心高高管层。基本职职能：提出年度预预算管理的的总目标、总总方针；审议总公司司的年度预预算和决算算；审议预算调调整案；其他预算管管理重大事事宜决策。2.总经理理办公会预算管管理组织性性质：预算算决策机构构，预算编编制和调整整的总体平平衡决策。构成：包括总公公司总经理理、董事长长财务助理理、总工程程师、各子子
10、（分）公公司总经理理、总公司司各部门经经理。基本职职能：讨论、审核核、调整部部门上报预预算草案及及整体预算算方案，提提出必要的的改进建议议，确定各各责任中心心和本年度度总目标利利润；负责预算编编制综合平平衡和决策策；预算分解的的月度经营营计划和周周资金计划划的综合平平衡和决策策；预算冲突的的综合协调调；预算执行过过程中超预预算行为的的审批控制制；预算调整决决策和审核核；对财务部门门反馈的预预算执行情情况汇总和和分析报告告进行审查查；预算考评意意见的审核核。二）预算组组织层各级财务部部门预算管管理组织性性质：预算算组织机构构。构成：各级财务务部门负责责预算管理理。基本职职能：各级财务部部纵向接受
11、受总公司财财务部职能能管理，负负责预算组组织工作的的计划和控控制；负责组织各各部门编制制预算，承承担预算目目标汇总和和分解、预预算政策等等上下沟通通的职能；负责预算制制定程序中中对各级预预算编制部部门的预算算编制辅导导；预算冲突的的汇报；预算编制信信息汇总和和财务数据据转换、处处理等工作作。三）预算编编制执行层层责任中心预算管管理组织性性质：预算算编制和执执行机构；构成：包括总公公司的各级级责任中心心（利润中中心、费用用中心和成成本中心），明明确为总公公司各部门门和各子（分分）公司。基本职职能：负责填报预预算报表，参参与编制和和修订预算算和具体分分解年度预预算至月度度经营计划划和周资金金计划；
12、在日常经营营活动中执执行综合平平衡后的预预算，促进进生产经营营完成预算算任务，加加强预算自自律，严格格控制预算算外行为；定期提供预预算实际执执行数据；预算冲突上上报。四）预算监监控及考评评层1.各级财财务部门预算管管理组织性性质：预算算监控和考考评机构。构成：总公司及及子（分）公公司财务部部。基本职职能：预算执行过过程中的常常规审查，履履行预算执执行监督职职能；汇总预算执执行数据，进进行预算执执行差异分分析，形成成预算执行行情况的相相关数据和和报告，向向总经理办办公会和董董事长办公公会反馈报报告；定期形成预预算执行情情况汇总数数据，并进进行整理分分析，为预预算执行考考评提供数数据基础；对各预算
13、执执行部门的的预算执行行情况予以以考评。2.董事会会和总经理理办公会预算管管理组织性性质：预算算监控机构构。构成：总公司董董事会、总总经理办公公会。基本职职能：以预算为依依据进行各各项经营业业务超预算算行为的审审查审批。3. 审计计部门预算管管理组织性性质：预算算监控和考考评机构。构成：总公司审审计部门基本职职能：对预算编制制和组织情情况进行监监控，提出出独立意见见，向董事事长汇报；定期或不定定期进行预预算执行情情况检查，包包括常规和和特定事项项的审查；对年度预算算情况和专专项预算等等提供整体体考评意见见。预算审批人人应当根据据预算工作作授权批准准制度的规规定，在授授权范围内内进行审批批，不得
14、超超越审批权权限；经办人应当当在职责范范围内，按按照审批人人的批准意意见办理预预算工作。对对于审批人人超越授权权范围审批批的预算事事项，经办办人有权拒拒绝办理，并并有时向上上级部门报报告。四、不相容容岗位分离离公司建立预预算工作岗岗位责任制制，明确相相关部门和和岗位的职职责、权限限，确保办办理预算工工作的不相相容岗位相相互分离、制制约和监督督。预算工作不不相容岗位位一般包括括：一）预算编编制（含预预算调整）与与预算审批批；二）预算审审批与预算算执行；三）预算执执行与预算算考核。五、预算目目标体系预算目标是是总公司和和各级责任任中心编制制详细责任任预算的基基本依据，以以责任中心心考核指标标为基础
15、，表表现为综合合的财务指指标结构体体系。总公司的预预算目标体体系由总战战略规划目目标和分解解的各级责责任中心责责任目标两两个层次构构成。1目标制制定权限总公司的总总战略规划划目标由董董事会提出出，股东大大会审议通通过，并根根据实际情情况进行修修正；总公司财务务部根据董董事会的战战略规划目目标，对比比过去年度度预算执行行情况，制制定总公司司一级利润润中心的各各项综合财财务目标；总公司总经经理办公会会根据一级级利润中心心的综合财财务目标向向总公司下下属各公司司分解责任任中心目标标，形成分分解目标草草案；各负责编制制本单位预预算的责任任中心根据据总公司分分解的责任任中心目标标草案，分分别开展确确定自
16、身预预算期责任任目标的工工作；各基层责任任中心根据据部门情况况和上年度度预算执行行情况，编编制本部门门预算目标标草案，并并形成各责责任中心预预算分解目目标草案说说明（对与与总目标分分解一致和和不一致的的说明），向向上层层汇汇总至总公公司财务部部；最终由总公公司总经理理办公会统统一综合平平衡，确定定责任中心心目标，并并向上汇报报至董事会会办公会审审批通过。2.重点预预算目标列列示以下列示了了主要的责责任预算目目标：单位重点预算目目标利润中心ROE（净净资产利润润率）EBIT（息息税前总利利润）净资产增长长率资产现金回回收率费用中心费用率（费费用/营业业收入；费费用/产品品销售收入入；资金费费用率
17、）费用总额单项费用定定额成本中心成本利润率率产品单位成成本产品生产成成本消耗定定额六、预算编编制与调整整一）预算编编制流程图图见附件二）预算编编制流程说说明序号流程说明（一）预算准备阶阶段1董事会根据据当年整体体经营计划划和业务预预期审议预预算年度经经营规划总总目标和基本预算算假设，提提交股东大大会通过后后，以正式式文件形式式下达给总总公司财务务部。2总公司财务务部根据董董事会下达达的预算年年度经营规规划总目标标，制定综综合财务预预算目标草草案（主要要包括净资资产盈利率率、资产增增值率等指指标）和预预算假设。3总公司总经经理办公会会按综合财财务预算目目标草案，结结合本年度度各业务整整体经营预预
18、期，分解解形成初步步责任预算算目标草案案，重点分分解至二级级利润中心心，以正式式文件形式式通过总公公司财务部部向各级责责任中心下下发。4依据初步责责任预算目目标草案，各各隶属公司司财务部门门组织编制制各责任中中心预算目目标草案，同同时提交目目标草案说说明，重点点说明各责责任目标与与总目标分分解不一致致的原因或或修正预算算假设的建建议。5通过财务部部门纵向汇汇总，在总总公司财务务部形成预预算目标草草案，由总总公司总经经理办公会会综合平衡衡，确定预预算目标体体系，上报报董事长办办公会。6董事会对预预算目标体体系进行审审议，必要要的修正，经经股东大会会审批后形形成年度预预算方针的的正式文件件，通过财
19、财务部门下下达。7财务部门根根据年度预预算方针的的要求，制制定预算编编制组织方方案，包括括时间要求求和数据汇汇总等细则则，纵向下下达给各级级财务部门门。8各责任中心心按年度预预算方针和和预算目标标体系的要要求，明确确自身的责责任预算目目标，用以以指导预算算编制。（二）预算编制阶阶段1各级责任中中心根据责责任预算目目标，按照照总公司财财务部的预预算编制时时间进度和和编制标准准等要求，由由下至上编编制预算草草案。2通过财务部部门纵向汇汇总，在总总公司财务务部门初步步审阅责任任中心预算算草案的上上报材料，如如责任中心心的预算草草案与责任任预算目标标体系不一一致，返回回至相应部部门重新编编制；如一一致
20、，则由由总公司财财务部汇总总处理，形形成预算草草案总表。3预算草案总总表上报总总公司总经经理办公会会讨论，总总公司总经经理办公会会负责审核核和提出具具体调整意意见。4经总公司总总经理办公公会审核后后的预算草草案上报董董事会，如如不通过，附附修正意见见，发回各各责任中心心重新编制制；经修正正后的预算算草案再经经以上13步骤，如如得以通过过，形成总总公司年度度预算案。5总公司财务务部将年度度预算案分分解下发各各级责任中中心，作为为日常经营营的预算执执行标准。（三）预算调整阶阶段1总公司总经经理办公会会根据经营营环境等实实际因素的的变化，向向董事会提提出预算调调整议案；该议案的提提请也可根根据下级各
21、各单位的预预算调整申申请表提出出，该申请请须经财务务部签署调调整分析意意见，并经经总公司主主管副总经经理审签通通过；2董事会审议议预算调整整议案，如如并报请股股东大会通通过后发出出预算调整整指令。3总公司财务务部根据预预算调整指指令，首先先调整预算算目标体系系，并向各各级责任中中心下达。4各级责任中中心根据调调整后的预预算调整指指令和预算算目标体系系，调整编编制责任中中心预算。5调整预算的的步骤可参参考预算编编制步骤115。三）预算表表编制和填填报说明1. 预算算编制方法法根据总公司司预算编制制基础，为为了促进总总公司在预预算年度能能够及时按按照实际经经营状况的的变化情况况，实施适适度弹性预预
22、算管理，在在预算编制制方法上，采采取季度滚滚动编制方方式，以季季度阶段性性预算执行行情况的总总结反馈为为基础，及及时对预算算年度剩余余各季度的的预算标准准进行适应应性修正。季度滚动编编制的具体体操作规程程如下：上年末（110月112月）制制定下一年年度全年预预算和第一一季度预算算，同时分分解至13月的月月度计划，并并同时估算算24季季度预算；第一季度结结束前（33月中旬）制制定2季度度预算，并并分解至446月月月度计划，同同时调整334季度度的估算；第二季度结结束前（66月中旬）制制定第3季季度预算，并并分解至779月月月度计划，同同时调整第第4季度估估算；第三季度结结束前（99月中旬）制制定
23、第4季季度预算，并并分解至110122月月度计计划；第四季度结结束前（110月）制制定下一年年度全年预预算和下年年度第一季季度的季度度预算。以以此类推。2. 预算算假设预算假设指指编制预算算时对外部部经营环境境的基本假假设，由董董事会在经经营计划的的基础上，协协调总公司司高管层的的综合意见见后统一制制定，总公公司财务部部负责编制制预算假设设前提，在在预算准备备阶段，各各责任中心心分解制定定责任目标标过程中，可可对预算假假设提出调调整建议，董董事会依据据由下至上上对预算假假设的调整整建议，最最终决定预预算年度的的预算假设设；预算调整可可根据实际际情况较大大偏离预算算假设而提提出，调整整预算案则则
24、可首先调调整预算假假设；预算假设的的主要内容容：主要产产品及原材材料市场行行情、行业业政策和政政府规定、同同业竞争格格局、行业业工资增长长率、银行行利率、税税收政策等等；预算假设为为预算案的的必要组成成部分，与与预算案一一同下发各各单位执行行。3. 预算算表填报说说明3.1一级级利润中心心责任预算报报表：一级利润中中心责任预预算表为总总公司损益益预算表，总总公司资产产负债预算算表和总公公司现金流流量预算表表；数据来源：由二级利润润中心预算算数据和总总公司其他他职能部门门的费用预预算数据汇汇总合并计计算形成；填报人：总公司财务务管理部负负责汇总数数据和具体体编制，财财务部经理理负责审核核。3.2
25、 二二级利润中中心责任预算报报表：二级利润中中心责任预预算表为以以子公司为为基础的二二级利润中中心损益预预算表；数据来源：由二级利润润中心各收收入、成本本、费用中中心的预算算数据直接接计算形成成；填报人：利润中心财财务部负责责汇总数据据和具体编编制，财务务部经理负负责审核。3.3 二二级生产成成本中心责任预算报报表：二级成本中中心责任预预算表为子子公司生产产成本预算算表；数据来源：由各基层生生产成本预预算表汇总总数据填列列；填报人：子公司财务务部负责汇汇总数据和和具体编制制，子公司司总经理负负责审核。3.4 各各级生产成成本中心责任预算报报表：各级成本中中心责任预预算表为生生产成本预预算表、产
26、产品消耗预预算表、生生产消耗预预算表、产产品标准成成本表，产产品消耗定定额附表，以以及库存预预算表中除除应付账款款和现金流流以外的项项目；数据来源：由各基层生生产成本中中心根据销销售预算和和库存商品品库存预期期等情况填填报；各基层生产产成本中心心的预算表表依次向上上汇总；生产成本中中不可控制制部分根据据财务部门门、人事部部门的相关关预算表信信息填报；产品标准成成本表中的的原材料等等物资单价价部分，按按采购部门门的采购预预算单价填填报；产品消耗定定额附表由由生产管理理部门按分分解的生产产成本目标标负责填报报；库存预算表表由生产部部门库管负负责人根据据存货的消消耗和存货货预计水平平等填报。填报人：
27、各级生产成成本中心统统计核算人人员/库管管负责人具具体编制，向向上由各级级生产管理理部门的统统计核算人人员汇总，生生产部负责责人和各子子（分）子子（分）公公司总经理理审核。3.5各级级采购成本本中心责任预算报报表：二级采购成成本中心责责任预算表表为采购预预算表，以以及库存预预算表中的的应付帐款款项及现金金流部分；数据来源：根据生产成成本中心的的原材料等等存货消耗耗情况和库库存预算水水平填报预预算采购量量；根据预算假假设和对预预算年度原原材料物资资的价格预预期填报采采购价；根据物资的的付款预计计情况和结结算政策填填报应付帐帐款各项；根据采购物物资和付款款情况填报报现金流；填报人：二级采购成成本中
28、心统统计核算人人员负责具具体编制，同同时要汇总总采购成本本中心责任任以外的，由由下属子（分分）公司自自采的部分分，各采购购部门负责责人审核；向上由总公公司财务部部汇总，汇汇总数据为为总公司总总经理预算算目标。3.6 各各级费用中中心责任预算报报表：各级费用中中心责任预预算表为管管理费用预预算表、财财务费用预预算表、工工资预算表表；数据来源：各职能部门门根据部门门规章制度度、费用标标准、可控控费用的预预期发生等等填报管理理费用预算算表中的可可控部分；管理费用预预算表中的的不可控部部分根据财财务部门、人人事部门和和总公司财财务部的相相关预算表表信息填报报；各级财务部部门根据融融资规模、融融资费用和
29、和总公司财财务部的相相关预算信信息填报；此外其他责责任中心涉涉及管理费费用的，单单独填报管管理费用预预算表以全全面汇总；各级人事部部门负责按按各级利润润中心填报报的新增员员工计划表表，综合平平衡后形成成员工人数数和工资水水平预期，据据此填报工工资预算表表，并形成成相关数据据附件。填报人：各费用中心心负责具体体编制，向向上由各级级财务部门门的汇总，本本部门负责责人和子（分分）子（分分）公司总总经理审核核。工资表由各各级人事部部门负责填填报，并向向财务部门门汇总。编制说明：费用预算严严格采取零零基预算的的方法，即即所有付现现费用（不不包括职工工工资和福福利）预算算年度的标标准制定不不在上年基基础上
30、按递递增方式获获得目标数数据，而是是根据各业业务或职能能部门本年年度的实际际费用节约约目标、费费用开支性性质和方式式、费用开开支依据的的经济分析析，以及对对有关经济济行为等的的预计情况况，重新设设定相关费费用开销定定额，或重重新根据经经营收入等等相关指标标获得对费费用总额的的预期判断断，编制预预算年度费费用支出的的预算；费用预算按按定额控制制和非定额额控制两种种方式进行行预算编制制和执行控控制，列入入定额控制制的费用项项由总公司司财务部统统一规定，各各下属公司司根据业务务性质不同同可制订有有差异的标标准口径，非非定额性质质的费用（主主要包括业业务经费等等）可考虑虑以业务规规模为基数数制订超额额
31、递减的百百分比上限限。非付现部分分的费用，如如属于长期期资产/递递延资产摊摊销或折旧旧性质的费费用，按总总公司各法法人执行的的会计政策策，预计该该部分费用用的支出情情况。单位定定额计算：对业务招招待费、通通讯费、交交通费等可可采取单位位定额的方方式，以个个人/部门门为最小费费用开销单单位，设定定定额，并并根据定额额计算预算算年度的费费用总开支支。总额判判断：广告告费、运输输费等以预预算年度的的销售规模模、业务量量等营业总总量指标为为基础，按按合理费用用规模等原原则确定相相对比例或或其他配比比/相关关关系，从而而计算预算算年度这些些费用的总总开支。3.7 其其他责任预算报报表：其他预算报报表包括
32、长长期资产预预算表、投投融资预算算表、税金金预算表、其其他业务利利润预算表表、营业外外收支预算算表和总公公司费用摊摊销预算表表；数据来源：长期资产预预算表、投投融资预算算表由总公公司财务部部向总公司司董事会和和财务部收收集预期数数据后填报报；税金预算表表由各级财财务部门根根据供销预预算情况填填报，并向向上汇总至至总公司财财务部；总公司费用用摊销预算算表由总公公司财务部部根据总公公司的费用用预算和分分摊标准填填报；其他业务利利润预算表表和营业外外收支预算算表由总公公司财务部部采集相关关数据填报报。填报人：各级财务部部门根据分分工具体编编制，向上上汇总至总总公司财务务部，财务务总监和总总公司总经经
33、理负责审审核。四） 预算表编制制说明1.公司年年度预算方方案应当符符合公司发展战战略、经营营目标、投投资计划、筹筹资计划和和其他重大大决议。2.公司编编制投资预预算，应当当符合成本本效益原则则和风险控控制要求，在在对投资项项目进行可可行性研究究、论证和和集体决策策的基础上上，合理安安排投资结结构和资金金投放量，严严格控制投投资风险。3.公司编编制筹资预预算，应当当以筹资计计划和资金金需求决策策为基础，合合理安排筹筹资规模和和筹资结构构，审慎选选择筹资方方式，保持持最佳资金金成本，严严格控制财财务风险。4.公司应应当编制预预算大纲和和预算手册册，为编制制预算提供供指引。公司预算大大纲或预算算手册
34、应当当做到内容容完整，指指标统一，要要求明确，权权责明晰。 公司预预算大纲或或预算手册册的内容应应当包括：总纲；上上一年度预预算完成情情况；宏观观经济形势势、行业市市场状况及及单位内部部环境分析析；单位产产业调整计计划、价格格政策及经经营目标；主导预算算指标目标标值及辅助助预算指标标的编制要要求；预算算编制的格格式及内容容体系；预预算编制的的时间进度度安排；预预算编制质质量要求及及相关责任任等。5.公司编编制年度预预算，按照照“上下结结合、分级级编制、逐逐级汇总”的的程序进行行。 预算表编制制说明表序号编制单位预算报表1总公司财务务部总公司损益益预算表总公司资产产负债预算算表总公司现金金流量预
35、算算表注：汇总填填报总公司税金金预算表注：汇总填填报总公司费用用分摊预算算表总公司投资资预算表总公司筹资资预算表2各子（分）公公司财务部部二级利润中中心损益预预算表二级利润中中心销货成成本预算表表生产成本预预算表注：汇总填填报财务费用预预算表税金预算表表其他业务利利润预算表表营业外收入入预算表4各级生产成成本中心产品消耗预预算表生产消耗预预算表产品标准成成本预算表表产品消耗定定额附表库存预算表表5各级采购成成本中心采购预算表表6各管理费用用中心管理费用预预算表7总公司人力力资源部公司人员及及工资预算算总表注：汇总填填报8各子（分）公公司人事劳资部部门公司人员及及工资预算算表五）预算调调整说明预
36、算调整的的权限总公司总经经理办公会会根据预算算执行情况况、实际经经营环境与与预算假设设的偏差、总总公司经营营目标变更更、董事会会追加预算算年度经营营任务、突突发事件等等因素，可可向董事长长办公会提提出预算调调整议案；下属各子（分分）公司也也可提出预预算调整申申请，经财财务部签署署分析意见见后，经总总公司财务务总监审签签，报总公公司总经理理办公会审审批，审批批通过后可可由总公司司总经理办办公会向董董事长办公公会提出预预算调整议议案；董事会决定定是否调整整预算，并并下达预算算调整指令令，总公司司财务管理理部根据指指令编发预预算调整通通知书。2预算调调整期间2.1常规规调整一般半年度度为预算常常规调
37、整期期间，半年年度预算总总结时，根根据对当年年实际经营营状况的重重新判断，由由董事会牵牵头，可对对下半年预预算进行系系统调整，组组织全面的的预算调整整工作；常规调整以以微调为主主，如个别别项目调整整，个别产产品品种调调整，个别别部门费用用调整等。但常规调整整也可能涉涉及全面调调整，即对对产供销、资资金、费用用、固定资资产等各项项目在总公公司内进行行全方位调调整。2.2 非非常规调整整非常规调整整由非常规规事件引发发，在任何何坚持原预预算方案将将严重偏离离实际经营营的情况下下，都可提提出预算调调整，但必必须严格首首先由总经经理办公会会收集信息息详细论证证，再报批批董事会。3. 预算算调整相关关表
38、格预算调整申申请表申请部门： 责任中心代代码： 年 月 日预算项目预算数预算增减额额预算增减幅幅度调整原因部门负责人人： 财务部经理理意见：总公司财务务总监意见见：总经理办公公会意见：董事会意见见：表一预算调整通通知书 年 月月 日日 申请部门：责任中心代代码：预算项目：原预算数预算增减额额调整后预算算数财务部经理理签字财务总监签签字：表二七、预算执执行与监控控1.预算执执行与监控控职责1.1 预预算执行机机构及职责责各责任中心心和各单位位是预算的的执行机构构；实际经营活活动严格执执行分解的的预算案各各项标准；预算执行的的直接责任任人是各责责任中心的的负责人和和各单位的的负责人。预算一经批批复
39、下达，各各预算执行行机构必须认认真组织实实施，将预预算指标层层层分解，从从横向和纵纵向落实到到内部各部部门、各单单位、各环环节和各岗岗位，形成成全方位的的预算执行行责任体系系。公司将年度度预算作为为预算期内内组织、协协调各项生生产经营活活动和管理理活动的基基本依据，将将年度预算算细分为季季度和月度度预算，通通过分期预预算控制实实现年度预预算目标。公司及时组组织预算资资金的收入入，严格控控制预算资资金的支付付，调节资资金收付平平衡，严格格控制支付付风险，以以当加强对对货币资金金收支业务务的预算控控制。 纳入入公司预算的的资金拨付付，按照授授权审批程程序执行。未未纳入公司司预算的支支出项目，不不予
40、支付。虽虽已纳入公公司预算，但但支付手续续不健全、凭凭证不合规规的支出项项目，不得得支付。公司办理实实物资产、对对外投资、工工程项目、采采购与付款款、销售活活动与收款款、成本费费用等业务务，严格执执行预算标标准。 公司司及各责任任中心应健健全凭证记记录，完善善管理制度度，严格执执行生产经经营月度计计划和成本本费用的定定额、定率率标准，加加强监控。公司要建立立预算执行行情况内部部报告制度度，及时掌掌握预算执执行动态及及结果。1.2 预预算监控机机构及职责责预算监控包包含以下方方面的内容容：预算执行监监控：对实实际运营中中各单位执执行预算情情况的监控控；预算制度性性监控：对对预算体制制的合理性性、
41、运行有有效性、效效率性等进进行整体制制度性监控控。2）预算执执行实行四四级监控：一级监控为为预算执行行机构自控控，由各责责任中心的的负责人和和各单位的的负责人负负责具体业业务的预算算标准执行行督促和控控制，根据据本公司的的责任预算算控制资金金及成本的的支出，努努力达成和和超过责任任预算的收收入利润指指标；二级监控为为财务部门门审核监控控，由各级级财务部门门依据预算算标准对预预算执行部部门的各种种经济行为为实施事中中审核，确确保预算执执行机构在在预算标准准框架下运运营；三级监控为为高层审批批监控，由由总经理办办公会、董董事会对各各预算执行行机构的预预算外行为为进行审批批控制；四级监控为为审计部独
42、独立监控，由由监察审计计部通过不不定期抽查查、流程穿穿行测试等等方式对单单笔业务的的预算执行行控制情况况和预算体体系的制度度有效性实实施监控。1.3预算算监控权限限预算监控权权限指各级级监控主体体在预算执执行过程中中各种预算算事项的控控制权限。预算监控权权限的划分分详见下表表：预算执行事事项权限部门预算内行为为预算执行机机构责任人人：经济行行为预算执执行实质审审定；财务部门：对比预算算执行有效效性审核；预算外行为为总公司总经经理办公会会：预算外外行为的合合理性审定定；董事会：预预算外行为为发生的最最终审批。2.费用开开支监控 费用开支监监控主要指指销售部门门发生的办办公业务费费用，以及及其他职
43、能能部门发生生的管理费费用支出；费用开支监监控主要监监控各责任任中心的可可控费用。2.1费用用性质列表表预算表中根根据各部门门的各种费费用可控性性，将可控控费用和不不可控费用用分别列示示下表概括括了管理费费用和物流流费用中的的可控和不不可控费用用。物流费用管理费用费用项目费用项目不可控费用用职工工资职工工资职工福利/社保费职工福利/社保费固定资产折折旧费职工教育费费其他工会经费税金/外部部行政费用用其他可控费用业务招待费费业务招待费费运输费修理费保险费物料消耗广告费办公费差旅费水电费交通费劳务费租赁费差旅费物料消耗交通费办公费运输车辆费费修理费培训费劳保费诉讼费销售佣金咨询费其他劳保用品公杂费
44、外事费董事会会费费审计费其他2.2 预预算费用项项目监控各级财务部部预算管理理员负责根根据预算标标准监控费费用开支。各部门发生生的预算内内费用开支支报销时，持持有关原始始凭证和“费用预算算执行监控控表”，按审批批权限要求求报签。各各级财务部部预算管理理员根据原原始凭证及及签字后的的费用预算算执行监控控表付款。预算外费用用，实行逐逐笔申请制制。即每笔笔预算外费费用均由经经办人持经经部门经理理签字的申申请单，由由审批权限限人审签。2.3 费费用预算执执行监控表表费用预算执执行监控表表预算部门： 开支项项目： 年 月 日 金额单单位：元本期预算额额度累计已付款款尚可使用额额度本次付款部门经理签签字超预算审批批权限人签签字财务部： 填表表人：八、预算考考评与反馈馈1.预算考考评1.1 预预算考评内内容 预预算执行考考评：对各各责任中心心的预算执执行情况进进行考核评评价；预算体制制制度性考评评：对预算算体制的合合理性、运运行有效性性、效率性性等进行整整体制度性性评价。1.2 预预算运行实实行三级考考评：一级考评为为预算执行行机构自